Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний

(Именно наличие ресурсного плана есть то, что переводит наши цели из статуса записочек к Деду Морозу – в статус выполнимых управленческих задач).

8) Все ли стратегические и операционные цели компании декомпозированы в соответствующие проекты? (Если инициативе присвоен статус «Проекта», значит, определены сроки, план и руководитель, иначе инициатива напоминает дрейфующую в море шлюпку «без руля и без ветрил» – каковы ее шансы достичь порта назначения вовремя? – вопрос риторический.)

9) Если бы из long-листа всех проектов, над которыми наша команда трудится в данный момент, нужно было бы сформировать short-лист, оставив лишь пять проектов, наиболее тесно связанных с достижением стратегических целей, какие проекты мы бы оставили?

10) Известно ли сотрудникам, что хорошее произойдет, если мы достигнем целей? А что плохое, если не достигнем?

11) Каждый сотрудник понимает, каким конкретно должно быть его поведение (как должно измениться его поведение), чтобы достичь целей?

12) Скольких целей мы достигли из поставленных в прошлом году?

13) Если ответ на предыдущий пункт – не 100 %, то, знаем ли мы, почему это произошло, и как сделать так, чтобы это не повторилось?

• Личности

В этом пункте следует задать вопросы из блока «Сотрудники» применительно к тем, кто работает в компании на менеджерских позициях, начиная от линейных руководителей, супервайзеров, и заканчивая топами.

Однако личности менеджеров даже важнее, точнее, они – первичны: ценности, цели, стиль коммуникации, манеры, практика использования управленческих инструментов – это то, что каскадируется в компаниях сверху вниз.

Если ваша система управления персоналом «больна» на уровне руководителей, – если вы некачественно их подбираете и интегрируете, часто меняете, не умеете сохранять их лояльность, – шансов отстроить здоровую систему на уровне исполнителей у вас нет.

И, безусловно, речь пойдет о совсем других, управленческих, hard & soft навыках, важнейшие из которых описаны в следующих пунктах и главах.

• Способы управления

Предположим, ваши цели – ясны, и менеджментом занимаются заслуживающие доверия личности. Как они управляют?

1) Знают ли менеджеры, на каком компания этапе жизненного цикла находится компания со всеми плюсами и минусами своего положения? (в некоторых случаях компании умудряются «собрать» минусы нескольких стадий без плюсов)

Фасилитационная идея № 3.

Соберите свой топ-менеджмент на рабочую сессию и подготовьте небольшую презентацию по модели жизненного цикла Адизеса и концепции PAEI[43 - Ицхак Калдерон Адизес – (род. в 1937), преподаватель, бизнес-консультант, автор 24 книг, в том числе ставшего классическим труда «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем». Адизес анализирует развитие компании по разным этапам модели жизненного цикла (зарождение, младенчество, активная деятельность, юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократия, бюрократия, смерть) и предлагает выделить 4 типа руководителей, каждый из которых на разных этапах выполняет разные задачи и по-разному значим: производитель результатов (P, producer), администратор (A, administrator), предприниматель (E, entrepreneur) и интегратор (I, Integrator).].

Разбейте команду на группы по 3–4 человека и попросите каждую команду подготовить ответ на следующие вопросы:

– на каком этапе мы находимся?

– в чем плюсы/возможности этого этапа?

– в чем минусы/опасности этого этапа?

– людей какого типа у нас много/нам не хватает?

Разговор на эту тему может стать достаточно болезненным и привести к неприятным открытиям, поэтому, при подготовке фасилитации, не забывайте сверяться с «Приложением № 3».

2) Сколько процентов усилий менеджеров направлено на то, чтобы уже существующие процессы/системы работали эффективно, а сколько – на построение новых процессов/систем? В идеале эти вещи должны быть сбалансированы между собой: плохо стремительно внедрять все более новые системы, не успевая их отлаживать, но плохо и бесконечно «полировать» старое, не наращивая мощь.

3) Сколько процентов усилий менеджеров направлено на реализацию «принципа Е» (economic value) и «принципа О» (organization capability)[44 - Авторы «теории Е и О» – профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа, «Теория Е» ориентируется, в первую очередь, на достижение финансовых целей, «теория О» предлагает задуматься об организации как о саморазвивающейся системе, о знаниях и мотивах сотрудников и пр. Е-менеджеры чаще мыслят в категориях «увеличить», «добиться», «выполнить», О-менеджеры, скорее, задумываются о «найти», «развить», «способствовать». Руководствуясь похожим принципом, консалтинговая компания McKinsey выделяет две категории показателей эффективности: performance (досл. «исполнение», «производительность») – финансовая результативность, и health (досл. «здоровье») – качество корпоративной культуры, способность генерировать инновации и др.]? Руководствуясь «принципом Е», компании делают то, что экономически целесообразно – ведет к повышению прибыли или капитализации; руководствуясь «принципом О», компании могут принимать экономически нецелесообразные в краткосрочном периоде решения, ведущие, тем не менее, к тому, что организация получает больше более ценного опыта взаимодействия и знаний, «прокачивается» на новом уровне.

