Жизнь и страх в «Крестах» и льдах. И кое-что ещё

Никогда раньше я не получал такого удовольствия от музыки, как в тот вечер – это ведь был единственный случай в моей жизни, когда профессиональный пианист играл по моей просьбе и только для меня. Я же слушал эту небесную музыку, развалясь в кресле с вытянутыми ногами и закрытыми глазами. Интересно, что я решил ни в коем случае не давать ему чаевые, хотя за такое удовольствие денег мне было совсем не жаль, но я был уверен, что это не тот случай, когда нужно давать чаевые. Скорее наоборот – мои чаевые опошлят сам момент, потому что я почувствовал, что он увидел во мне любителя настоящей музыки в отличие от большого большинства, обычно сидящих в этом фойе и непременно попивающих крепкие напитки, да при этом ещё и разговаривая. Музыка таким слушателям служила лишь приятным фоном для их беседы, а не самой музыкой. Теперь мы общались в каждый из его перерывов и, конечно, в наших разговорах с Полом совершенно явно проскальзывала его профессиональная обида на местных слушателей и даже некоторое презрение к ним. Я тогда так проникся к его чувствам профессионала, что подумал: каково это играть настоящему пианисту для людей, которые саму музыку то не слушают? Однако было понятно и другое: иной работы у него пока нет. Оставалось только надеяться, что в скором будущем она у него появится.

Излишне говорить, что два других вечера я старался поужинать пораньше, чтобы к шести часам уже быть на сцене, т. е. в «своём» кресле возле рояля и получать заряд неожиданно свалившегося удовольствия. Про себя я отметил, что в эти два вечера в его репертуаре преобладала классическая музыка, не в пример моему первому вечеру. А уж мелодию Лары он играл по нескольку раз за вечер, похоже и сам наслаждался не меньше меня. А теперь внимание: когда Пол закончил свою игру в мой последний вечер и мы с ним прощались, он сказал:

– Исаак, я хочу сделать тебе подарок – оставь мне свой адрес, я дома запишу для тебя твою любимую мелодию Лары на кассету и пришлю её тебе домой.

И действительно, через неделю я получил его подарок, который служил мне много лет напоминанием о хорошем пианисте и человеке. Он и сейчас находится где-то в моём архиве, но сегодня уже никто не пользуется магнитофоном. Зато в Интернете эту необыкновенную музыку сегодня может услышать каждый и в самом разном исполнении.

А вот и ещё один интересный эпизод, который произошёл в первую неделю мая 1988 года. В середине апреля мой начальник Рэй вызывает меня к себе и говорит, что к нему поступила просьба от IBM-овского офиса по продажам в Бостоне послать меня с докладом в корпорацию General Electric (GE) и чтобы я там повторил свой доклад, который я делал год назад в городе Анахайм в Калифорнии. Оказывается, Дженерал Электрик проводит ежегодную конференцию по разработке программного обеспечения для программистов со всех своих заводов по всему миру. Для непосвящённого читателя скажу, что эта корпорация такая же большая и старая, как и IBM (ей сегодня больше 120 лет), она производит продукцию в самых разных областях промышленности, но наиболее известна своими авиационными двигателями, которые, в частности, стоят на всех современных самолётах компании Боинг (Boeing). Эта ежегодная конференция всегда проводится в первую неделю мая во Флориде на курорте Daytona Beach. Как я уже говорил, в IBM-е не принято было отказывать в просьбах других заводов и особенно в просьбах, исходящих от офисов по продажам IBM-овских продуктов. Когда я созвонился с представителем GE, то первое, что он мне сообщил было, что все расходы по моей командировке они берут на себя. Но, как и в прежние мои поездки, мой завод гордо отказался от денег GE и сам за всё заплатил.

Теперь пару слов о том, как там всё было устроено и чем это закончилось для меня лично. Всех участников разместили в громадном высотном отеле прямо не берегу атлантического океана (только пляж отделял его от океана), в нём же проходили все заседания и там же в ресторане кормили завтраком, обедом и ужином. Таким образом, можно было обойтись и без автомобиля, но я всё равно взял его, так как люблю полную свободу передвижения и, как оказалось, он мне очень пригодился. Там произошло два события и оба смешные. По расписанию мой доклад был в среду во второй половине дня, причём мне и ещё одному приглашённому IBM-еру на двоих выделили 40 минут. В понедельник утром, просмотрев названия докладов, я подошёл к модератору моей секции и сказал, что я хотел бы посетить несколько докладов в инженерных секциях, ссылаясь на то, что, хотя здесь я присутствуя в качестве программиста, но у меня инженерное образование. Он сказал, что узнает, возможно ли это. Позже он подошёл ко мне и сказал, что это очень трудно осуществить, потому что на этих докладах может присутствовать конфиденциальная информация GE и потому, если для меня эта потеря не смертельна, то лучше этого не делать, а просто погулять здесь – это же лучший курорт Флориды! Самое интересное, что и моему докладу не суждено было состояться: так получилось, что другой IBM-ер вместо 20 минут проговорил все 40, а модератор «проспал» эту ситуацию, а когда это стало фактом, то долго передо мной извинялся. Небольшим утешением для меня было то, что мой доклад был опубликован в трудах конференции.

