В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Но грузчики это делать поначалу отказались: один раз разгрузили сто лет назад – пусть так и лежит.

Пришлось убеждать, включать административные рычаги. Добавили премии за переработки. Построили душевые.

Постепенно это изменило подход к делу у рабочих. Когда ты для людей делаешь что-то полезное, они проникаются, сознание меняется. Люди начинают выдавать совершенно фантастические предложения по улучшению. Потому что лучше них никто не знает эту кухню.

Если в начале пути инициатива чаще шла сверху вниз, то сегодня мы постоянно получаем огромное количество предложений по улучшению самых разных процессов на производстве от самих сотрудников.

На Кольской АЭС раньше радиоактивные медные провода сдавали на переработку целиком. Местные слесари замерили и выяснили, что радиоактивной на самом деле является только оплетка. Предложили простое решение: снимать только оплетку и сдавать на переработку. По весу получается меньше, обходится станции дешевле. А медь можно сдавать как цветмет. Еще и дополнительная прибыль для отрасли.

Ну а потом все пошло всерьез. Продолжительность ремонтных кампаний на АЭС России в год с 2300 часов в 2004 году снизилась до 1700 в 2010 году.

Капитальные ремонты блоков ВВЭР-1000 с нормативного срока в 70 суток в году снизились до 45 суток.

Средние ремонты – с 45 до 37 суток.

Естественно, не в ущерб безопасности, а только за счет устранения потерь.

Складские площади были сокращены на 38 %, запасы ТМУ – на 20 %, затраты на содержание складов – на 23 %.

Вообще от внедрения ПСР в 2011 году был получен эффект на сумму более 5,1 млрд рублей (против 3 млрд рублей годом ранее).

http://bit.ly/3dkSXgP

Подробнее о том, как методы ПСР применялись в ремонтных кампаниях на АЭС, – по ссылке

4. Прививка прижилась

2010 год – прививка сделана

Историю Производственной системы Росатома можно и нужно рассматривать с разных сторон. Можно изучать последовательно – как мы шли по годам. Можно смотреть на истории людей, их ощущения и переживания. Причем эти люди сами по себе очень разные: директора, мастера, операторы, проектанты, лидеры ПСР, штатные работники АО «ПСР». Можно изучать историю бригад, малых групп, участков, цехов, заводов, дивизионов. Можно оценивать развитие системы по жизненным циклам продуктов отрасли: ядерного топлива, АЭС и т. д. Отдельный фокус – это взаимоотношения с нашим генеральным консультантом, компанией Toyota.

Так что книга складывается как кубик Рубика: с разных сторон, от разных лиц, с разной глубиной погружения. Для полноты картины буду давать время от времени еще один срез – регулярные отраслевые мероприятия, где подводились промежуточные итоги развития ПСР и принимались решения о следующих шагах. Это ежегодные форумы лидеров ПСР[2 - http://bit.ly/3daXbYfДалее по коду можно перейти к подборке докладов директора по развитию ПСР С. Обозова на форумах, управляющих советах и заседаниях набсовета «Росатома».], ежегодные управляющие советы под председательством генерального директора ГК «Росатом» и решения наблюдательного совета госкорпорации как высшего органа нашего управления.

Все эти мероприятия из года в год проходили по-разному. Первые годы – сумасшедший уровень энергетики. Дух, который царил тогда в зале, я ощущаю и сейчас, когда перечитываю стенограммы. Это живая история наших переживаний, даже мучений, сомнений, находок, взрывных побед. Мы этим делились, иногда находя абсолютно неожиданные новые взгляды на то, что мы делаем.

Каждый, кто пойдет по нашему пути, неизбежно будет сталкиваться с большинством тех проблем, решение которых мы обсуждали на этих форумах. Надеюсь, что даже беглый обзор в рамках книги наиболее значимых фрагментов наших встреч и дискуссий поможет тем, кто пойдет за нами, избежать хотя бы некоторых ошибок.

