Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний

? Что мы знаем о своих сотрудниках?

1) Насколько важен фактор персонала в нашем комплексе «Процесс»/ «Продукт»/ «Клиент»? Любые люди могут справиться с работой для наших клиентов – или только определенные?

2) Каково соотношение «расходного» и «доходного» персонала[34 - «Доходным» персоналом назовем сотрудников, чья деятельность напрямую генерирует доход (традиционно это производство товара или услуги и продажи), «расходным» – сотрудников, чья деятельность не приводит к созданию дохода напрямую, но необходима для продолжения существования фирмы (например, бухгалтер или уборщица).] в компании?

3) Есть ли у наших сотрудников что-то общее? Можем ли мы определить их «персоны»?

4) Насколько квалифицированы наши сотрудники по hard & soft skills[35 - «Hard skills» или «жесткие навыки» – профессиональные навыки, такие, как знание программирования или химии или теории менеджмента и пр., «soft skills» или «мягкие навыки» – социальные и организационные навыки, такие, как управление эмоциями, переговорами, конфликтами, навыки публичной презентации или деловой переписки и пр. Безусловно, в некоторых профессиях граница между «жесткими» и «мягкими» навыками является условной.]? Откуда это известно?

5) Мы платим им больше или меньше, чем в среднем по рынку?

6) Почему они работают у нас, а не в любой другой компании? Откуда это известно? Воспринимают ли они нас как «первую работу» или «хорошую строчку в резюме» или «место, где можно многому научиться»?

7) Что для них фактор принятия решения у нас работать, – какова «структура мотива»? Деньги, соцпакет, покой, интересная работа, престиж, доступ к лучшим экспертам и знаниям, возможность удаленной работы/индивидуального графика, близость к дому?

Каков удельный вес каждого фактора, – проще говоря, что важнее?

8) Как они относятся к компании? Нейтрально, позитивно, отрицательно? Может быть, некорректно анализировать отношение «сотрудников» как одной группы, а нужно выделить несколько кластеров с разным отношением?

9) Насколько часто сотрудники выступают с предложениями/инициативами[36 - Этот вопрос приводится в качестве альтернативы вопросу «Насколько сотрудники вовлечены?» и предложению измерить вовлеченность сотрудников опросом. Ответ «Да, я вовлечен» на словах – ничего не стоит, лучше измерять вовлеченность делами, а именно – количеством/качеством инициатив вне рамок непосредственных рабочих обязанностей.]?

10) Понятно ли нашим сотрудникам, что нужно делать, чтобы «быть хорошими»[37 - Быть «хорошим» в одних компаниях означает «быть эффективным», в других – «быть лояльным» или «проводить на работе много времени». Ничего из этого не является правильным или неправильным в отрыве от общего организационного контекста, но, важно, чтобы и работники и компания договорились о смысле понятия «быть хорошим» честно и осознанно.]?

11) Насколько хорошо люди уже на собеседовании понимают, что они подходят нам, а мы – им? Готовы ли мы показать соискателям схему, инфографику, чек-лист, конкретно и образно описывающие «нашего парня»?

12) В течение какого времени мы можем интегрировать нового сотрудника в работу с тем, чтобы он выполнял работу на нормальном качественном уровне, понимал и принимал культуру компании? Насколько прозрачна для новых сотрудников структура испытательного срока, и понятно, от чего зависят его результаты?

? Как мы управляем своими сотрудниками[38 - Безусловно, тема управления сотрудниками продолжится в блоках «Менеджмент: способы управления» и «Менеджмент: ценности и культура».]?

13) Проектируем ли мы, какими «жесткими и мягкими» навыками должны обладать наши сотрудники? Насколько конкретно и разумно наше проектирование, не является ли оно обезличенным описанием «идеального человека»?

14) Исследуем ли мы эффективность нашего процесса подбора?

15) Какие программы обучения у нас есть, на что они направлены? Логична ли и разумна их структура?

16) Исследуем ли мы эффективность нашего процесса обучения[39 - Группа процессов подбора и обучения, как и любая другая, оценивается по тем же параметрам из главы «Процессы».]? Вносим ли мы быстро коррекцию, когда обучения слишком мало/много/оно должно быть другим?

17) Проводим ли мы исследование «Тайный соискатель», чтобы понимать, насколько мы конкурентоспособны для привлекающих нас людей?

18) Исследуем ли мы эффективность своей системы оплаты труда, совершенствуем ли мы ее с тем, чтобы вся совокупность фиксированных и переменных факторов была бы направлена на поощрение правильных действий?

Насколько осознан дизайн системы оплаты труда и «заточен» на проявление именно тех качеств и компетенций, которые нужны нам для достижения стратегических и операционных целей?

19) Насколько сильно и неравномерно сотрудники не удовлетворены системой оплаты труда?

20) Как мы используем творческий потенциал наших сотрудников?

21) Какие у нас есть системы обратной связи для наших сотрудников?

22) Даем ли мы сотрудникам системную информацию о «карьерных треках», т. е. перспективах карьерного роста в компании? (Это может быть брошюра или инфографика, показывающая, по какой траектории мог бы развиваться каждый специалист, и что ему для этого нужно делать.)

23) Проводим ли мы «выходное» интервью для увольняющихся/уволенных сотрудников и анализируем ли полученную таким способом информацию?