Таким образом, все дни конференции, с понедельника по пятницу, кроме среды, я был предоставлен сам себе и поневоле пришлось рассматривать эту «трудовую» неделю в качестве заслуженного внеочередного отпуска, да такого, когда абсолютно «всё включено». Даже о ресторане, чтобы поесть, не нужно было думать. Естественно, что в один из этих дней я посетил всемирно известный космический центр им. Джона Кеннеди (John F. Kennedy Space Center), а в другой день – тоже всемирно известный Мир Уолта Диснея (Walt Disney World). И очень пожалел, что не взял с собой в эту поездку Кристину. В остальные дни я совершал пробежки по пляжу. Вот так бездарно GE распорядился моим временем эксперта в области построения компьютерных систем для управления большими проектами. Но я совсем не был на них в обиде.

Наконец, настало время для третьей из моих нестандартных командировок того времени. Началось это в середине января 1989 года. Вызывает меня мой начальник и говорит:

– На этот раз два IBM-овских офиса – в Сан-Франциско и в Сиэтле – просят тебя прилететь и сделать там доклады по твоей системе ИСУП, чтобы показать потенциальным покупателям ПС (напоминаю, что одна такая система стоит $100,000), насколько легко с ней работать и как именно можно создавать с её помощью системы управления проектами, подобными ИСУП. Так что созвонись с этими офисами и планируй эту командировку.

Учитывая, что моя поездка приходится на конец января – лучшее время для катания на лыжах – я решил взять неделю своего отпуска и на обратном пути из Сиэтла полететь в Ванкувер, где, как мне было известно, находится самый большой лыжный курорт в Северной Америке Whistler- Blackcomb, который расположен всего в двух часах езды от Ванкувера в канадской провинции Британская Колумбия. Естественно, что я решил взять с собой в поездку свои лыжи, ботинки и соответствующую одежду – люблю кататься на своём снаряжении.

Однако на этом прелести подготовительного периода не закончились. Когда до моего отлёта оставалось всего несколько дней, звонит мне начальница офиса в Сан-Франциско и спрашивает:

– А не могли бы вы заодно слетать ещё и в Анкоридж – туда вообще докладчики летают значительно реже, чем к нам, а интерес там огромный к вашей тематике, к тому же там тоже имеются потенциальные покупатели на ПС.

Услышав про Анкоридж, я чуть не подпрыгнул от радости – побывать на Аляске было моей давнишней мечтой. Ещё году так в 1981-м я всерьёз собирался взойти на Mt. McKinley (6,190 м) с Фрэдом Туником и каким-то его альпинистским приятелем-иммигрантом из Москвы. Я готов был лететь туда за свои деньги, поскольку хорошо понимал, что такой шанс выпадает только раз в жизни. А в это время мы были приглашены всей семьёй на очередной званый обед к нашей приятельнице Ли Лафтмен, через которую я когда-то получил бесплатную дачу на всё лето 1978 года. За обедом я сообщил Ли о своих планах на восхождение на Mt. McKinley. Ей так понравилась идея, что три недавних иммигранта из СССР, все трое имеющие степень кандидата наук, взойдут на самую высокую гору Северной Америки, что она тут же сообщила мне, что готова быть моим спонсором, выделяя для этого $2,500. Я, естественно, не стал отказываться от такого предложения – к тому времени я уже знал, что в США подобное спонсорство широко распространено среди богатых и просто хорошо обеспеченных людей. К сожалению, тогда из этой затеи ничего не получилось, т. к. Фрэд, когда услышал, что у меня появился спонсор, он сразу поставил условие своего участия – чтобы я нашёл спонсора и ему. Я же посчитал, что это должно быть его проблемой, а вовсе не моей, и на этом наша экспедиция на Mt. McKinley закончилась, так и не начавшись.

И вот теперь совершенно неожиданно мне выпадает возможность не восходить, конечно, на гору, тем более одному, да ещё зимой, но хотя бы побывать на столь желанной Аляске. Однако в телефонном разговоре я посчитал необходимым сделать вид, что «времени у меня в обрез, я очень занят на своей работе, но, если вам это очень надо, то так уж и быть – сделаю для вас одолжение, оторву ещё три дня от основной работы и прилечу в этот ваш богом забытый Анкоридж». Как и всегда раньше, мой начальник не стал возражать против удлинения моей командировки во времени и в расстоянии. А буквально за один день до моего отлёта из Нью-Йорка получаю я звонок из Анкориджа от устроителя моего семинара, который предупреждает меня, чтобы я брал с собой всю тёплую одежду, т. к. у них стоят рекордно сильные морозы. Я поблагодарил за предупреждение, а про себя подумал, что я и так уже подготовился к любым морозам, поскольку беру с собой даже пуховку для катания на лыжах. Что же может быть ещё теплее пуховки, в которой я ходил на пик Коммунизма в далёком 1972 году?