4) Удобна ли организационная структура компании, логична ли она? Хорошая организационная структура – это структура достаточно плоская, обеспечивающая хорошую скорость передачи информации и принятия решений, но и достаточно понятная. Всем ли сотрудникам компании известно, кто в каком отделе работает, и чем этот отдел занимается?

5) Эффективно ли менеджеры ставят задачи? «Смартируют»[45 - Речь идет об описании задач по системе SMART, когда каждая задача должна быть S – specific, конкретная + M – measurable, измеримая, + A – achievable, достижимая, + R – relevant, согласованная с целью высшего уровня, + T – time-based, ограниченная временными рамками.] ли они их и разбивают ли их на подзадачи, если задачи верхнего уровня для смартирования сложны?

6) Используют ли менеджеры для организации своей работы и работы своих подчиненных регулярные рутины[46 - Слово «рутина» употребляется здесь в смысле «заведенный и поддерживаемый порядок, прозрачный и привычный».] «Ежедневно – Еженедельно – Ежемесячно – Ежеквартально – Ежегодно»?

7) Есть ли в компании глобальная или локальная «База знаний»? Можно ли сказать, что в ней собраны все, критические для успеха, знания, и с уходом сотрудника компания не теряет ни единицы своего «знаниевого капитала»?

8) Насколько сложна система управления? Может ли она обслужить большее количество управленческих решений?

9) Насколько велика скорость принятия решений? Насколько короткое/долгое время проходит от принятия решения до его внедрения?

10) Как мы могли бы определить наш стиль управления – как директивный? Творческий? Договорный? Армейский? Патриархальный? …Другой?

11) Насколько «аврален» ваш стиль управления, создает ли он много стрессов? Часто ли сотрудникам приходится задерживаться после работы?

12) Описана ли в документе или алгоритме общепринятая корпоративная технология постановки задач, переписки, ведения совещаний, предоставления обратной связи и др.? Есть ли в компании системные процедуры, направленные на то, чтобы обеспечивать совершенствование таких управленческих технологий?

13) Как часто вы прекращаете делать то, что неэффективно или неприятно?

14) Сколько проектов по улучшению качества управления запущено у вас сейчас?

15) Есть ли у нас система сбора обратной связи об эффективности управления, например, оценка 360° и пр.?

• Ценности и культура

Попробуем расшифровать смысл понятия «ценности»: насколько ясно сформулирован у вас и у ваших коллег образ компании в мире и своей жизни – в компании?

Это великий проект, созданный перевернуть мир, и вы – его герои, пропадающие на работе по 12–14 часов? Это funky-бизнес[47 - Funky-бизнес – концепция, описанная в книге шведских исследователей Кьелла Нордстрема и Йонаса Риддерстрале, впервые вышла в 2000 году. Среди основных положений концепции: корпоративный мир должен стать более интересным местом, – местом, где можно быть свободным, где живет талант и рождаются блестящие идеи.], лучшее место на земле, чтобы экспериментировать, учиться и проводить время? Это место, где люди зарабатывают деньги? Это… один и тот же образ у всех?

Важные вопросы:

1) Насколько четко ценностный образ компании сформирован в голове у топ-менеджера/ов?

2) Насколько о нем знают все остальные / насколько его разделяют?

3) Наша ценностная картина положена на какие-то носители (корпоративная книга, листовка, фильм, тренинг, скрипт для проведения собеседований) или передается в неявной форме на словах?

4) Что мы заявляем в качестве ценностей нашей культуры? «Инновации», «успех», «wow-сервис», «развитие», «экономичность», «стремление к совершенству»?

Есть ли у нас корпоративные ритуалы, которые помогают эти ценности визуализировать?

5) Как много конкретных поведенческих паттернов, шаблонов, процедур и др. мы можем привести в пример, доказывающих, что наш образ компании – не пустая декларация, а реально работающий культурный комплекс?

6) Насколько уникальна наша «картина корпоративной культуры» – насколько она описывает именно нашу компанию? Что в ней уникального?

7) Поощряем ли мы, публично превозносим ли, успешных носителей корпоративной культуры? А такие есть?

8) Насколько безопасна наша культура для сотрудника, есть ли в ней место страху и враждебности? Насколько она непротиворечива? Объединяет ли наша культура «ценности» и «способы управления»? (В книге Эдвардса Деминга «Выход из кризиса»[48 - Эдвардс У. Деминг – (1900–1993 гг.) всемирно известный консультант по менеджменту, чья работа изменила жизнь целой страны: Японии. Автор цикла PDCA, «Четырнадцати принципов Деминга», «Системы глубинных знаний менеджера» и других важнейших управленческих концепций XX века. Книга «Выход из кризиса» впервые издана в 1986 году, в 2017 году в России вышло 9-е издание.] есть наглядный пример противоречивой и небезопасной культуры: работнику предложено быть ответственным и сообщать о том, что производственная линия нуждается в ремонте, но он продолжает работу с риском аварии, потому что знает, что его также могут наказать за невыполнение дневной нормы.)