Жизнь и страх в «Крестах» и льдах. И кое-что ещё

В назначенный день и час я приехал на завод, который был расположен на громадной территории, состоял из множества зданий, в которых в то время работало 5,000 человек. Интервью было не похоже ни на одно из тех, на которых мне довелось бывать. Меня пригласили в аудиторию, в которой собралось человек двадцать менеджеров из самых разных отделов и отделений завода. Как я понял, они все были менеджерами первого уровня и находились в поисках новых для себя сотрудников. Мне предложили занять место у доски, а на столе стоял уже готовый к работе проектор для слайдов. Чтобы придать значимость своей персоне и получить дополнительный кредит ещё до начала доклада, я предварил его вот таким введением:

– Прошу аудиторию принять во внимание, что материал, который я вам сейчас буду докладывать, не подлежит распространению, поскольку он ещё не опубликован, но будет опубликован в трудах конференции APL84, которая состоится в июне этого года в Хельсинки, Финляндия и которая его уже приняла.

После этого я с упоением говорил около часа, а затем отвечал на многочисленные и очень правильные вопросы, что несомненно указывало на неподдельный интерес со стороны слушателей. А после обеденного перерыва, лишь пять из двадцати менеджеров изъявило желание поговорить со мной тет-а-тет. Это означало, что у них появился некий интерес к моей персоне. После этих индивидуальных интервью двое из них предложили мне работу в их группах. Я же легко сделал свой выбор в пользу отдела Дизайна и Компьютерного Прототипирования (Enterprise Architecture and Prototyping Department). Единственная просьба, которую я озвучил этому менеджеру, – было моё желание программировать в языке APL, поскольку никакого другого языка я не знал. На это он сказал, что ему всё равно, в каком языке я буду работать, лишь бы это было быстро и надёжно.

Вот как-то так, совершенно неожиданно в середине февраля 1984 года я стал сотрудником IBMа в должности программиста в штате (staff programmer), что по профессиональной шкале роста означало четвёртый уровень из шести возможных. Этим самым я «убил сразу двух зайцев»: ускользнул от «секиры» своего «любимого» начальника Джона Бассетта и попал в IBM, о котором мог только мечтать. Не забывайте, что IBM в те годы была компанией, которыми сегодня являются GOOGLE и Facebook. А в дополнение к этим двум радостям моя зарплата подпрыгнула с $28,000 до $42,000 в год, на которые можно было уже безбедно жить. Ко всем этим прелестям следует добавить, что наш завод имел свой прекрасный спорт клуб прямо напротив проходной завода, а также два теннисных корта на улице, что, как вы понимаете, для меня было очень кстати. Интересно, что площадка для этих кортов была приподнята над землёй, а пол был в дырочках для того, чтобы на них можно было играть практически сразу после прекращения дождя. Не забывайте, что всё это происходило в Нью-Йорке, а не в Калифорнии, дожди в нём – явление частое.

Мой новый начальник Гари Марковиц (Gary Markovits) был полной противоположностью моему предыдущему – Джону Бассету: Гари имел PhD не то в физике, не то в химии, притом был молодым (лет 33), очень коммуникабельным и обладал яркой харизмой. Разговаривать с ним было одно удовольствие. В первый же день выяснилось, что наша группа, состоящая из четырёх человек, образована всего-то месяц назад по инициативе самого Гари и вполне естественно, что он же и был назначен её руководителем. На заводе, конечно, существовал большой вычислительный центр с целым отделом программистов (около 600). Однако от менеджеров разных отделов и отделений завода постоянно поступали жалобы исполнительному директору на неудовлетворительную работу отдела программирования: для решения даже небольшой и несложной задачи, которая требовала программирования, приходилось ждать до полугода. Поэтому дирекция завода приняла предложение Гари о создании нашей группы, которая в обход отдела программистов будет оперативно решать насущные задачи только нашего отделения.

