Благодаря и вопреки

Наступил август, а котлов все не было. Задержка с их поставками меня очень беспокоила. Марк эти котлы сам покупал в Италии, и на этот раз он заказал как себе, так и мне. «Когда же мы успеем все смонтировать», – переживал я, ведь еще месяц-полтора – и надо будет отапливать фирму. Стало ясно, что остался один единственный способ их доставки – самолет. Да, дорого, но что поделаешь. Нервничать пришлось еще неделю. Котлы поступили на фирму в двадцатых числах августа. У каждого здания установили небольшие пристройки наподобие собачьих будок, и началась интенсивная перестройка всей отопительной системы.

Злость на Рами от весеннего посещения Израиля давно прошла. Котлы – дело серьезное. Недаром съездил, хоть шерсти клок получил на тот раз.

Получилось!

В мае к нам должна была прийти первая партия польских воздушных фильтров. До этого я на несколько дней слетал к ним на фирму «Фильтрон» и договорился о серийных поставках. На всех советских легковушках был один тип воздушного фильтра. Гофрированная фильтровальная бумага своими торцами входила в верхнее и нижнее пластизолевые кольца. Внутри и снаружи бумага фиксировалась перфорированной металлической сеткой, а на наружную сетку надевалось еще кольцо из поролона в качестве предочистителя. Вид такого фильтра был тот еще.

Я решил изменить всю эту конструкцию. Убрал наружную металлическую сетку и отказался от поролона. Вместо него предложил установить бумажную ленточку с рекламой своей фирмы. Высокое качество европейской фильтровальной бумаги не требовало никакого предочистителя. Конструкция получилась изящной и, самое главное, работоспособной. Именно такие фильтры, но без рекламной ленточки, я заказал у «Фильтрона». На ленточку надо было нанести номер фильтра. До сих пор мы продавали только топливные карбюраторные фильтры, и их номера начинались на «2», например 201; 202; 203 и так далее. Этот был воздушным, и ему следовало дать другой тип номера. Наши технари, не мудрствуя лукаво, присвоили ему номер 95.

– Сергей, почему 95? – спрашиваю.

– Год 95-й, поэтому решили дать такой номер, – спокойно ответил он мне.

– Ничего себе решеньице, – возмутился я. – Надо же было систему разработать. Каждому типу фильтра дать свой кодовый номер, а порядковые номера продумать с оглядкой на будущее.

– Борис, уже ничего не изменить, – Сергей немного растерялся, – наш заказ уже в типографии. Да к тому же машина вот-вот из Польши придет.

Продажи фильтров стремительно росли, а вместе с ними росли и проблемы.

Одной из проблем был полиамид, особенно необходимая нам марка ПА 6. Среди всей массы пластмассового сырья, производимого в СССР, доля этой марки была самой малой. Производственные мощности завода, у которого мы впервые начали закупать полиамид, стали не успевать за ростом наших потребностей. Сергей нашел еще двух оптовых поставщиков, но выйти непосредственно на производителя ему не удалось. В таких случаях говорить о качестве не приходится. А оно ох как нас подводило!

Вторая проблема, нарастающая, как снежный ком, – ограниченные возможности самого литья. Наши два маломощных WINZOR отливали наиболее ответственные детали – корпуса. Литейщики в Гатчине поставляли нам крышки. Мы работали круглосуточно, но наши мощности были уже на пределе. Кроме того, необходимость посещать Гатчину надолго отвлекала Володю из-за большого расстояния между городами, в то время как он как руководитель постоянно нужен был здесь.

Третья проблема – фильтроэлементы. Слепые тоже не успевали, да и проблемы с качеством начались. Чтобы разрулить ситуацию, мы были вынуждены отправить к ним нашего специалиста.

Четвертая проблема – прозрачность. Станки надо было охлаждать. Оборотной системы водоснабжения у нас тогда еще не было. В целях экономии брали воду не водопроводную, а прямо из реки, благо она была тут же, рядом, каких-то метров десять нас от нее отделяло. Лето было жарким, вода в реке нагрелась и уже никак не охлаждала. Как Володя ни крутился, ничего у него не выходило. Тогда он решил попробовать водопроводную воду, она все же была холоднее. Результат был потрясающим, прозрачность оказалась идеальной. Володя схватил первый же корпус: «Получилось!» – вбегая в кабинет, с ходу прокричал он. Я тут же снял запрет на использование водопроводной воды. Да, это было дорого, но выхода у нас не было. Денег на холодильник, чтобы гонять воду по кругу и одновременно охлаждать ее, у нас пока еще не было.

