В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

7. СТАНДАРТИЗИРОВАННАЯ РАБОТА.

Это очень важно, когда занимаешься, например, нормированием рабочих мест (нормированием не в том смысле, что норма какая-то есть). Мы каждую операцию на рабочем месте делим на элементы, чтобы увидеть потери и понять, как от них избавиться.

8. СОКРАЩЕНИЕ ПОТЕРЬ В ПОТОКЕ.

Мало того что мы на каждой операции должны потери увидеть, надо и в целом поток отследить в поисках путей оптимизации.

9. TPM (Total Productive Maintenance – концепция менеджмента производственного оборудования, нацеленная на повышение эффективности технического обслуживания). Это про всеобщее обслуживание оборудования. С помощью этого параметра мы оценивали коэффициент загрузки оборудования и сокращали время простоя.

10. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ.

Тут речь уже не о производстве, а о вспомогательных процессах, которые его поддерживают.

11. ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА.

Мы старались в рамках малых групп заниматься развитием смежных профессий – чтобы люди внутри группы были взаимозаменяемыми. А лидерам показывать перспективу карьерного роста.

12. ВСТРОЕННОЕ КАЧЕСТВО.

Это параметр для оценки изменений. В 2010 году мы его впервые установили, сначала в опытном режиме. А потом ежегодно совершенствовали.

13. РАСЧЕТ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ.

Для каждого улучшения нужно рассчитать его полезный эффект для производства.

Эти элементы в итоге были включены в КПЭ руководителей. Каждый гендиректор должен был набрать 500 баллов по итогам года, чтобы выполнить КПЭ и получить бонус. Это стандартный западный подход к мотивации руководителей, и он сработал. По всем 16 предприятиям ТВЭЛ мы достаточно быстро получили хороший эффект. Но спустя какое-то время стало понятно, что есть и другая сторона медали. Люди все чаще стали не столько улучшениями заниматься, сколько гнаться за оценками. Написано в критериях, что надо вести производственный контроль, – мы повесили бумажку. Вот, посмотрите, она висит, мы ведем. А что именно ведем и как ведем – уже все равно. Поставьте нам балл. Так что позже мы от этого подхода отказались.

В начале 2011 года мы вышли на какое-то подобие системной работы. Тогда появилось такое понятие, как эталонный участок, образцовый для всех остальных. На таком участке должна быть комплексно применена производственная система и понятно ее влияние на эффективность работы самого предприятия.

Первой выбрали площадку, где, на наш взгляд, это можно было сделать быстро – Ковровский механический завод. Определили пилотные участки на механообработке. Запустили обучение специалистов основам и приемам бережливого производства. Начали на участках создавать ячейки, внутри которых формируется, по сути, замкнутый цикл изготовления определенной детали, в котором участвует несколько человек. Сегодня Ковровский механический завод – одна из ключевых площадок, где проводится обучение методам ПСР.

Вопросы доверия

Удивительно устроен человек. К тому времени, о котором рассказывает Александр Курников, мы прошли уже большой путь. Знали, что бережливое производство в мире очень распространено. Были уверены, что оно работает. Видели это по результатам: сроки, стоимость, качество машин, самолетов, станков и другой импортной продукции. Однако некоторые руководители нашей отрасли все равно еще до конца не верили, что именно методы бережливого производства реально помогут решить наши серьезные производственные проблемы, некоторые из которых копились годами.

Очень показательны мои наблюдения той поры на площадках некоторых заводов ТК «ТВЭЛ», в цехах механической обработки, где производятся детали для ТВС.

Приходишь на участок. Видишь, что ведется производственный анализ, но формально, не по часам. Висит на стенде «цепочка помощи» с подробным регламентом и не работает вообще. Висит текущее и целевое картирование потока по отдельным изделиям, но ты понимаешь, что оно не решает проблемы цеха системно и комплексно. Проведена стандартизированная работа, и 10 ее таблиц находятся прямо на площадке, как и положено, но она сделана по какому-то идеальному движению изделия, а не по реальным, хаотичным движениям операторов, и она не отражает суть происходящего сейчас на площадке. То есть стандартизированные таблицы вот они, все развешаны, а стандартизированной работы как не было, так и нет.

Огромными цифрами на площадке указано время такта. А если взять в руки секундомер, быстро поймешь, что это формальность: реальная загрузка оборудования и работающего на нем специалиста в такт не попадает. И Хаяси нас неоднократно на этом подлавливал. Сам вставал в ячейке и заставлял делать замеры.