Очень существенно, что Гари, давая своё согласие на руководство этой группой поставил своему начальству условие, при котором набирать людей в эту группу он будет не из сотрудников IBMа, которые освобождались после закрытия или завершения проектов на других объектах IBMа, а только «с улицы». Дело в том, что компания IBM все годы с её основания жила по неписанному правилу «Политики Полной Занятости» (“Full Employment Policy”), т. е. ни при каких обстоятельствах не увольнять своих сотрудников, кроме как по их собственному желанию. Уже через полгода я сам увидел плоды этой политики: на всех компьютерах компании поставили Е-мэйл и тем самым освободилось огромное количество секретарш (у нас в то время была одна секретарша на десять человек, которая печатала для нас письма, заказывала билеты на самолёт и пр.). Их всех послали в учебные классы обучать программированию, а после окончания этих классов их распределяли внутри компании. Возможно, что некоторые из них и в самом деле стали неплохими программистами, но не думаю, что таких среди них было много.

Всё это Гари и сам прекрасно сознавал, уже проработав в IBMе несколько лет, а также и то, что никакой начальник не станет расставаться со своим сотрудником, если он прекрасный или, хотя бы, просто хороший работник, а вот с плохим – пожалуйста. Так что, шансы на получение хорошего сотрудника внутри компании были очень призрачные. На самом деле, IBM принимала на работу новых людей, но это всегда были молодые выпускники из хороших университетов страны, однако, их надо было ещё доводить до кондиции, т. е. обучать и готовить к самостоятельной работе. А у Гари был план, по которому он хотел получить уже опытных специалистов, способных к самостоятельной работе, и практически с первого дня направить их на выполнение текущих задач. Именно поэтому он и поставил такое условие и, вопреки существующему правилу, на этот раз начальство пошло ему навстречу и разрешило брать людей «с улицы». Вот так, наперекор устоявшемуся в IBMе правилу я в свои 45 лет в числе четырёх, отобранных «с улицы» человек, попал в компанию моей мечты.

Итак, наша группа состояла всего из четырёх человек – Роджера (Roger Yeatzer), Стива (Steve Slagsvol), Георгия (George Te) и меня. Она была набрана всего за месяц, я появился в ней последним. Роджер пришёл к нам из местного колледжа – что-то там преподавал, Стив был инвалидом – он ходил с палочкой, сильно прихрамывая, а Георгий имел степень к.з.н., т. е. имел PhD в зоологии, а про меня читатель уже и так всё знает. Как видите, группа была довольно разношёрстной. Первые двое были на 100 % американцами, а два последних – также на 100 % недавними иммигрантами (Георгий эмигрировал из Филиппин и ростом он был, как подобает филиппинцам, даже ниже меня). Это разделение на два подкласса хорошо коррелировало с самоотверженностью, с которой каждый из нас отдавался своей работе. Первые двое делили один офис на двоих, а мы с Георгием – другой. Я плохо осведомлён о том, чем занимались первые двое, но хорошо знаю, что ровно в пять часов они всегда покидали свой офис со всей IBM-ой толпой, в то время как мы с Георгием продолжали «колдовать» над своими программами ещё минимум два часа – так мы были увлечены своей очень интересной работой.

Что касается Стива, то, по нашим с Георгием наблюдениям, он очень много говорил и мало что делал, апломба в его поведении было хоть отбавляй. Очень скоро нам стало ясно, что такой проницательный человек и менеджер, как Гари, не мог не понимать уже на стадии интервью, что Стив не относится к той категории людей, которых он искал «на улице», но был вынужден его принять. Мы нисколько не сомневались, что Стив был ему навязан отделом кадров, чтобы выполнить пресловутый закон о Позитивных действиях (Affirmative action), т. е. активных действиях, направленных на улучшение возможностей трудоустройства и образования для представителей групп меньшинств и женщин. Под униженными меньшинствами, в первую очередь, понимались афроамериканцы. В эту же группу включили и инвалидов. Этот закон был принят в 1969 году, который запрещал дискриминацию против названных групп в компаниях, в которых численность персонала превышала 25 человек. На самом деле он требовал от больших компаний, которые претендовали на получение государственных заказов, публиковать свои планы и результаты, достигнутые в этом направлении. Компании, которые не следовали этому закону, не могли получать госзаказы. IBM же, безусловно, старался выполнять этот закон.