* * *

Первая отраслевая конференция по развитию ПСР проходила 8–11 ноября 2010 года в городе Обнинске. На ней собралось 145 участников от 37 организаций Росатома. Речь шла о программе комплексной оптимизации производственных предприятий отрасли. Мы запустили голосование с вопросом «Настраивая производственную систему, на какой опыт мы должны ориентироваться?». Подавляющее большинство присутствующих проголосовали за создание своего подхода. Итоги голосования на рисунке.

Производственная система Росатома – создаем свой подход

Рассуждали мы об экономическом эффекте от внедрения ПСР в 2010 году. Зафиксировали, что он в 33 раза превысил затраты на саму систему. Такие расчеты мы повторно делали еще только два года. После сознательно ушли от этого – эффект от производственной системы в рублях оценить очень сложно. Фиксация только на суммах в рублях могла сбить фокус. Постоянно могло возникать желание устранять поверхностные потери (так называемые «низко висящие фрукты»). Эффект от такой неглубокой деятельности можно быстро посчитать, оценить – и на этом остановиться. В итоге не получается пойти в глубину производственных процессов, и постепенно корень этих преобразований засыхает. То есть эффект от сбора «низко висящих фруктов» сначала сумасшедший, а спустя какое-то время он становится нулевым.

Именно на этой конференции мы сделали для себя еще один неожиданный, но однозначный вывод: просто путь бережливого консалтинга неэффективен и нереалистичен в условиях России, а тем более в нашей отрасли. Предыдущий опыт целого ряда глобальных компаний-консультантов, работавших на российском рынке, это показал. Результаты какие-то есть, но самостоятельного продвижения потом – нет.

Мы тоже начинали с того, что заключали договоры с дивизионами, а потом их отрабатывали. И в этом, как оказалось, много формализма. Учить без проекта – не надо. А в договоре четко зафиксировано количество обученных – так что выполняйте. Мы быстро от такого подхода ушли. Ведь получить заказ от дивизиона и выполнить его можно и напрямую, через первого руководителя, и без всякого договора, и заказ не на обучение, а на решение конкретной задачи. И позже некоторые такие заказы стали частью моего персонального КПЭ.

Итак, в 2008–2010 годах прививка ПСР была сделана, производственная система прижилась. И мы решили, что назрела необходимость начинать кампанию по более интенсивному внедрению ПСР. Причем именно как кампанию, как большое движение за идею. Опыт Минсредмаша был нам в этом в помощь.

На фуршете после конференции директор одного из заводов сказал: «Нас уже 20 лет никто не собирал по поводу производственной эффективности и проблем именно производства. Спасибо вам, что эта тема снова стала актуальной в отрасли и у нее появилось будущее».

Высказывалось много залихватских идей. Были мысли, например, создать отдельную производственную академию – позже от нее отказались, стали вести обучение силами Корпоративной Академии Росатома. Обсуждали создание ПСР-технопарка на базе Московского завода полиметаллов. Уже тогда ТВЭЛ в результате ПСР-проекта планировал производство оттуда переводить в подмосковную Электросталь. Планировалось создание отраслевого института труда на базе ВНИИАЭС. Это был первый поток идей по отраслевой инфраструктуре повышения производственной эффективности. Мы ничего не отбрасывали сразу. Многие инициативы в итоге были доработаны и позже воплощены – в свое время и в несколько другой форме.

Гонка за оценками

На первом этапе создания ПСР мы, не буду скрывать, время от времени заимствовали кадры извне. В том числе и на Горьковском автомобильном заводе. Наши японские консультанты, правда, скептически отзывались об опыте ГАЗа – они считали, что это другая школа.

