Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний

11) Насколько удовлетворены наши клиенты не только приобретаемым продуктом/услугой, но и всем своим опытом взаимодействия с компанией: тем, что называют User Experience, UX, – совокупностью всех эмоций и ощущений, возникающих в процессе заказа, покупки и использования товара?

12) Насколько эластично поведение наших клиентов по цене? Если мы повысим цены на 1 рубль, что это изменит? А на 10 рублей?

13) Знаем ли мы, почему клиенты уходят от нас? На какой фазе жизненного цикла отношений это происходит?

Фасилитационная идея № 1. Соберитесь с коллегами из отделов продаж, маркетинга и службы клиентского сервиса для того, чтобы нарисовать «персоны» ваших покупателей – это полезно и… весело!

Разбейтесь на группы по 4–5 человек, выдайте каждой группе большие листы, фломастеры, цветную бумагу, разнообразные глянцевые журналы и ножницы для поиска образов для коллажей, и творите: кто получится у вас? Может быть, ваш покупатель – это «Инга»: холеная сорокалетняя блондинка, бизнес-леди, замужем, приоритет – скорость оказания услуги и ее качество? Или это «Максим» – двадцатисемилетний разработчик мобильных приложений, триатлет, ценит простоту покупки товара и современный сервис?

Попросите команды максимально прочувствовать своих героев и придумать интересные реалистичные подробности. Выберите голосованием самые симпатичные варианты или принимайте в работу всех!

? Как мы управляем своими отношениями с клиентами?

14) Насколько осознанно мы приняли решение о широкой/узкой бизнес-нише? (В узкой нише может оказаться проще построить сильный бренд и брать «наценку за специализацию», в широкой нише – больше перспективы для масштабирования.)

15) Насколько глубоко мы осознаем свою философию общения с клиентом? «Пришел, получил, ушел, забыл»? «Снять сливки»? «Клиент на всю жизнь»? Может быть, у нас несколько категорий клиентов, и с каждой группой клиентов – своя стратегия общения?

16) Используем ли мы для управления отношениями с клиентами технологию Customer Journey Mapping[10 - Customer Journey Mapping – составление карты «клиентского путешествия», т. е. хронологического перечисления точек взаимодействия с клиентом. CJM дает возможность задуматься о том, какие чувства испытывает потребитель на каждом отрезке пути, и как сделать так, чтобы он не «сошел с дистанции», не завершив процесс покупки.]? Отслеживаем ли мы удовлетворенность клиента на протяжении всего времени взаимодействия с услугой?

17) Как часто мы измеряем клиентскую удовлетворенность? Насколько удобен для клиента этот процесс[11 - Парадоксальным образом иногда этот процесс организован так неудачно, что сам по себе понижает удовлетворенность изначально вполне довольного сотрудничеством с компанией клиента: когда вы звоните и пишете слишком часто/в неудобное время, настаиваете на однозначных ответах на сложно сформулированные вопросы и пр.]?

18) Используем ли мы для анализа клиентского поведения цикл AIDA+L[12 - Маркетинговая формула AIDA – Awareness (осведомленность о товаре), Interest (интерес к товару), Desire (желание приобрести), Action (действие по совершению покупки – описывает процесс движения клиента к покупке. После совершения покупки наступает период «L» – Loyality – поддержания лояльности.], проектируя, какие конкретно действия мы совершаем, чтобы A, I, D и так далее возникали? Одинаковым ли будет цикл AIDA у всех персон, выделенных в пункте 2?

19) По каким каналам мы связываемся со своими клиентами? Насколько часто? С какой целью? В чем суть нашего информационного сообщения? Зачем это нужно клиентам?

20) Какие есть у нас каналы обратной связи с клиентами? Используют ли они их? С какой целью? Как часто они дают обратную связь о продуктах? Как часто клиенты запрашивают больше информации/меньше информирования?