Итак, после Сан-Франциско я полетел в Сиэтл, где ничего особенного не произошло, если не считать посещение авиастроительного завода Боинг, а, конкретно, самого большого здания в мире на тот момент. А вот после Сиэтла началось самое интересное. Прилетел я в аэропорт Анкориджа поздно вечером и пошёл искать заказанную машину. Нашёл, сел в неё и начал заводить, а она не заводится – очевидно, сказалось влияние лютого мороза на улице, несмотря на то что паркинг был под крышей. После нескольких неудачных попыток я начал искать глазами кого-нибудь из обслуживающего персонала, но вокруг не было вообще ни одной живой души. Мне показалось это очень странным – не такой уж маленький этот аэропорт, а совсем безлюдный. Первая мысль, которая пришла мне на ум – мороз разогнал всех по домам. А вторая мысль была ещё хуже первой: я ведь собирался съездить из Анкориджа за город посмотреть на горы вокруг него и, если машина не хочет заводиться в крытом гараже, то как же она поведёт себя на открытом воздухе? Когда я уже готов был возвратиться в офис с целью замены машины на другую (но уж очень не хотелось идти через улицу по морозу), она вдруг завелась, и я поехал в центр города в свой отель.

На следующий день, когда я пришёл в конференц-зал к назначенному времени, то был приятно удивлён: там уже сидело не меньше сорока человек, некоторые из них, как мне сообщил ведущий, приехали издалека. В два часа дня я освободился и, поскольку в моём распоряжении здесь был всего один день, я сразу же помчался на север по хайвэю № 3 в сторону Denali National Park, где как раз и находится Mt. McKinley. Я уже знал, что от этого хайвэя отходит грунтовая дорога в сторону горы и что она приводит прямо на ледник. За свою альпинистскую жизнь я побывал на многих ледниках в пределах Советского Союза, но не знаю ни одного, на который в прямом смысле слова можно было бы доехать на машине. Естественно, что мне захотелось убедиться в том, что это на самом деле так. На выезде из города по левой стороне дороги я неожиданно для себя увидел довольно приличную гору (метров 100 по вертикали) и на ней четырёхместный подъёмник, который вёл на его вершину, а также и столбы освещения. Я также успел заметить её название – Hilltop Ski Area, а чуть ниже Night skiing M-F: 3–8 pm (Ночное катание Пон-Пят: с 3 до 8 веч). А про себя подумал, какая неожиданная дополнительная открылась пруха! Ведь об этой горе я и понятия не имел. Сразу решил, что если там и правда будет ночное катание ко времени моего возвращения с ледника, то непременно покатаюсь, тем более что и лыжи, и ботинки находятся со мной в машине.

С этой приятной мыслью я продолжил свой путь к леднику. В этот день даже солнце светило как-то по-особому. Где-то через час или полтора я, наконец, повернул налево, на ту самую грунтовую дорогу, которая вела к леднику. Вот только на ней мне стало немного страшновато. Она была покрыта небольшими камушками, а всё пространство между ними было заполнено застывшей водой. Дорога эта имела постоянный небольшой (5

-10

) наклон вниз, и я подумал, что, пока я еду вниз, никакие проблемы меня не ожидают. Но, вот когда я поеду обратно, моя машина на этой полу ледяной дороге с подъёмом вверх очень даже может забуксовать. Но самое главное даже не это, а то, что за час езды по хайвэю мне попались всего 3–4 встречных машины. Что же касается этой грунтовой дороги, то на ней по определению ни одной машины быть не может, потому что какой же ещё идиот в середине зимы поедет по дороге, которая ведёт в тупик, т. е. на ледник? Теперь я очень пожалел, что не посмотрел на состояние колёсных шин – ни, когда брал машину в аэропорту (правда тогда я не предполагал, что придётся ехать по грунтовой дороге, покрытой льдом), ни сейчас, перед этой поездкой. Однако природное любопытство взяло верх над страхом, и я продолжил свой путь к леднику, по сути, полагаясь на русский авось.

Через километров десять дорога и правда привела меня к самому леднику. Здесь стояло деревянное здание, которое служило информационным центром для туристов во время летнего сезона. Сейчас оно, естественно, закрыто и было ясно, что здесь уже много месяцев не ступала нога человека. Я покинул машину и вышел на ледник, который начинался буквально в 10 метрах от парковки. Погуляв по льду минут десять и полюбовавшись видом горы далеко впереди, таким образом, убедившись, что всё это так и есть – до ледника действительно можно доехать на машине – я разворачиваю машину и направляюсь в обратный путь. Теперь я еду исключительно медленно (не больше 10 км в час), чтобы, не дай бог, не начать скользить по этой ненадёжной дороге, по которой теперь я еду вверх. И только минут через пятьдесят, когда я достиг хайвэя, позволил себе глубоко вздохнуть. Времени было шестой час, когда в тех местах в это время года уже заходит солнце. Темнеет на такой широте очень быстро и буквально через 15 минут наступает полная темнота. Теперь моё внимание привлекает тёмно-синее, если не сказать, чёрно-фиолетовое небо, такое, как я помнил по картинам Рокуэлла Кента в Ленинградском Эрмитаже. Тогда, 30 лет назад, мне казалось, что такого цвета небо быть не может, а это просто художественное восприятие и изображение автора. Теперь же я убедился, что его картины очень даже реалистичны. Всё это было безумно красиво. Впечатление от вида такого неба усиливалось ещё и тем обстоятельством, что я был совершенно один и вокруг меня на много километров ничто не напоминало о цивилизации.