«Свадебный генерал», и не более

Примерно через месяц в Петербурге открылась выставка «Пластмассы». Мы с Сергеем пошли туда. В одном из залов стоял термопласт фирмы DEMAG. С его шестиместной прессформы каждые 17 секунд сходили шесть абсолютно прозрачных пластмассовых стаканчиков для питьевой воды.

– Вот бы нам такой, – не удержался Сергей, восторженно глядя на станок.

– Давай поторгуемся, глядишь, что-то выясним, – ответил я.

Сорокин представлял DEMAG на этой выставке. Он доброжелательно нас выслушал и понял проблему.

– Вам нужен точно такой станок, как этот, с усилием сжатия 100 тонн, – сделал он свое заключение.

– А сколько он может стоить? – спросил его Сергей.

– Этот вместе с прессформой стоит 170 000 долларов, – ответил Сорокин.

Перехватив выразительные взгляды, которыми мы обменялись с Сергеем, Сорокин все понял.

– Вы не расстраивайтесь. В конце 80-х – начале 90-х по кредитной линии «ГЕРМЕСА» в СССР была поставлена большая партия таких станков. Насколько мне известно, многие из них до сих пор стоят нераспакованные. Вот моя визитка, позвоните мне после выставки, я думаю, что смогу вам помочь.

Связь с Сорокиным держал Сергей. Через какое-то время ему удалось выяснить, что Александровский радиозавод «Рекорд» в начале 90-х получил партию станков DEMAG. Радиоприемники и телевизоры марки «Рекорд» были известны всем жителям страны. Сейчас же никто не покупал отечественную технику – ни радио, ни тем более телевизоры. На прилавках магазинов был один импорт.

Я, конечно, не мог знать состояния дел на этом заводе, но предполагал, что есть только два возможных варианта. Первый – производство остановлено или почти остановлено. Второй – они с каким-то иностранцем создали СП и собираются производить современные телевизоры. Возможность второго варианта была ничтожной, а если у них производство на ладан дышит, то они точно будут готовы продать все, что можно.

От Сергея я получил телефон генерального директора, но пока ему не звонил. Я решил привести туда «свадебного генерала», должность которого собирался предложить Рами. «Обещанных денег от них до сих пор нет, так пусть хоть посодействуют в чем-то», – думал я.

Рами и Моше приехали в Петербург во второй половине июля. Понимали ли они мои проблемы или не хотели понимать, я не знал, но знал, что от них эти проблемы были далеки.

С собой же они привезли массу предложений по другим проектам. Кроме уже известных мне молокозаводов, устанавливать которые они собирались в Петербурге, проекты были самые разношерстные. Пластмассовая тара, такая как баночки, бутылки, канистры для воды, соков, масел и любой другой жидкости. Полиэтиленовые мешочки: тонкие – прозрачные и хрустящие, толстые – большие для тяжелых предметов и малые – сувенирные. Производство соков из израильских натуральных концентратов и добыча минеральной воды с ее последующим розливом. Был даже проект по открытию представительства известной в Израиле чайной фирмы «Высоцкий», производящей одноименный чай.

Вообще-то назвать все эти предложения проектами было несерьезно. Проект – это кропотливая и детальная проработка, начиная от маркетинга и кончая дистрибуцией с анализом всех финансовых потоков. Здесь же вообще ничего не было. Была только одна идея. Конечно, наличие идеи – это уже хорошее начало, но не более того. При отсутствии всего остального любой хороший замысел превращается в откровенную маниловщину. Мне это было совершенно ясно, но, с другой стороны, смущала их напористость и уверенность. «Может быть, они не все карты раскрывают мне. Не исключено, что серьезные люди, стоящие за ними, все это имеют и их послали сюда как разведчиков», – старался я выстроить логику в их действиях.

Обговорив все это с ними в общих чертах, я предложил вначале обсудить проблемы с фильтрами и конкретно поездку на радиозавод, а после возвращения подвести итог и рассмотреть все их предложенные идеи. Идея побыть «генералом», хотя бы «свадебным», Рами понравилась. Он также заинтересовался самим радиозаводом и захотел его посмотреть. Как только мое предложение было принято, я тут же велел секретарю соединить меня с генеральным директором «Рекорда».