21) Как мы работаем с обратной связью в социальных сетях и сайтах с клиентскими отзывами? Благодарим ли мы клиентов за хорошие отзывы, укрепляя лояльность, умеем ли мы деликатно отвечать на негатив? Или, может быть, сознательный отказ от работы с обратной связью является частью нашего маркетингового комплекса?

22) Насколько удобно клиенту попросить помощи в экстренной ситуации/подать жалобу? Как быстро/насколько эффективно мы отвечаем на жалобы?

23) Как мы храним информацию о своих клиентах? Обновляем ли мы ее достаточно часто, чтобы она была 99 % актуальна в любой момент?

24) Ведем ли мы «Карточки клиента» в CRM? Насколько они удобны для работы? Насколько их структура необходима/достаточна/чрезмерна?

25) Как мы анализируем информацию о своих клиентах? Какие решения принимаем, ее используя?

26) Используем ли мы для управления продажами модель «Воронка продаж»? Знаем ли мы свою конверсию на каждом этапе? Удовлетворены ли мы ею, а, если нет, имеем ли план повышения?

27) Насколько четко сформулированы наши пожелания к сотрудникам, которые работают с клиентами? Насколько часто/как эффективно мы проверяем соответствие их реальной квалификации – заявленной?

28) Все ли сотрудники нашей компании могут легко, уверенно и разумно объяснить клиенту, чем мы (компания и ее продукты) – хороши/почему у нас именно такие цены/чем мы отличаемся от конкурентов?

29) Задан ли корпоративный стандарт для общения наших сотрудников с клиентами – прописаны ли сценарии, «скрипты»? Насколько эффективно сценарии позволяют не только «сообщать информацию», но и управлять эмоциональным потоком диалога, соглашаясь с тревогами клиента, проявляя эмпатию и др.? Дают ли наши скрипты менеджерам возможность сохранять гибкость и естественность?

30) Какие решения по работе с клиентами менеджеры могут принимать самостоятельно[13 - Мир знает много примеров, когда продавец, менеджер или служащий отеля самостоятельно принимал решение о замене товара, о нетипичной комплектации товара или о небольшом дополнительном расходе, чтобы решить проблему клиента быстро и эффективно, избежав долгой цепочки корпоративных согласований. Обычно благодарные клиенты эмоционально рассказывают об этом другим людям, становясь активными «адвокатами бренда». А с вашим клиентом могла бы произойти такая история?]?

31) Существует ли корпоративный стандарт/технология/сценарий для продаж cross-sell и up-sell[14 - Cross-sell – намерение предложить клиенту, уже делающему у вас покупки, и другие позиции за пределами выбранного им ассортимента. Up-sell – намерение предложить клиенту, уже делающему у вас покупки, более дорогие и качественные аналоги выбранных им позиций.]?

32) Сколько клиентов за период мы теряем? Сколько новых клиентов мы за период привлекаем? Итого: коэффициент оттока клиентов?

33) Есть ли у нас отстроенный процесс реактивации (возобновления отношений со старыми клиентами)?

34) Оцениваем ли мы эффективность рекламы? Наша реклама – экономически целесообразна?

35) Как часто нам приходится давать скидку? Понимаем ли мы, почему мы даем скидку именно в этих случаях, а не в других? Как мы оцениваем эффективность скидок?

36) Насколько глубоко простроены наши партнерские отношения с b2b-клиентами – просто ли это «продажа – покупка», или мы предлагаем нашим клиентам принимать участие в совместных проектах по маркетингу, обучению и тому подобное?

37) Насколько стратегия позиционирования товара соотносится с принципами управления? (В современном, очень плотном, информационном пространстве, компания продает не только товар или услугу, но весь свой имидж целиком: на успешность вашего позиционирования обязательно повлияет имидж людей, которые у вас работают, эффективность/технологичность/этичность способов, которыми вы организовываете их работу и пр. Управление по моделям согласованности – то, что делают успешные компании в XXI веке. Подробнее – в главе «Они управляют системами».)