Вот с таким возвышенным настроением я через час прибыл в Hilltop Ski Area, которая и в самом деле была открыта для ночного катания. На всей горе было не более двух десятков человек – ведь это был вечер буднего дня. Ещё минут через пятнадцать я уже был на горе и до самого её закрытия по-настоящему наслаждался таким необычным ночным катанием под фиолетовым небом Аляски. И это несмотря на то, что сама гора по американским лыжным меркам была всего лишь местного значения, но, поверьте, условия для катания были просто незабываемыми.

Утром следующего дня я улетел в Ванкувер, там взял машину и укатил на этот раз на самый крутой лыжный курорт в Северной Америке Whistler-Blackcomb, где за пять дней по-настоящему укатался на целый год вперёд.

В октябре 1989 года я получил приглашение провести семинар по системам управления проектами в Нью-Йоркском городе Сорнвуд (Thornwood, NY) – учебном центре IBM-а. Для меня это был совсем необычный семинар, поскольку он транслировался на пятнадцать IBM-овских заводов по всему США через СENET – внутреннюю IBM-овскую сеть – прообраз будущей всемирной сети ИНТЕРНЕТ. На каждом заводе был класс, оборудованный телевизионным экраном, по которому слушатели меня видели и слышали, а для обратной связи со мной у каждого слушателя на столе стоял телефон, по которому они могли задавать мне вопросы. В то время мало кто из больших компаний имел подобный сервис.

Снова поиск работы, хотя и в благоприятных условиях

С окончанием 1989 года закончился и ЦППТ проект – само здание было успешно и вовремя построено – и теперь его начали загружать очень дорогостоящим оборудованием. Мой начальник Рэй оценил мой вклад в общее дело экономией для IBM-а примерно в два миллиона долларов. Экономия эта была прямым следствием моей компьютерной модели, которая позволяла в любой момент времени определять оптимальное распределение ресурсов (людей разных профессий) по строительному объекту с учётом всех неполадок и проблем, которые неизбежно присутствуют на объекте такого уровня сложности. Напомню, что IBM по договору с подрядчиком был обязан оплачивать всех рабочих, находящихся на объекте, даже, если они не работали по причине, от них не зависящей. Например, когда по строительным условиям нельзя начинать какую-то работу, пока не завершится предыдущая. Для лучшего понимания приведу пример: одних электриков на объекте работало до 50 человек. В некоторые дни моя модель показывала, что работать смогут только 45 человек, остальные всё равно будут простаивать. Теперь вам легче представить откуда взялась такая экономия за полтора года существования моей модели, если учесть, что всего на объекте было занято 500 рабочих разных специальностей. За эти заслуги Рэй повысил меня в должности, переведя на 5-й из 6 возможных профессиональных уровней и теперь моя должность стала называться Программист Консультант-Разработчик (Advisory Programmer-Development).

Должность моя звучит довольно привлекательно, однако, работы-то у меня больше нет. С окончанием строительства наш отдел расформировывают и теперь каждый должен искать себе работу сам в этом или других подразделениях IBM-а. А год-то на дворе 1990-й, а это, между прочим, начало экономического спада производства в США и некоторых других западных развитых странах. При этом компьютерная индустрия получает двойной удар – второй приходится от того, что с каждым годом мощность и возможности персональных компьютеров (ПК) резко возрастают и постепенно начинают отбирать у больших компьютеров часть их задач. А это означает, что потребность в больших компьютерах, которые всегда были прерогативой IBM-а, начала постепенно снижаться, а значит и доходы компании. А третий удар компания наносит себе сама: я уже упоминал, что компания очень гордилась своей почти 80-летней политикой полной занятости, что дословно означает никаких увольнений, кроме как, по собственному желанию. Поэтому, если другие гиганты компьютерной индустрии, такие как Univac, Honeywell, DEC, Sun Microsystems, Hitachi и Fujitsu уже в этом году начинают увольнять часть людей, чтобы улучшить своё финансовое положение, а в два последующих года будут продолжать делать тоже самое, то IBM не может нарушить свою «Политику Полной Занятости» и в этом смысле остаётся в гордом одиночестве, зато всячески подчёркивая преимущественное положение своих сотрудников по сравнению с другими компаниями.