#ИксИгрек

Рис. 7. Корпоративный «компот».

Работа с сотрудниками в «ИксИгрек» поставлена неплохо: в отделе рекрутинга работают приятные ребята, Иван и Илона, которые, в свою очередь, нанимают других приятных ребят. Для новичков есть очень яркое вводное обучение. В «ИксИгрек» вообще много обучения, – правда, некоторые руководители считают, что оно не имеет отношения к работе в полевых условиях, а потому является пустой тратой времени, – но, с другой стороны, сотрудники охотно учатся и играют, и это здорово! Хотя раз в несколько месяцев Икс и Игрек вызывают «на ковер» руководителя учебного центра, Ию Игоревну, и вопросами о пользе обучения для бизнеса доводят ее до слез.

Икса и Игрека понять можно: они ориентируются на логику системы сбалансированных показателей.

Обучение должно приводить к тому, чтобы сотрудники работали результативнее/эффективнее, вследствие чего клиенты покупали продукты компании больше и чаще. Вот в чем смысл больших расходов на систему обучения!

Но Ия Игоревна плачет каждый раз, а руководитель она неплохой.

В ИксИгрек информируют сотрудников и о возможностях обучения, и о карьерных треках, и, в целом, работают для создания позитивной и яркой атмосферы. Но некоторые корпоративные проблемы не на уровне атмосферы создаются, и не ею же решаются: в ИксИгрек нет точного портрета «нашего сотрудника», и коллектив в настоящий момент представляет собой довольно разношерстный… компот. В компоте и Ираклий, давно уставший от управленческих нововведений, – Ираклий любит рассуждать в курилке, почему снова «ничего не выйдет». В компоте и Ирина Иммануэлевна – женщина без определенных задач, но тревожащаяся по любому поводу, раздувающая много конфликтов, иии… другие! Пожалуй, общего между сотрудниками «ИксИгрек» не так уж много. Но есть и объединяющие факторы: на опросе вовлеченности все они показывают очень высокий результат, которым Икс и Игрек гордятся.

Так же едины «иксигреки» в отсутствии конкретных, практических инициатив.

Илья, директор по развитию, все чаще задумывается о том, что если мерить качество человеческого капитала компании в самом слабом месте, результаты будут неутешительными. Но кто виноват в этом? HR-менеджеры Иван и Илона?

Блок 6. «Менеджмент»

«Самое бесполезное занятие – эффективно делать то, чего делать не нужно».

    Питер Друкер

Для диагностики системы управления предприятием построим модель согласованности, состояющую из блоков «Цели и стратегия», «Личности», «Способы управления», «Ценности и культура».

Моделью согласованности она называется потому, что система корпоративного менеджмента эффективна лишь когда между ее элементами нет конфликта, как бывает, если «способы управления» противоречат «целям» и/или непонятны и неприятны менеджерам («личности»), менеджеры не принимают «цели», «корпоративная культура» не совпадает со «способами» и пр.

Рис. 8. Анализируем менеджмент.

• Цели и стратегия

1) Ранее мы многократно ссылались на стратегические и операционные цели компании. Но… сформулированы ли они? В каком виде? Кто о них знает? Откуда это известно[40 - И снова, не выдавайте желаемое за действительное: если вы полагаете, что о целях компании знают «все», так пойдите и спросите! Спросите у продавца, у рабочего, у супервайзера, у специалиста по закупкам, у финансиста. Они ответили?]?

2) Получилось ли в «Списке целей/Стратегии» четко определить, чем наша команда будет заниматься в будущем году, а чем – не будет? Ведь, если это «список Супермена», в котором есть все, от спасения Вселенной до приготовления блинчиков на завтрак, возможно, он не выглядит реалистичным и потому работать не будет?

3) Насколько конкретен вид формулирования целей, или они выглядят как «за все хорошее против всего плохого»?

4) Насколько эмоционально заражают эти цели, насколько они BHAG[41 - Идею великой «длинной» цели в разное время по-разному формулировали разные исследователи, однако термин BHAG – Big Hairy Audacious Goals, большие «волосатые» (Прим. – наполненные энергией, «тестостероном».) амбициозные цели, предложен Джимом Коллинзом, профессором Стэнфорда, автором книг, ставших классикой деловой литературы «От хорошего к великому», «Великие по собственному выбору» и пр. BHAG – это цель, такая же большая, как полет в космос, или объединение всех людей в сети Интернет или создание лекарства от старости.]?

5) Используем ли мы систему Balanced Scorecard[42 - Система Balanced Scorecard – это представление целей/результатов деятельности компании в виде блоков «Финансы» (цели, выраженные в деньгах или процентах), «Клиенты» (цели, выраженные в желательном изменении клиентского поведения, направленного на то, чтобы покупать больше, чаще и/или дороже), «Процессы» (цели, выраженные в желательном изменении организации процессов, направленной на то, чтобы работа делалась быстрее, лучше и/или дешевле) и «Люди» (цели, выраженные в желательном изменении поведения сотрудников, их знаний или их мотивации, направленном на то, чтобы работать больше/более эффективно). Система BSC помогает лучше понять связь причин и эффектов.] для декомпозиции финансовых целей в пространство процессов/знаний?

6) Будет ли просто понять, удалось нам достичь целей или нет?

7) Понимаем ли мы, за счет использования каких ресурсов цели могут быть достигнуты?