Работать под руководством Гари было одно удовольствие. Его стиль работы был очень необычным: в первой половине дня он бегал по всяким совещаниям разного уровня, а во второй половине появлялся в своём кабинете и вызывал кого-нибудь из нас к себе на беседу. Он рассказывал о какой-нибудь проблеме, возникшей в одном из подразделений, и спрашивал наше мнение – можно ли составить программу для её решения и, если, да, то сколько это займёт времени. После этого мы встречались с менеджером, для которого эту проблему надо было решить, и получали у него конкретную информацию о задаче. Обычно мы делали такие работы за один-два дня, поскольку их не было нужды доводить до стадии законченного продукта, а достаточно было ограничиться стадией опытного образца. Они должны были решать саму задачу, а внешний интерфейс не имел особого значения. Зато скорость, с которой мы отвечали на нужды менеджеров, была несравнима с той, которую им обещал отдел программирования, озвучивая, как правило, срок исполнения в полгода.

Гари был одновременно ярко выраженным лидером, обаятельным человеком и «энергетическим вампиром» – в хорошем смысле этого слова: он нагружал нас проектами всё больше и больше. Мы брались за все проекты, которые он нам предлагал, несмотря на то что мы ещё не закончили предыдущие. Он производил на нас обоих, на Георгия и меня, странное впечатление: выходя от него с очередным проектом, мы понимали, что следующие дни и недели нам будет «не продохнуть», но мы всё равно были счастливы – от скорости, с которой мы производили законченные продукты. Обратите внимание: какая огромная разница между тем, что я имел в предыдущей компании (WU) и тем, что я теперь имею в IBMe: в WU я уже был благодарен за то, что мне не мешали находить задачи, а затем их решать; здесь же задачи нам постоянно подбрасывал Гари, от нас требовалось только их решать, при том как можно быстрее. И такая организация производства безусловно значительно более производительная. Тут, в отличие от WU, невозможно было ошибиться в вопросе – нужна ли вообще моя работа кому-либо или я делаю её напрасно?

Через две недели после начала моей работы приходит пора, когда надо принимать решение о моей поездке на конференцию в Хельсинки через три месяца. Показываю отосланную статью Гари, а он смотрит на титульный лист и говорит:

– Тут есть небольшая проблема: поскольку работа выполнена в WU, ты должен получить от них разрешение на то, что они не против, если ты поедешь на конференцию от IBMа, в противном случае мы не можем тебя послать, т. к. ты в ней указан, как сотрудник WU.

О господи! Объясняю Гари, что бессмысленно звонить моему бывшему менеджеру Джону Бассету, – он не даст такого разрешения, т. к. не может мне простить, что я не взял его в соавторы.

– Тогда, – говорит Гари, – найди мне номер телефона вице-президента WU по техническим вопросам, я сам ему позвоню.

Теперь он звонит, а трубку держит так, чтобы я мог слышать их разговор:

– У нас тут в IBMе работает ваш бывший сотрудник Гилютин И. Б. Он сделал у вас работу, которая принята в качестве доклада на конференцию в Хельсинки и нужно ваше согласие, что у вас нет возражений, если он поедет туда от IBMа.

Я слышу в трубке раздражённый голос:

– Ну раз он у нас больше не работает, так и нечего ему там докладывать.

– Послушайте, – говорит Гари, – от того, что он у вас больше не работает – это не значит, что проделанная работа потеряла своё значение, и что сам он должен быть только за это наказан.

– А, делайте что хотите, – махнул на это рукой вице-президент и повесил трубку.

Я было уже приуныл, как вдруг Гари, чуточку подумав, произносит:

– Знаешь, давай сделаем так: на титульном листе после твоей фамилии поставишь звёздочку, а внизу этой страницы дашь сноску, в которой будет дословно написано «В настоящее время работает в IBM’е». Такое замечание позволит нам послать тебя без всяких проблем. Теперь иди к нашей секретарше и пусть оформляет все документы на твою поездку.