Более того, кому-то на самом верху пришла ещё более «замечательная» идея – всем сотрудникам было объявлено, что, если они пожелают уволиться добровольно, то смогут получить от компании очень даже хороший социальный пакет, состоящий из трёх пунктов: 1) недельную зарплату за каждые отработанные полгода (это означает, что, если человек отработал 24 года, он получает в качестве отступных свою годовую зарплату); 2) IBM продолжает оплачивать медицинскую страховку ему и всей его семье до тех пор, пока он не найдёт себе новую работу и 3) по достижении 55 лет IBM будет платить ему заработанную за эти годы пенсию, как любому сотруднику, уходящему в этом возрасте на пенсию. Ну а теперь задачка на сообразительность: как вы думаете, кто начал пользоваться таким лакомым предложением – лучшие из сотрудников или же худшие из них? Если вы ответили, что это лучшие сотрудники, то вы успешно прошли этот тест. Теперь даже я, человек мало искушённый в капиталистическом способе производства, понял, что моя любимая до сих пор компания в буквальном смысле слова роет себе, а, значит, и всем её сотрудникам, могилу. Я и сегодня не могу понять логики тогдашнего президента IBM-а Джона Эйкерса (John Akers), который позволил себе такую роскошь. Очень скоро я получил подтверждение своим догадкам, когда узнал, что мой лучший и наиболее образованный менеджер из двух стран, в которых мне пришлось работать, он же мой первый менеджер в IBM-е Гари Марковиц, был одним из первых, кто воспользовался этим заманчивым предложением и навсегда покинул IBM, унося с собой этот социальный пакет. Ведь ни для кого не секрет, что хороший специалист, будь то при социализме или капитализме, никогда не оказывается без работы: когда его предприятие закрывается или разоряется, его с большой охотой берёт к себе предприятие-конкурент, да при этом почти всегда имеет место прибавка к зарплате. С плохим сотрудником такое, конечно, не происходит. Вообще говоря, хороший социальный пакет при увольнении людей в те годы не был редкостью для больших компаний в США. И это явление, само по себе, очень даже похвальное, вот только IBM нарушил совершенно естественное правило увольнять в первую очередь балласт, т. е. малопродуктивных, совсем непродуктивных или даже просто ненужных сотрудников. Он, IBM, умудрился и приличные деньги потратить на социальные пакеты и за счёт этих расходов освободиться от лучших сотрудников, одновременно оставив нетронутым свой балласт. Хуже этого придумать что-либо было трудно! А ещё следует добавить, что эту же политику IBM продолжил ещё в 1991–92 годах, что и привело его к самому серьёзному кризису за всю его долгую, почти 90 летнюю, историю. Но к этому я ещё вернусь.

А пока что в этот 1990-й год, первый год рецессии в США (спад производства и одновременное падение спроса на большие компьютеры), у меня нет работы, как таковой, зато зарплату платят исправно – это тоже традиция IBM-а, т. е. всё той же политики полной занятости, чтобы дать возможность человеку найти работу где-нибудь внутри IBM-а. Должен сказать, что, хотя зарплату платят, но чувство это пренеприятное, когда ты ничего не делаешь, у тебя ни перед кем нет никаких обязательств (наверное, это чувство, которое испытывают люди, сидящие на Вэлфэре (Welfare)), но ты понимаешь, что, в отличие от Вэлфэра, такое положение не может длиться бесконечно.

Естественно, что я воспользовался своими на то время достаточно широкими связями по всей стране и разослал всем сообщение, что ищу работу. Однако по всем заводам IBM-а уже действовал полный запрет на приём новых сотрудников. Таким образом, связи потеряли всякое значение. К моему счастью, интерес к моим докладам и семинарам совсем не утратился, тем более что желающим их послушать они доставались абсолютно бесплатно – мой завод продолжал платить за мои командировки. В моей ситуации уже это было большим везением.

В марте я съездил на конференцию в Сан-Франциско (в 4-й раз!), где сделал доклад по результатам моей последней работы, посвящённой оптимальному распределению ресурсов. Для особо любознательных читателей, которым захочется ознакомиться с этим трудом, вот здесь можно это сделать:

https://tinyurl.com/neyvabs7 (https://tinyurl.com/neyvabs7)

Не удивляйтесь, что статья опубликована только через три года, в 1993 году: Project Management Journal – самый престижный журнал в этой области, который выходит только четыре раза в году, при том, что объём каждого составляет всего 48 стр. Получить там место на семь страниц (Volume XXIV, Number 2, June 1993, pp 34–40) считается большой удачей.

Однако самая интересная поездка в этом году была в столицу Австрии Вену. Первый раз я был в Вене четырнадцать лет назад и только один день, с которого и началась моя жизнь в свободном мире. Тогда я прибыл всего лишь с небольшим рюкзаком за спиной. Совсем другое дело было теперь – я прилетел на 10-й ИНТЕРНЕТ – Всемирный Конгресс по Управлению Проектами – с докладом и на целую неделю с 25 по 30 июня 1990 года. Это была одна из очень приятных и расслабляющих поездок. Хорошо известно, что Вена – один из самых красивых городов Европы. Очень запомнился мне Дворец Хофбург (Hofburg Palace), где участникам конгресса устроили приём с ужином и демонстрацией профессионального исполнения венского вальса. Я-то ведь хорошо помнил, что этот дворец неоднократно служил местом встречи и переговоров западных стран и СССР во времена холодной войны. Ещё и из-за этого там было интересно присутствовать. Кстати, на этот раз я летел в Вену эконом классом – уже сказывалось начало кризиса, «жирные» времена IBM-а остались в прошлом.

Пока я был хоть таким образом занят и люди приходили меня слушать на семинарах или конференциях, я чувствовал себя более или менее нормально, но, когда я возвращался на своё рабочее место, где я никому не был нужен, настроение моё сразу же ухудшалось. И вот, наконец, происходит временное улучшение ситуации: мой новый друг Кен Мори, благодаря которому я попал в Отдел Капитального Строительства, к этому времени уже год, как работает в Нью-Йоркском городе White Plains в отделе под названием «Администрирование и Планирование Событий для Отдела Маркетинга и Продаж по всей территории США». На самом деле они занимаются тем, что планируют и готовят ежегодные недельные поездки на лучшие курорты США для особо отличившихся продавцов IBM-овских продуктов. А я даже не подозревал о существовании такого отдела! Обычно это событие происходит на одном из Гавайских островов, в этом году – на очень известном острове Maui. После окончания этого мероприятия проводится опрос участников, для чего каждому вручается опросный лист, который он должен вернуть организаторам.

