Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний

? прозрачным,

? контролируемым.

Примите работу команд в качестве программы к действию – выберите из предложенного в пункте 4 то, что стоит внедрить немедленно, и назначьте ответственного.

Если процессы довольно простые, в работу команд можно брать не один процесс, а два или три, но, конечно.

Эффективнее всего работать с важными процессами, в которых много межфункционального взаимодействия, разночтения, «слепых зон» и «болевых точек».

#ИксИгрек

Рис. 5. Анализируя ход процесса.

Компания «ИксИгрек» запуталась: понятно, что процессное управление – это хорошо, но… что конкретно нужно делать? Нанять бизнес-консультантов для внедрения? Но это уже было! Появились папки с процессными схемами, – правда, пока, из-за высокой загруженности, их никто не прочел до конца…

Да и в жизни все происходит как-то совсем… не так. К тому же, непонятно, что имеет «высший приоритет» – схемы, которые появились в этом году, или регламенты, которые составили в прошлом? Впрочем, регламенты тоже читали не все, – чаще всего их достают, когда нужно разобраться, «кто виноват», – а в обычное время руководители и коллеги вводят новичков в курс дела «на пальцах».

Икс (генеральный директор) и Игрек (управляющий директор), конечно, тоже не ориентируются на регламент, – но это и понятно: они же боссы.

В «ИксИгрек» не вполне осознают, кто такой «владелец процесса» и что он должен делать: наверное, контролировать, чтобы процесс выполнялся? А как иначе? Но вообще сотрудники работают напряженно и интенсивно. Только иногда их «интенсивные» действия напоминают стремительно вращающиеся лопасти миксера в сантиметре от взбиваемого вещества: на самом деле, ни для продукта, ни для клиентов ничего бы не изменилось, если бы ИксИгрек отказалась почти от 30 % своих рабочих процессов.

Итак, системного управления эволюцией процессов в компании, как мы видим, нет. …Что ж, на низкоконкурентном рынке такое поведение вполне простительно.

Блок 4. «Проекты»

Процесс – повторяющаяся совокупность действий, направленная на создание предсказуемого результата с известными (постоянными) затратами. Ход и результаты процесса известны заранее. Проект – уникальная совокупность задач с уникальными ограничениями по срокам и ресурсам, и результат его менее предсказуем.

Если вы решаете конкретную задачу один раз – это проект.

? Что мы знаем о своих проектах?

1) Насколько единое сложилось в компании понимание проекта, как деятельности с началом, концом, бюджетом, сроками и характеристиками результатов?

2) Всегда ли руководитель проекта осознает свой статус, свои обязанности и свои полномочия?

3) Сколько % проектов компании оказались успешными, если трактовать «успех» как «достичь результата в обещанный срок, оставшись в рамках бюджета»?

4) По каким причинам проекты оказываются неуспешными?

5) Удается ли нам эффективно разбить свой проект на этапы и договориться о результатах каждого этапа?

6) Насколько четко мы с самого начала договариваемся что, зачем и как будем делать?

7) Насколько правильно распределены роли, не перегружен ли руководитель проекта?

8) Насколько точно мы определяем содержание проекта (что конкретно нужно сделать), как сильно оно меняется после начала проекта (не решаем ли мы сделать больше, чем планировали изначально)?

9) Насколько верны в каждый момент времени наши иерархическая структура работ по проекту и диаграмма Ганта[29 - Иерархическая структура работ по проекту – схема, в которой наглядно изображены все значимые работы по проекту и собраны в логические «кусты». На диаграмме Ганта (ее еще называют «сетевым графиком») те же работы представлены во времени и показано, какие из них должны идти последовательно или могут идти параллельно.]? Ведь, если нет, это означает, что проектные документы не столько помогают нам работать эффективнее, сколько существуют «для порядка»…

10) Насколько эффективно[30 - Эффективным называется управление, в результате которого мы предсказали большинство рисков точно. Понятно, почему плохо не предвидеть случившиеся риски. Но и слишком осторожное планирование рисков тоже нельзя назвать «хорошим», ведь оно «оттягивает» на себя ресурсы, которые можно было бы использовать для выполнения других задач.] наше управление рисками проектов?

11) Насколько эффективно наше управление коммуникациями в проекте? Удается ли нам договориться о том, когда/каким способом мы будем общаться по проекту, и после поддерживать эти договоренности?

12) Насколько равномерно распределены наши усилия/трудозатраты по всей протяженности проекта? Насколько экономично/эргономично мы действуем в проекте?

13) Насколько маневренна и легка наша методология управления проектами, – большая часть наших трудозатрат в проекте относится к выполнению работ в рамках проекта или к организации хода проекта, планированию, документированию и пр.?