Каково же было моё удивление, когда через неделю секретарша приносит мне билет на самолёт в Хельсинки в бизнес-классе, а я до этого никогда в такой роскоши, конечно, не летал. Спрашиваю у неё, нет ли тут какой ошибки, а она отвечает, что это правило IBM’а – внутри страны все летают эконом классом, а в Европу – непременно бизнес-классом. В который раз, почувствуйте разницу между этими двумя компаниями – WU и IBM! Ещё через три месяца, в июне 1984 года, я полетел в Хельсинки на конференцию APL84. Там было несколько тысяч человек со всего мира, но интересно, что из одного моего IBM’а было около ста человек, а из них около 30 человек – докладчики. Эти подробности я узнал в первый же день конференции, потому что нас, докладчиков, IBM собрал в семь утра (за два часа до начала конференции) на званый завтрак, на котором нам разъяснили, что мы, как представители IBM’а можем делать, а что – нет. Это мне очень напомнило собрание группы спортсменов-слаломистов перед поездкой в Чехословацкие Татры, но то было зимой 1971 года и в Советском Союзе, а теперь на дворе 1984 год и в Финляндии! Я об этом говорю, конечно, в порядке шутливого сравнения. Ну а, если серьёзно, – это собрание дало мне чувство принадлежности к какому-то привилегированному классу – классу IBM’еров. Это, наверное, чувство, которое сродни тому, что ощущают сегодня сотрудники Google или Facebook.

Что ещё положительного я вынес из этой конференции, так это понимание того, что мой доклад совсем не хуже других докладов, а этот факт, в свою очередь, придал мне профессионального нахальства в хорошем смысле этого слова. Наконец, чтобы закончить с этой темой, для читателя, который захочет получить представление о моём докладе или даже просмотреть его содержание, то вот на него ссылка:

https://tinyurl.com/2p8pkfet (https://tinyurl.com/2p8pkfet).

Конференция проходила на территории Хельсинского Университета в лучшее время года – июнь. Всю неделю, выходя на улицу, я шёл в университетский парк, где наслаждался тамошним лесом. Лес этот по своему ландшафту совсем не отличался от аналогичного в северных пригородах Ленинграда, не считая того, что здесь он был очень чистый и ухоженный. Да и как могло быть иначе – расстояние по прямой до Ленинграда было всего-то 300 км. Я часами ходил по этому лесу и всё никак не мог насладиться и надышаться. При этом меня не покидала одна мысль: как финнам удалось избежать советизации, благодаря чему они сегодня живут в свободной и процветающей стране? Тогда я ещё мало знал о Советско-Финской войне зимой 1939–40 г. Через несколько лет, когда гласность «раскрыла» секретные архивы, мы узнали правду о той войне. Оказалось, что финны сражались, да ещё как, за свою свободу! Можно сказать, что они её, вне всякого сомнения, заслужили. В любом случае, я гулял там и радовался за них. В один из вечеров, придя в номер своего отеля, меня так «схватила» ностальгия по прошлой жизни, что я решил позвонить своим родителям в Ленинград – пусть знают, что я нахожусь всего-то в 300 км от них. Молодой читатель должен знать, что эти 300 км на самом деле были непреодолимым препятствием не в смысле расстояния, а в смысле «железного занавеса», который «висел» над всей советской границей. Ведь в то время мы, эмигранты, официально были объявлены предателями родины, которым, как было написано в характеристике, выданной мне по месту последней работы в ЛТА, «никогда не будет дано право возвращения на неё».

День коммунизма в IBM-е

Живя в СССР, мы часто слышали от наших властей обещание, что нынешнее поколение советских людей будет жить при коммунизме. И так хотелось хотя бы одним глазом взглянуть на этот коммунизм, чтобы понять, что же это такое на самом деле. Однако власти наши ни разу и никому не предоставили такой возможности. Как это ни смешно звучит, но, приехав в

Самое сердце капитализма, мы, наконец,

Смогли увидеть день коммунизма!

А теперь расскажу всё по порядку. Однажды в июле 1984 года нам всем рассылают приглашение на так называемый Family Day (Семейный праздник), который состоится в ближайшее воскресенье в одном из парков района, в котором находится наш завод. Время праздника с 9 до 5, вход по IBM-овским пропускам. Дети восприняли это известие с большим энтузиазмом – ведь такое мероприятие для них впервые, впрочем, для их родителей тоже. Я бы сравнил их энтузиазм с моим, когда я ходил на профсоюзную новогоднюю ёлку, где чуть ли ни главным событием был новогодний подарок, состоящий из двух мандаринок, шоколадки, пачки печенья и двух конфет.