В этот раз Кен подал своему менеджеру Марку Худаку (Mark Hoodack) (к ним обоим я ещё вернусь в 5-й части книги, т. к. они оба оказались натуральными жуликами по-американски) идею о том, что хорошо бы автоматизировать этот процесс, т. е. вместо того, чтобы раздавать всем опросные листы, затем их собирать обратно и, наконец, вводить результаты с этих листов в компьютер, а после этого ещё и провести анализ всех ответов, надо, чтобы все участники заполняли опросные листы онлайн в компьютере. А участников, между прочим, 1,600. Звучит это, конечно, хорошо, даже очень, вот только некому это сделать. И тут он называет Марку моё имя и говорит, что я сижу без дела на своём заводе в East Fishkill и, если он напишет письмо моему менеджеру с просьбой одолжить меня на 2–3 месяца, то этот проект легко осуществится и даже без каких-либо дополнительных расходов. Я даже думаю, что Кен придумал эту работу, заботясь обо мне (он, конечно, был осведомлён о ситуации, в которой я оказался), – чтобы мне было чем занять себя, делая при этом полезное дело. Ситуация же, которую придумал Кен, была как раз из разряда Win-Win (все выигрывают, и никто не проигрывает).

Вот таким образом я стал работать на Марка после того, как вернулся из Вены, т. е. весь июль и август. Пока я работал над этим проектом я немного забывался, но, когда возвращался домой, то мысль о том, что же будет дальше с моей работой, не оставляла меня. Вот уже прошло восемь месяцев, как я нахожусь в «свободном плавании» и каждый новый день жду звонка от своего менеджера, который скажет мне, что больше так продолжаться не может. А экономическое положение в стране и в самом IBM-е становится всё хуже. И вот тут, совершенно неожиданно, я получаю звонок от менеджера из IBM Systems & Technology Group, который в марте этого года слушал мой доклад «Управление Ресурсами с Помощью ПС» на конференции в Сан-Франциско, и просит приехать к ним на завод как можно быстрее и повторить этот же доклад, но теперь уже для менеджеров этого завода. Причина такой неотложности – у них уже полным ходом идут работы по создания большого компьютера нового поколения под условным названием Н8, который по плану должен выйти на рынок уже через пару лет, а вот компьютерная система управления этим проектом до сих пор не создана, что, в свою очередь, ставит под угрозу сам проект.

А это, между прочим, самый известный и самый большой из IBM-овских заводов в мире, который производит только большие компьютеры. Именно здесь был построен первый коммерческий компьютер IBM 650 в 1953 году, а также самый известный компьютер на транзисторах IBM System/360, который во многих тысячах экземплярах разошёлся по всему миру во второй половине 60-х годов прошлого века.

Уже на следующий день я приезжаю на этот завод, который расположен в Нью-Йоркском городе Poughkeepsie (ещё 14 миль севернее города East Fishkill, где я работал последние шесть лет) и делаю доклад для аудитории, где собралось около двух десятков менеджеров. Заканчиваю доклад и до меня долетают комментарии, которыми делятся слушатели между собой. Все они сводятся приблизительно к следующему: «это как раз то, что надо для нашего проекта». После доклада меня приглашает к себе в кабинет тот самый менеджер по имени Фил (Phil Legare), по инициативе которого я оказался сегодня здесь. Теперь он озвучивает мне то, что я уже слышал краем уха в комментариях по поводу моего доклада. Затем он разъясняет мне ситуацию, в которой они оказались: у них имеется команда из нескольких программистов, которую возглавляет ведущий программист (Senior Programmer – самый высокий 6-й уровень по IBM-овской профессиональной классификации). Эта команда работает над упомянутой системой уже почти два года, но системы до сих пор нет и конца этому не видно. А после этого спрашивает нет ли у меня возражений против перевода на их завод с целью построения системы управления этим самым проектом Н8. Вот тебе и на – никогда не знаешь откуда грянет гром и когда засветит солнце! Казалось бы, хватай везение «за хвост» и радуйся. Однако всё не так просто.

Прежде, чем я продолжу повествование, я должен сделать два очень важных отступления. Первое касается профессиональной проблемы, а вторая – семейной.

Итак, профессиональная проблема состоит в том, что я хорошо знаком с деятельностью того самого ведущего программиста по имени Скотт Дайвер (Scott Diver), но не с ним самим. Дело в том, что он не один раз докладывал свою работу на внутренних IBM-овских семинарах. И каждый раз меня удивлял стиль его работы. Есть люди среди программистов, которые стараются сделать свой конечный продукт как можно сложнее, несмотря на то что этот же продукт может быть сделан много проще, быстрее и дешевле. Мне кажется, что эта категория людей, которые страдают определённым комплексом неполноценности: если этот продукт будет выглядеть сложным и трудно понятным для потребителя, то создатель этого продукта должен выглядеть для потребителя ну очень умным, поскольку это именно он создал такой сложный в использовании продукт, который другим даже не очень понятен. Вот к этой группе людей как раз и относился Скотт. Я же всегда был приверженец противоположного подхода к созданию своих продуктов – максимум простоты в использовании и никаких ненужных для пользователя в данный момент деталей, которые могут его отвлекать от решаемой задачи или, хуже того, поставить в недоумение. По этой причине мне не о чем было даже дискутировать со Скоттом по его докладам, а ему, очевидно, по моим. Таким образом, мы ни разу не контактировали, несмотря на то что неоднократно оказывались на одних и тех же семинарах и доклады наши публиковались в одних и тех же сборниках.