14) Все ли в команде одинаково приоритезируют ограничения проекта, понимая, в каких случаях важнее сэкономить ресурсы, а в каких – выиграть время?

15) Что в проекте мы делаем самым последним?

? Как мы управляем своими проектами[31 - В этой главе автор умышленно не вводит названий концепций проектного управления, как то PMBOK, PRINCE, ISO или agile, считая, что в каждой «школе» есть идеи и инструменты, которые подходят конкретной компании для решения ее конкретных задач, – и те, которые не подходят. Ни одну методологию из книги вы не «наденете» на вашу компанию целиком, как костюм из магазина готового платья. Тем не менее, о некоторых подводных камнях организации работы по agile сказано в главе 2 в разделе «Они вдумчиво используют new work».]?

16) Есть ли в компании Корпоративный стандарт проектного управления? Насколько он удобен/читабелен/практичен? Используется ли этот документ на самом деле? Эволюционирует ли он, т. е. появляются ли новые версии, более точные, полезные, понятные и пр.?

17) Собираем ли мы проекты в категории, выделяя группы «продуктовых», клиентских, управленческих, HR-проектов, – описываем ли мы некоторую специфику управления каждой группой?

18) Обучаем ли мы сотрудников принципам проектного управления вообще и по Корпоративному стандарту в частности?

19) Есть ли у нас «библиотека» как ошибок, так и хороших решений? Насколько мы собираем и передаем Best Practice?

20) Есть ли у нас промежуточные процедуры анализа качества выполнения проекта и финальная? Во время промежуточных регулярных встреч можно обсудить, что получается хорошо, а что можно делать лучше[32 - То, что в agile называется «ретроспектива»: групповая работа в режиме мозгового штурма или фасилитации, по итогам которой формируется план действий по повышению эффективности на следующем этапе проекта.], во время финальной встречи можно обсудить итоговый отчет[33 - То, что в PMBOK называется «post-mortem report», – дословно, «посмертный» анализ, выполняемый тогда, когда проект уже завершен. PMR анализирует эффективность работы по организации управления во всех аспектах проекта: качество планирования, эффективность распределения времени и бюджета, точность управления рисками, качество коммуникаций с командой и стейкхолдерами и пр.] по проекту.

21) Есть ли у нас условное «табло», на котором перечислены все корпоративные проекты с указанием статуса каждого из них? Можем ли мы в любой момент времени бросить на весь наш массив проектов так называемый «helicopter view» – «взгляд с вертолета»?

22) Можем ли мы сказать, что от проекта к проекту наши навыки управления проектами становятся сильнее?

#ИксИгрек

Рис. 6. Остров погибших проектов.

В «ИксИгрек», как и в любой современной компании, в коридорах и кабинетах часто звучит слово «проект». Но у всех ли проектов есть руководители? Впрочем, иногда случается и так, что часть коллег считает руководителем проекта Икса, а часть – Игрека. Ни тот же, ни другой ничего об этом не знают…

Корпоративной методологии управления проектами нет, – каждый руководитель проекта делает то, что считает нужным. Впрочем, попытку бороться с этим предпринял в «ИксИгрек» один из руководителей, Ильдар: он написал регламент управления проектами, документ правильный, но громоздкий и абстрактный. Конечно, привычки пользоваться этим документом в компании не возникло.

Из проекта в проект «ИксИгрек» переносит недостаточную дисциплину планирования, путаные коммуникации, разночтение целей. Одни проекты заканчиваются ожидаемым результатом, но гораздо позже, другие проекты заканчиваются… стоп. А они заканчиваются?

…Другие проекты исчезают бесследно, отправляясь как будто на проектное «Кладбище погибших кораблей»: коллеги помнят, что была такая идея, но никто не может объяснить, что с ней стало.

Третья группа проектов выполняется не так уж плохо, – соблюдаются сроки, бюджет, получается результат. Почему – так? Ведь не может быть, что у каждого проекта своя «карма» от рождения?! Все-таки было бы правильно делиться лучшими практиками.

Ведь чем быстрее мы решаем проектные задачи, тем быстрее мы выводим на рынок новые продукты, тем быстрее растет лояльность наших клиентов и наша рыночная доля, тем сильнее мы становимся.

Блок 5. «Сотрудники»

Сэм Уолтон, как уже говорилось, считал, что самый главный человек – это клиент. Но ему же принадлежит еще одна важная цитата: «Проходит не больше недели или двух, и сотрудники начинают относиться к покупателям точно так же, как сама компания относится к своим сотрудникам».

Итак, что мы знаем о своих сотрудниках? Насколько эффективно ими управляем?