#ИксИгрек

Знакомьтесь, это компания «ИксИгрек»

Рис. 3. ИксИгрек.

«ИксИгрек» работает на рынках b2b и b2c, у компании – офис в Москве и три региональных филиала.

«ИксИгрек» производит, продает и обслуживает продукт «Штукус» – условную комбинацию товара и услуги.

Как и у многих компаний, у «ИксИгрек» – «слепое пятно» в таком важном для бизнеса месте, как клиенты. Они кое-что знают о клиентах, – например, что «Штукус» чаще всего покупают незамужние женщины 20–45 лет, – но не представляют, как использовать эту информацию.

Руководство компании «ИксИгрек» полагает, что люди покупают «Штукус» потому, что им нравится уровень сервиса. «ИксИгрек» вкладывается в сервис, поддерживая дорогостоящие, сложные, процессы рекрутинга и обучения продавцов. Но как быть с тем, что «ИксИгрек» – ценовой лидер в эконом-сегменте, и корреляцию между сервисной квалификацией продавцов и объемом продаж, в общем, ничто не доказывает? Зато есть тесная связь роста доходов с удачной локацией: в магазина, находящихся рядом с метро, «Штукусов» продают на 40 % больше.

«ИксИгрек» никогда не просчитывал воронку продаж, не проектировал Customer Journey Map, не думал ни о клиентских «болях», ни об AIDA. Учитывая, что компания работает на быстрорастущем рынке, дела пока обстоят неплохо. Это обстоятельство хорошо скрывает тот факт, что, на самом деле, «ИксИгрек» почти НЕ управляет отношениями со своими клиентами и не так уж много о них знает…

Блок 2. «Продукты»

Давайте поговорим о том, что мы предлагаем купить нашим клиентам, – о «продуктах». Договоримся, что «продуктом» мы называем комплекс вещественных и сервисных составляющих.

? Что мы знаем о своих продуктах?

1) Можем ли мы описать свой продукт комплексом «Товар + услуга + сервис + информация»?

2) Если бы мы классифицировали наш продукт по матрице «Премиальное для шикарных», «Оптимальное для экономных» и «Среднее для средних», куда бы попали наши продукты и почему[15 - Безусловно, матрицу можно и нужно усложнять: можно ввести градации «премиального» и пр. Самый лучший пример – слово «умножадный». А вы можете определить аудиторию, покупающую ваш продукт, таким же метким словом?]?

3) Используем ли мы стратегическую канву[16 - Метод диагностики/моделирования, представленный в книге У. Чан Кима и Р. Моборна «Стратегия голубого океана», 2005. Суть метода заключается в выделении значимых для клиента характеристик продукта и присваивании оценки нашему продукту и продукту конкурентов по каждой характеристике. Соединенные «точки» оценок дают нам лежащие в «канве» кривые, – «кривые ценности», – каждая из которых наглядно представляет стратегию компании в общем, – более или менее логичную.] или метод Кано[17 - Метод Кано дает нам возможность проанализировать все характеристики продукта, разделив их на более и менее влияющие на решение потребителя о покупке, обязательные, желательные, неважные и пр. Такой подход позволяет осознанно подходить к доработке продукта, понимая, в чем конкретно он должен становиться лучше, и не тратя время/ресурсы на доработку продуктов в области характеристик, не влияющих на решение о покупке.] для комплексного маркетингового планирования?

4) На какой стадии жизненного цикла[18 - Продукты, как и люди, бывают «молодые», «зрелые», «пожилые» и пр. Понимание положения продукта на кривой жизненного цикла позволяет точнее оценить его перспективы/выработать стратегию продвижения.] находятся наши продукты?

5) Кто наши поставщики? Почему именно они?

6) Мы знаем структуру себестоимости наших продуктов?

7) Каков потенциал снижения себестоимости нашего продукта за счет автоматизации и масштабирования?

? Как мы управляем своими продуктами?