Теперь читателю будет легко понять моё положение: если я принимаю предложение Фила и прихожу к ним работать, чтобы построить компьютерную систему по моему образцу, которая уже была сделана на моём заводе, то ясно, что программисты и их лидер Скотт должны работать под моим руководством, а иначе зачем я им нужен? Совершенно ясно, что рабочая ситуация в таком коллективе будет нездоровая: во-первых, Скотт по занимаемой должности стоит выше меня, во-вторых, это он уже потерпел фиаско по созданию системы, которую теперь поручается сделать мне, а он, якобы, мне должен помогать. У меня нет никаких сомнений, что он будет торпедировать мои начинания и постарается «ставить мне палки в колёса» там, где это будет возможно, чтобы хоть этим как-то оправдать свою неудачу.

А на семейном уровне у меня уже много лет имеется другая, куда более сложная проблема: я уже давно пришёл к выводу, что нам с Таней надо жить раздельно, потому что мы оба очень разные, если не сказать противоположные, люди и потому мы в тягость друг другу. К этому моменту Таня уже успешно закончила курсы программистов в большом Нью-Йорке, куда она ездила каждый день на поезде, и даже уже нашла работу недалеко от нашего места жительства. А ведь это тоже было необходимым условием для нашего развода, и оно тоже очень вовремя осуществилось. В свою очередь, пришлось свыкнуться с мыслью, что мне придётся жить не только без Тани, но ещё и без детей – ясное дело, что они останутся жить с ней. Я уже давно поставил себе срок для ухода – сентябрь 1990 года, это время, когда Женя заканчивает 12-й класс и уедет в колледж. Как это ни странно звучит, но именно за него я переживал больше, чем за Кристину, которая была на шесть лет моложе его. Дело в том, что к этому времени Женя был типичным интровертом и, в то же время, впечатлительным и ранимым и у меня не было сомнений, что наш развод его очень расстроит. В таком возрасте молодые люди ещё не способны понять, что в деле развода может не быть виноватых, а просто это банальная ошибка молодости. Я уверен, что, когда 15 лет спустя через этот же процесс прошёл и сам Женя, то его отношение к нашему разводу тоже поменялось. А пока что было ясно, что он всю вину возложит на меня и с этим пришлось смириться. Вот я и решил, что наименее болезненно для него будет, если мы осуществим это после его отъезда в колледж, где он «закружится» в своей новой студенческой жизни и быстрее забудет про родительские проблемы. Что касается Кристины, то за неё я переживал значительно меньше, потому что она, в отличие от Жени, была типичным экстравертом, всегда весела, очень много времени отдавала своей любимой гимнастике, у неё и в школе было много друзей плюс ещё какие-то общественные обязанности. В общем, я не без основания полагал, что наши с Таней проблемы её будут занимать значительно меньше, чем Женю.

Но была и ещё одна, уже совсем неразрешимая проблема – материальная: понятно, что наш большой дом теперь надо продавать, Тане с Кристиной надо покупать дом поменьше, но и мне тоже нужен дом, поскольку я себе уже не представляю жизнь без отдельного дома. Но также ясно, что денег от проданного большого дома не хватит на два поменьше. К тому же, будут большие расходы, связанные с продажей существующего дома и покупкой двух других домов. Получалось так, что мне скорее всего какое-то время придётся снимать себе квартиру, пока я не заработаю на дом.

Учитывая настоящую ситуацию в стране и в IBM-е, ясно, что предлагаемую работу надо брать, но надо и воспользоваться их затруднительным положением, в котором они оказались, и попробовать выторговать для себя наилучшие условия. Вот со всеми этими почти непреодолимыми проблемами на следующий день я возвращаюсь в город Poughkeepsie на встречу с менеджером Филом. Для начала я ставлю ему всего одно условие: Скотт не должен участвовать в этой работе, я сам всё сделаю и объясняю ему, почему так надо. Он всё понимает и быстро с этим соглашается. Затем я говорю ему, что мне нужно время на продажу своего дома в Suffern’е и покупку нового в Poughkeepsie. На это он мне отвечает, что это совсем не проблема. Оказывается, в IBM-е есть специальный отдел, который занимается вопросами перемещения сотрудников с одного завода на другой в пределах всей страны, а скорее всего и мира. Они пришлют независимого агента, который произведёт оценку дома на текущем рынке, после чего IBM выдаст мне чек на оценочную сумму, возьмёт дом на свой баланс и будет сам продавать его. А это значит, что не надо искать покупателя в это тревожное время падения цен на дома, затем ожидать согласие банка о выдаче ипотечного кредита покупателю, что обычно занимает от одного до двух месяцев, и не будет никакого закрытия купли-продажи с участием адвокатов с обоих сторон и со стороны банка. Это просто фантастика! При этом, никаких расходов по продаже дома я вообще не понесу. Больше того, мы можем не торопиться с освобождением дома, что тоже очень важно, т. к. Таня должна найти себе подходящий дом, оформить на него ипотечный кредит, совершить акт купли-продажи и, наконец, переехать. И на всё это должно уйти не меньше двух месяцев. Что же касается меня самого, то я знаю, что IBM будет полностью оплачивать мне съёмный дом или квартиру (на моё усмотрение) в течение полугода, пока я буду присматривать себе новый дом поблизости от новой работы. А когда я найду подходящий дом, тогда он оплатит все расходы по его покупке, включая и расходы на получение ипотечного кредита.