Что все это означало? ПСР жила так: нам приказано – мы занимаемся. По балльной системе применяется инструментарий ПСР. Выглядим по этой балльной системе достаточно неплохо. Но мы не верим, что ПСР реально спасет нас от наших проблем. Мы как будто живем в разных измерениях. Нам так легче, мы так привыкли.

А по жизни, да и по делу, зачастую сохранялось неверие не только в производственную систему, но и в свои собственные силы. И очень хорошо, что сейчас становится все больше участков, цехов, заводов, где у руководителей разного уровня наступает просветление: какой-то дух находит на них, они начинают действовать конкретно, уверенно, заряжают своей уверенностью окружающих, применяют инструменты ПСР порой даже совершенно неформально, часто не системно – в зависимости от специфики производства и конкретной ситуации. И у них так получается. Приходит наконец-то реальное понимание, что у этой работы по совершенствованию производственных процессов не должно быть и не будет конца.

Бережливые закупки

А теперь настало время рассказать подробнее о закупках. Всерьез о применении методов Производственной системы Росатома в закупочной деятельности мы задумались еще в конце 2011 года. Отдельные примеры результатов применения ПСР в закупках приведены далее.

Объем конкурентных закупок ГК «Росатом» в 2011 году составлял более 422 миллиардов рублей. За год корпорация проводила около 35 тысяч процедур конкурентных закупок. План по закупкам на 2019 год – 975 миллиардов рублей.

К системе закупок на тот момент было много вопросов от предприятий, дивизионов, от сотрудников ГК «Росатом». Чтобы оценить ситуацию, Росатом заказал международной компании A.T. Kearney исследование. В октябре 2011 года был подготовлен материал под названием «Оптимизация системы управления материально-техническим обеспечением в атомной отрасли». Аналитики пришли к выводу, что в Росатоме самая сложная система закупок, с которой они когда-либо сталкивались. По серьезной методике, по которой традиционно работают многие глобальные компании, они провели 90 интервью в пяти дивизионах и на 27 предприятиях. Было собрано и проанализировано большое количество материалов, обработаны и консолидированы бухгалтерские отчеты. В результате появилось целевое видение системы снабжения на 2012–2014 годы. Основной идеей было внедрение категорийного управления, когда централизованные поставки составляют не менее 50 % от объема внешних закупок.

Были сформулированы совершенно правильные вещи. Средние сроки поставок надо сократить, в том числе за счет оптимизации процедур. 180 дней на проведение процедуры закупок – это много. Надо, чтобы было хотя бы 60 дней. Средняя точность квартального планирования закупок должна составлять не менее 90 %. Выполнение рекомендаций A.T. Kearney как будто бы позволяло сэкономить 5–7 миллиардов рублей.

Несмотря на то что инициативы аналитиков были вроде правильные и профессиональные, они вызвали глубочайшее отторжение у коллег, которые непосредственно занимались процедурами закупок в ГК «Росатом». Может, потому что целевая модель хоть и была нарисована качественно, но не до конца было понятно, как к ней идти. Что конкретно нужно делать прямо завтра тем людям, которые занимаются закупками здесь и сейчас, для ее достижения?

Надо отметить, что опыт оптимизации конкретных процедур закупки к этому времени у нас уже был. Например, в концерне «Росэнергоатом» мы сумели сократить закупочный процесс в днях в 1,5 раза. Был целый набор пилотных проектов поставок по системе «точно вовремя» на АЭС. Например, пилотный проект поставок гелия на Смоленскую АЭС дал сокращение запаса в 3,2 раза за год. Для всех участников процесса были установлены пошаговые действия: кто, что, когда, в какой срок делает. Оплата производилась по мере поставки мелкой партии продукта. Были визуализированы точки заказа и неснижаемый запас. Такие пилотные проекты были реализованы на девяти АЭС по 35 позициям, удалось достичь общего сокращения запасов более чем в два раза. На всех АЭС эти результаты были подтверждены стабильным колебанием фактического уровня запасов, то есть он не вырастал вновь. На станциях появились лидеры ПСР в области поставок «точно вовремя», которые успешно реализовывали эти проекты.

Настало время действовать, постепенно вовлекая в эту работу и департамент методологии и организации закупок отрасли. В конце 2012 года мы провели анкетирование, выявили проблемные зоны в офисных процессах. Из семи процессов, которые попали тогда в зону пристального внимания с точки зрения оптимизации, процесс закупки стал номером один по числу упоминаний. Претензии были со всех сторон. Процессы сложные и непрозрачные. Большая трудоемкость, которая приводит к необходимости выделять специально сотрудников под эту работу. Процедуры длительные. И к тому же все равно есть случаи, когда конкурс выигрывают компании-пустышки.