– Сергей Константинович, я – генеральный директор совместного предприятия, производящего автомобильные фильтры, – представился я ему. – Мои израильские партнеры заинтересовались возможностями вашего предприятия и хотели бы с вами обсудить варианты сотрудничества.

– А как вы это видите, Борис Наумович?

– Я думаю, что лучше всего нам приехать и поговорить на месте.

– Пожалуйста, приезжайте. Будем рады с вами встретиться.

– На этой неделе вас устроит?

– Вполне, я на месте и никуда уезжать не собираюсь.

– Отлично, до встречи, Сергей Константинович.

– До свидания, Борис Наумович.

Город Александров расположен на расстоянии чуть больше ста километров восточнее Москвы. Ярославское шоссе, на которое мы выехали, в те годы было очень живописным. Кругом шла бойкая торговля, причем характер ее менялся по мере удаления от Москвы. Рядом с Москвой преобладала автомобильная тематика. Сначала были большие крытые павильоны, в которых, кажется, можно было купить все что угодно. Чем дальше от Москвы, тем скромнее. Автомобильные масла выставлялись на наклонных стендах вдоль дороги. Запчасти продавались тут же, но уже в рядом стоящих киосках. Диски и колеса, уложенные друг на друга, стояли стопками рядом с масляными стендами.

Выставленная мануфактура местного производства создавала впечатление, что все только делают, что шьют. Джинсы, куртки, рубашки, кепочки – чего здесь только не было!

Огромное разнообразие овощей, фруктов, цветов создавало ощущение богатства местной земли.

Хрусталь. Когда-то, еще совсем недавно, каких-то семь лет назад, его днем с огнем нельзя было найти. А такого разнообразия, как сейчас я, кажется, вообще никогда не видел. Вазы, кубки, фужеры, рюмки, чаши, сказочные фигуры, в которые можно было налить любые напитки. Такое ощущение, что расположенный неподалеку от этих мест известный на всю страну комбинат в Гусь-Хрустальном нанял торговать всех жителей региона.

Не сказать о шашлыках – значит, ничего не сказать. Их жарили повсюду. В хорошо оформленных кафе, которые обязательно были у каждого более или менее серьезного населенного пункта. В уличных мини-кафе, состоящих только из мангалов и нескольких солнцезащитных зонтов с пластмассовыми стульчиками вокруг них. У иных, кроме мангалов и деревянных ящиков, имитирующих табуретки, вообще ничего не было.

– Борис, откуда это все взялось? – спросил у меня пораженный Моше. Он покинул Советский Союз более 17 лет назад и еще очень хорошо помнил те застойные времена.

– Моше, народ выживает, как может. Кто шьет, кто кормится огородами, кто производит что-то, кто торгует. Не надо только мешать людям. Сила жизни есть в каждом из нас. Одним она дает возможность реализовать себя, другим возможность работать и создавать что-то, третьим продавать, ну а всем нам вместе пользоваться благами, созданными другими, и благодаря этому давать этим «другим» средства для жизни.

– Ну, Борис, ты закрутил, как философ, хотя в общем-то ты прав.

Едва мы зашли в кабинет генерального директора, как создалось ощущение, будто попали в ушедшую эпоху. В Петербурге я уже отвык от такого. Кабинеты руководителей фирм новой формации не поражали своими размерами и имели современную комфортную и функциональную мебель.

У советских руководителей предприятий кабинеты состояли в основном из двух комнат. Первая, большая, предназначалась для работы руководителя и проведения совещаний с подчиненными. Она, как правило, была отделана деревом, имела большой Т-образный стол, в торце которого восседал его хозяин, а вдоль боков его заместители. Приглашенные сидели на стульях, расставленных вдоль стен кабинета. Во второй комнате, закрытой для большинства и формально предназначенной для отдыха, проводились встречи гостей в неформальной обстановке с выпивкой и закуской.

Сама жизнь заставляла руководителей так организовывать свой рабочий быт. Любые переговоры с поставщиками или потребителями, всевозможные приемы руководства – это в конечном итоге не что иное, как человеческое общение. А где это общение наиболее естественно проявляется, как не за столом? Рестораны того времени были предназначены для других целей. Вот и оставался у директоров единственный выход.