Итак, вроде всё складывается как нельзя лучше. Но уже на следующий день мне на ум приходит пренеприятная мысль, которая касается налогового кодекса: хорошо известно, что IBM списывает все расходы, связанные с переездом сотрудников, со своих доходов, т. е. не платит налог на всю эту сумму. Однако закон разрешает списывать эту сумму с дохода компании лишь в том случае, если расстояние от дома сотрудника до нового места работы превышает на 15 миль и более расстояние, которое было от его дома до прежнего места работы. В моём же случае это превышение было 14 миль. Ну, думаю: из-за такого пустяка так хорошо построенная конструкция теперь может легко рухнуть. Понимаю, что IBM обязан неукоснительно выполнять это правило, а если оно не выполняется, то они не смогут списать с доходов все расходы, связанные с моим переездом. Иными словами, они вынуждены будут заплатить ещё и корпоративный налог на всю сумму потраченных на мой переезд денег.

Теперь я звоню Филу и сообщаю ему о своей неприятной находке. Он говорит, что будет обсуждать эту ситуацию с отделом, который занимается финансированием таких перемещений и позвонит мне, как только будет какая-то ясность. На следующий день он звонит мне и говорит, что вопрос решён положительно, т. е. начальство согласилось на дополнительные расходы в моём случае. Для особо любознательных скажу, что, по моим подсчётам, все расходы, связанные с моим переездом, обошлись IBM-у в $50,000, не считая, конечно, моей зарплаты.

Вот так совершенно неожиданно одним событием разрешились все мои, казалось, не разрешимые проблемы. Однако, дорогой читатель, не думай, что на этом все мои кризисные ситуации закончились. Хочу тебя успокоить: впереди будут ещё и даже не один раз. В этом смысле можно сказать, что вся моя жизнь в США в активный её период была подобна американским горкам или синусоиде (кому что больше нравится) – вверх, затем вниз, затем снова вверх и снова вниз, и так вся жизнь – скучать не приходилось.

Новая работа и новые проблемы

Итак, в начале сентября всей семьёй отвезли Женю в колледж, который он сам выбрал в соответствии со своими успехами в школе – Университет штата Нью-Йорк в столице штата городе Олбани (State University of New York at Albany). Сразу после этого я переехал к месту моей новой работы – город Poughkeepsie во временный съёмный дом и приступил к работе. Таня занялась поиском дома для себя, причём она сообщила мне, что ей непременно нужен дом с тремя спальнями, чтобы у Жени тоже было где жить, когда он будет приезжать к ней на каникулы. Через пару недель она нашла себе то, что хотела – таунхауз в двух этажах с тремя спальнями и ещё полным подвалом, который при необходимости легко преобразуется в жилой. Ещё через месяц состоялось закрытие сделки с участием трёх адвокатов, на котором она попросила меня присутствовать на тот случай, если ей что-нибудь будет непонятно и понадобится моя помощь. При этом, хорошо зная меня, предупредила, чтобы я сидел тихо и ни во что не вмешивался. На этот раз, наверное, впервые, я и в самом деле не проронил ни слова, подчиняясь Таниному желанию, даже несмотря на то, что вопросы у меня, как всегда, возникали. Ещё через несколько дней Таня с Кристиной благополучно переехала в свой новый дом и, как мне кажется, тоже была счастлива.

А теперь пора вернуться к месту моей новой работы. Дали мне здесь комфортабельный кабинет с индивидуальным регулятором температуры, что для меня всегда было очень важно, поскольку я предпочитаю работать при температуре на несколько градусов ниже той, которую предпочитают остальные люди (очевидно сказывается любовь к высокогорью). При первом же знакомстве с проектом, для которого следовало создать компьютерную модель его управлением, я обратил внимание на один серьёзный факт, с которым мне прежде не приходилось сталкиваться. Во всех предыдущих моих системах я имел дело с линейными активностями внутри системы или, по крайней мере, так их можно было рассматривать в пределах погрешности создаваемой системы. Под линейными активностями (или действиями) подразумевались такие, которые в системе координат «% завершения активности по вертикали против времени по горизонтали» могли быть выражены прямой линией. Иными словами, в течение всего периода выполнения активности за каждый временной отрезок завершается один и тот же % активности. На тот момент времени на рынке софтвера существовал не один десяток пакетов для создания систем управления проектами и все они позволяли работать лишь с линейными активностями. На самом деле никто не запрещал использовать такие пакеты и для нелинейных систем, и я уверен, что это имело место либо неумышленно (в силу непонимания проблемы), либо умышленно (в силу простого отсутствия пакетов для работы с нелинейными активностями). Просто в этих двух случаях нелинейные активности заменяли линейными, что, естественно, приводило к фальсификации результатов, которые получали с помощью такой системы.