Это оказался довольно большой парк с традиционными аттракционами для детей, небольшим зоопарком, иллюзионистами и другими цирковыми артистами. В обычные дни вход в этот парк платный, но в этот день он полностью был отдан закрытому мероприятию и оплачен нашим заводом. Но отличался этот день от остальных не только тем, что вход в него был бесплатным и только для семей сотрудников нашего завода, а ещё и тем, что в многочисленных лавках (их было несколько десятков), в которых обычно продавалась разнообразная еда, в этот день полностью отсутствовала торговля – абсолютно всё их содержимое не продавалось, а выдавалось по просьбе гостей. Ассортимент и количество еды в них был рассчитан на целый день пребывания нескольких тысяч людей – на завтрак и на ланч и даже кое-кто прихватывал еду с собой, покидая праздник. Конечно, вся еда была американской кухни типа fast food (быстрого приготовления), но все три блюда присутствовали, а также разного вида фрукты, мороженого и пирожных с кофе.

Были там и не очень приятные моменты, когда плохо воспитанные американские дети (впрочем, были такие же и взрослые), наполняли свои тарелки таким количеством еды, которое они не могли съесть не только за один раз, но даже и за три раза (ведь всё кругом бесплатно и глупо этим не воспользоваться!), затем эта тарелка отправлялась в мусорный контейнер, а они шли наполнять очередную тарелку с новой едой в таком же количестве. Для нас это был интересный эксперимент по поведению людей в том самом коммунистическом обществе, ради построения которого отдало свои жизни не одно поколение советских людей, а также и людей в других странах социалистического лагеря. Но кое-что было и положительного в этом безобразии – можно было показать своим детям, чтобы они сами понаблюдали за этим поведением и, таким образом, получили прививку от него на всю жизнь.

Я тогда назвал этот Семейный день IBM-а Днём Коммунизма, под таким названием он и прижился в нашей семье. Мы ещё много раз посещали эти Дни Коммунизма, пока дети не выросли из этого возраста. Женя и Кристина до сих пор иногда вспоминают эти Дни Коммунизма с определённой долей ностальгии, как один из символов их детства.

Ещё один крутой поворот в моей профессии

После первого месяца работы вызывает меня Гари и говорит:

– Я помню, что во время интервью ты просил меня позволить тебе работать непременно в языке APL. Тогда я дал на это согласие, но больше не могу тебе это позволить. Мне нужно, чтобы ты занялся теорией и практикой управления большими проектами (Project Management). К моему большому удивлению, я только что выяснил, что у нас на заводе до сих пор управление большими проектами осуществляется по старинке, как это делали ещё в докомпьютерную эпоху – с карандашом и бумагой. Съезди и посмотри, что в этом плане делается на других заводах и институтах IBMа и привнеси всё лучшее на наш завод.

С этого момента я полностью окунулся в совершенно новую для меня специальность и увлёкся ею на много лет вперёд, а к своему любимому языку APL я больше уже никогда не возвращался. Очень скоро я обнаружил, что наш IBM довольно успешно рекламирует и продаёт четвёртое поколение языков программирования под очень простым названием Application System (AS), что в переводе означает Прикладная Система (ПС). Эта ПС состояла из шести или даже восьми языков-пакетов, каждый из которых предназначался для программирования определённых задач, например, в статистике, в приготовлении отчётов, в области искусственного интеллекта, в управлении данными и т. д. Главным достоинством такой системы было то, что каждый из этих пакетов мог пользоваться одной и той же базой данных и через неё обмениваться результатами с другими пакетами. Одним из них был пакет для управления проектами, который и стал моим инструментом на все последующие годы моей работы в IBMе. После недели, проведённой в одном из IBM-ких классов, я довольно быстро освоил этот новый язык и начал строить компьютерные модели для управления большими проектами по заказу разных подразделений нашего завода. Признаюсь, что, когда мне пришлось познакомиться с состоянием дел в этой сфере на заводе, то был удивлён ещё больше, чем Гари: никак я не мог ожидать, что на таком высокотехнологичном заводе управление проектами осуществлялось столь архаичным способом, без помощи компьютеров! Это произвело на меня шокирующее впечатление и стало дополнительным стимулом заниматься этими новыми для меня задачами.