Мы создали рабочую группу по совершенствованию закупочной деятельности, подписали у С. В. Кириенко распоряжение по этому поводу. Были мобилизованы группы экспертов от разных дивизионов, выпущено и утверждено типовое положение о рабочей группе по совершенствованию закупочной деятельности на постоянной основе.

Лидером этой работы стал и остается до сегодняшнего дня Роман Стасович Зимонас, директор по закупкам ГК «Росатом».

Директор по закупкам ГК «Росатом» Роман Зимонас

Были выбраны 10 конкретных закупочных процедур для анализа, по ним проведено картирование по методике ПСР. Выявили все проблемы и предложили решения. Результаты мы получили такие.

Сокращение продолжительности отдельных этапов закупочной деятельности:

– планирование закупок – с 26 дней до 5;

– подготовка заявки на закупку – со 118 дней до 39;

– подготовка закупочной документации – с 22 дней до 12;

– проведение самих закупок (переторжки, дозапросы, комиссии) – с 70 дней до 60;

– рассмотрение жалоб – с 20 дней до 10.

Итого общая продолжительность: с 296 до 156 дней! Это был первый успех.

Мы направили письма всем руководителям дивизионов с рекомендациями по проведению закупок, составленными совместно с департаментом методологии и организации закупок госкорпорации. Это был 2013 год.

В марте 2013 года это направление работы получило название «Эффективная поставка оборудования, запчастей, сырья и материалов для действующих АЭС». Был осуществлен расчет текущего уровня складских запасов, уровня неснижаемого запаса, точки заказа и объема партии для каждой позиции. Все уровни запасов должны были быть визуализированы. Стояла цель снизить уровень складских запасов по строительству АЭС в полтора-два раза. И мы ее достигли. По некоторым позициям уровень запасов сократился в три с половиной – четыре раза. Атомные станции в очередной раз показали положительный пример всей отрасли.

Примерно в это же время мы показали Хаяси наши достижения на заводе петербургского ЦКБМ, где удалось с 200 до 125 дней сократить время протекания процесса поставки поковок (стальных заготовок) выемной части главного циркуляционного насоса. Реакция была такая:

«Я в шоке от обеих цифр. Время протекания процесса (ВПП) закупки – это тоже цена. Такие сроки – это неконкурентоспособность на мировом рынке. Так другие страны, например Китай, перехватят все ваши заказы!»

С. В. Кириенко, думаю, под впечатлением от недавнего посещения производства компании Boeing (чуть позже подробнее об этом расскажу), немедленно отреагировал. Он дал команду сократить в 10 раз все время поставки без процедуры закупки, которая регламентирована законом, и процедуры самого производства. Мы открывали дополнительные проекты на площадках на 12 ПСР-предприятиях. Оптимизация 96 закупок на 8,4 миллиарда рублей дала экономический эффект снижения оборачиваемости до 1 миллиарда рублей. Можно привести много примеров. Завод «Атоммаш» – время протекания процесса поставки заготовок сокращено с 1200 до 150 дней. Сибирский химкомбинат – поставки безводного фтористого водорода сокращены с 314 до 160 дней. Ленинградская АЭС – упаковочные комплекты для ПСР-потока «РАО» – с 926 до 50 дней.

Не везде получилось сократить в 10 раз. Но ведь сокращение в 5–7 раз – тоже хорошо? На мой взгляд, русский человек так устроен: поставили бы цель сократить запасы в три раза – получили бы максимум в полтора.

Конечно, в вопросах работы по поставкам мы еще далеки от совершенства. Например, даже если мы сокращаем время протекания процесса производства каких-то деталей, а затем они пролеживают на строящейся атомной станции, результат просто теряет смысл. Возьмем пример ЦКБМ – изготовителя главных циркуляционных насосов (ГЦН). Даже неудобно было, когда Хаяси узнал, что время производства ГЦН для первого блока Нововоронежской АЭС в 2013 году было 870 дней, а время пролеживания – 700. Затем, для второго блока Ленинградской АЭС, мы сумели сократить время производства больше чем вдвое – с 870 дней до 324, а время пролеживания, наоборот, увеличилось в два раза – 1470 дней. И какая цена этих подвигов? Для первого блока Белорусской АЭС в 2016 году мы изготовили насосы за 305 дней, а все равно 390 дней – практически столько же, они пролежали на стройке, перед тем как идти в монтаж. Хаяси сказал тогда:

«У вас должна быть мотивация по сокращению времени протекания процесса по всему жизненному циклу»