Дело в том, что собственник ГАЗа Олег Дерипаска нанял консультантом господина Обо, бывшего ученика Хаяси. До этого он был директором одного из заводов Toyota в США, а потом ушел в частный консалтинг. Когда мы в первый раз упомянули фамилию Обо при Хаяси, тот как будто пропустил это мимо ушей. Второе упоминание, наверное, уже пропустил через сердце. В третий раз Хаяси скорчил гримасу. А на четвертый твердо мне сказал: «Больше не упоминай при мне эту фамилию. Он ушел в бизнес и сейчас зарабатывает на том, что учит нашим технологиям за деньги. У нас это не принято. Я за него теперь не отвечаю».

Тем не менее специалисты ГАЗа хорошо влились в нашу команду. Именно оттуда пришел в отрасль Александр Курников – сначала в топливную компанию «ТВЭЛ», а потом уже в ПСР. И если Николай Антонов работал в основном с директорами по производству и исторически сложившимися отраслевыми командами, то Александр, как более гибкий, пришедший извне специалист, координировал бригады смежников. Например, работал и продолжает работать с предприятиями-поставщиками, которые выпускают оборудование для строящихся АЭС.

Александр Курников еще лидер ПСР в ТВЭЛ

Но в самом начале, оказавшись в ТВЭЛ, Александр Курников многие процессы разворота ПСР увидел со стороны дивизиона. Вот его впечатления того периода:

– Когда я в 2010 году пришел в ТВЭЛ, производственная система вовсю развивалась. Японские специалисты уже не раз бывали на предприятиях топливной компании. И на момент моего назначения стояла задача распространить опыт ПСР на все 16 предприятий ТВЭЛ. Сложность заключалась в том, что все они разные, со своей спецификой производственного процесса. У одних – фабрикация топлива, другие разрабатывают газовые центрифуги для обогащения урана, третьи – ведут обогащение. А еще огромный научный комплекс. Кстати, с наукой нам пришлось сложнее всего.

Вдобавок было недоверие со стороны многих сотрудников. И это вполне объяснимо. На первом этапе внедрением ПСР занимались специалисты со стороны, подчас теоретики (это было до появления АО «ПСР» в составе Росатома. – Прим. автора). Они ездили по предприятиям, рассказывали про бережливое производство. Но сами не работали на площадках! Да и вообще, как мне кажется, порой плохо представляли, что такое производственная система на практике.

Нам же необходимо было погрузиться в технологию, вглубь производственных процессов. Показать, на что мы способны, сначала не вмешиваясь в техпроцесс, но постепенно изменяя его. А еще и воспитать специалистов.

Почти сразу мне и моей команде стало понятно, что постоянно присутствовать лично на каждом предприятии не получится. Мы разработали систему оценки развития ПСР, чтобы отслеживать динамику улучшений на производственных площадках. Она состояла из следующих элементов:

1. УСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ И ПЛАНИРОВАНИЕ.

С этим были проблемы. Часто цели ставились формальные. И так же формально выполнялись.

2. УПОРЯДОЧЕНИЕ, ИЛИ 5С.

Везде должен быть порядок. По этому направлению разработали отдельную систему критериев.

3. МАЛЫЕ ГРУППЫ.

Кто будет развивать ПСР на площадке? Конечно, люди, которые там работают. Но кто именно? У каждого специалиста и так много работы. Так что мы сделали упор на бригады, но назвали их иначе – малые группы.

4. ВОВЛЕЧЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ.

На старте она на большинстве предприятий была никакая. Гендиректора считали, что это не их задача: пусть с этой непонятной ПСР разбираются другие люди.

5. ВИЗУАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ.

Если есть проект, то он должен быть визуально оформлен, с четким отражением цели, графиком работ и текущим статусом. Причем оформлен прямо на рабочем месте, на виду.

6. УЛУЧШЕНИЕ И РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ.

Это важно – научиться видеть проблемы. Вот лежит деталь без дела возле рабочего места. Проблема? Формально вроде бы нет. На самом деле надо разобраться: раз деталь просто лежит, значит, она слишком рано тут оказалась или, наоборот, поздно отсюда уходит.