Но ещё до того, как я начал создавать компьютерные модели для больших заводских проектов, я решил, что будет полезно донести эту технологию до менеджеров низшего звена, чтобы они смогли самостоятельно строить подобные модели для своих небольших групповых проектов. Иными словами, я хотел научить менеджеров основам использования компьютера для управления их проектами, учитывая, что ПC является четвёртым поколением программистских языков, которые предназначены уже не столько для профессиональных программистов, сколько для грамотных инженеров. Т. е. я хотел провести ликбез в этой конкретной области, которая нужна абсолютно всем менеджерам, независимо от области, в которой они трудятся. Я сообщил своё желание Гари, а он с энтузиазмом поддержал моё начинание.

После этого, имея в виду, что моя аудитория будет состоять из хорошо образованных людей – менеджеров и технических специалистов – я создал два ускоренных курса (в четыре раза быстрее, чем традиционные, которые сам прослушал месяц назад), хорошо понимая, что менеджеры не могут посвятить целую неделю только этим курсам. Один курс – общее знакомство с ПС, второй – теория и практика управления проектами с использованием ПС. В течение мая-июня 1985 года я провёл три класса по 50 человек в каждом. Это был несомненный успех, как для участников, так и для меня: они узнали, что у них под руками есть довольно простой инструмент для быстрой и более точной оценки состояния проектов, над которыми они трудятся; я же получил уверенность, что английский язык больше не является моей проблемой, коль скоро аудитория воспринимала сказанное мною не только без труда, но даже с определённым энтузиазмом. На один из этих классов пришёл мой друг Клод и сел на самый последний ряд, чтобы понаблюдать за реакцией публики. В тот день мы после работы оба поехали к нам домой на обед, где Клод вот так высказал мне своё мнение о моём выступлении:

– Могу тебя заверить, что всё, что ты говорил, всем было понятно. А твой английский с сильным русским акцентом для американской публики звучал даже забавно – я слышал, и не один раз, как присутствующие обсуждали между собой этот факт в самой положительной тональности.

Однако вернёмся на мою работу. Мы так успешно работали под управлением Гари, что уже через полгода его сделали руководителем шести таких групп, как наша. Из нас четырёх Гари выбрал Георгия в качестве руководителя нашей группы. Двое других членов нашей группы не могли скрыть своего разочарования – было очевидно, что они оба считали себя куда более подходящими для этой должности, чем Георгий, несмотря на то что у них обоих не было никакой учёной степени. Я думаю, что они так считали исходя из бытового шовинизма – маленького роста иммигрант из Филиппин не может быть лучше, чем они натуральные американцы полноценного роста. Слава богу, сам Гарри так не думал. Я же был очень рад такому выбору, и чтобы у Гари не создалось впечатления, что и я обижен по этому поводу (мы оба, Георгий и я, имели степень PhD, только у меня она была в вычислительной технике, а у него – в зоологии, к тому же он лет на 10 был моложе меня), я послал ему Е-мэйл вот такого содержания:

– Гари, поздравляю тебя: ты сделал наилучший выбор из нас четырёх. Думаю, что степень PhD Георгия в зоологии ему теперь очень пригодится для управления нами.

Первый серьёзный профессиональный успех

После ускоренных классов, которые я провёл для менеджеров, Гари предложил мне создать систему широкого применения, так, чтобы ею могли пользоваться менеджеры всех отделов и отделений нашего завода. Идея, которую он мне подал, состояла в следующем: во-первых, чтобы эта система была максимально простой в использовании, а, во-вторых, чтобы ею могли пользоваться менеджеры разных уровней – это и было, выражаясь сегодняшним языком молодёжи, главной фишкой системы. Фишка эта состояла в том, что менеджеры разных уровней получали доступ к информации соответствующего уровня детализации, т. е. менеджер 1-го уровня получал доступ к самой детальной информации участка работы (на уровне отдельных активностей), за который он отвечал и не имел доступ к такой же информации за другие участки работы. Менеджер 2-го уровня получал доступ к менее детальной информации своего участка работы, зато на уровне целых событий, состоящих из многих активностей. Наконец, менеджер 3-го уровня и выше (вплоть до президента компании) получали доступ к ещё менее детальной информации, зато на уровне целых блоков событий проекта. Такая структура системы должна была позволять в любой момент времени создавать многостраничные отчёты для менеджеров 1-го уровня, в то время как для менеджеров 2-го уровня – всего-то на 2–3-х страницах в виде блок-схем, а для менеджеров 3-го и выше уровней – только на одной странице в виде одной блок-схемы с информацией только о больших блоках событий. Когда она была создана, я дал ей название Иерархической Системы Управления Проектами (ИСУП) (Hierarchical Project Control System (HPCS)).

У этой системы была счастливая жизнь: мало того, что ею стали активно пользоваться менеджеры и инженеры нашего завода, так я ещё провёл более двух десятков семинаров для клиентов IBM-а на всей территории США от Майами во Флориде до Анкориджа на Аляске. Как вы понимаете, это время 1986–87 гг. и для меня тоже было самым счастливым. Да и как могло быть иначе, если я сам мог выбирать, в какие города я поеду, а в какие нет. А критерием моего выбора всегда было наличие гор вблизи города. Так, я всегда с удовольствием ездил в Сан-Франциско, Сан-Хосе (столица Силиконовой долины), Болдэр в Колорадо и пр. интересные с моей точки зрения города США. К примеру, я много раз получал приглашение из Чикаго, но каждый раз его отклонял – там ведь нет гор. А вот в Майями пришлось лететь против моего желания – я-то отказался, но тогда они обратились к моему менеджеру и, по его выражению, слёзно просили, чтобы он прислал меня в местный IBM-овский офис по продажам, где я должен сделать презентацию для местной электрической компании (Florida Power & Light Company), которая снабжала электричеством весь штат Флорида. Эта компания стояла перед выбором: то ли купить IBM-овский продукт ПС, то ли похожий – у конкурентов IBM-а. Моему менеджеру отказать я уже не мог – пришлось лететь. Мне было сказано, что в аэропорту Майями меня будет встречать тот самый сотрудник офиса, которому мой визит больше всех нужен. Этого мне только не хватало! Я всю жизнь люблю ни от кого не зависеть и полагаться только на самого себя, наслаждаясь свободой действий. А тут какой-то совершенно незнакомый человек будет меня встречать прямо у выхода из самолёта (в то время такое было возможно)! И надо же такому было случиться, что именно в этот раз последние полчаса мы летели в грозовом облаке (грозы в декабре – частое явление во Флориде), самолёт раскачивало, как бочку на морских волнах, а за бортом было темно, как ночью, несмотря на то что это было два часа дня. В дополнение к этому время от времени снаружи сверкали молнии. Так плохо мне не было никогда – ни до, ни после этого полёта, меня чуть не вырвало от этой болтанки, но каким-то образом мне удалось этого избежать, а хотелось только одного – как можно скорее сойти с самолёта и просто посидеть в аэропорту минут 15–20, чтобы прийти в себя. Мысль о том, что встречающий человек увидит меня такого бледного, как смерть, не давала мне покоя. При встрече с ним мне стоило больших усилий делать вид, что со мной всё в порядке и я готов к выполнению предназначенной для меня миссии.

Зато через неделю после моей там презентации я получил от них известие, что благодаря мне они сумели продать этой компании ПС, цена которой, между прочим, была $100,000. Хочу, чтобы читатель меня понял: это была всего лишь копия софтвера, записанная на магнитной ленте, т. е. продукт, который ничего не стоит, чтобы его произвести. Иными словами, это чистые деньги для IBM-а за вычетом комиссионных, которые получил продавец, тот самый который встречал и провожал меня в аэропорту.

Теперь хочу рассказать об одном человеке, который является, на мой взгляд, типичным представителем одной, хочется надеяться, очень малой части американских тружеников. Эпизод, о котором я хочу здесь рассказать, должен быть особенно интересен российскому читателю. В этот период мой менеджер Георгий Ти увидел, что я «задыхаюсь» от количества свалившейся на меня работы, и решил дать мне в помощь программиста. Он получил соответствующее разрешение от своего менеджера и обратился в наш отдел кадров. Они очень быстро обнаружили программиста, который на прежнем месте его работы больше был не нужен, и прислали его в нашу группу. Георгий приводит его ко мне и говорит с чувством человека, выполнившего свою миссию:

– Вот, Исаак, познакомься: Боб Шустер (Bob Shuster) – тебе в помощь.