В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

В этом смысле, уменьшая партию до потока единичных изделий, мы открываем своеобразный «ящик Пандоры». По мере снижения партии «нить натягивается» в потоке – начинают со страшной силой лезть проблемы. И весь смысл этого второго столпа – выявить их вовремя, не передать в виде брака. Быстро остановиться и максимально быстро решить проблему.

Далее – работа по массовому вовлечению персонала. Работа по мотивации персонала на подачу предложений по улучшениям (ППУ). У японцев же все это тоже есть. Но пользуются они этим «клеем» очень гибко. А мы стремимся сразу перевести все в план: количество ППУ на рабочего в год, количество ПСР-проектов на руководителя в год, количество прошедших обучение… Японцы, когда слышат об этом как о какой-то самостоятельной цели, приходят в шок.

И еще один аспект. Об этом довольно ярко писал еще Генри Форд в книге «Моя жизнь, мои достижения». Он красочно описывал опасности, которые возникают, если управление предприятием доверяется финансистам, банкирам, мыслящим исключительно категориями денег или КПЭ. Для них предприятие выпускает не товар, а деньги. Им нравится наблюдать за потоком денег, а не за эффективным процессом производства.

Это самый сложный момент в становлении любой производственной системы. С ним неизбежно столкнутся все, кто, возможно, пойдет после нас.

Что еще нужно знать о производственной системе? Один из важнейших ее инструментов – 5С:

1. СОРТИРОВКА

нужное оставить, ненужное убрать;

2. СОБЛЮДЕНИЕ ПОРЯДКА

где что должно лежать: что-то под рукой, а что-то подальше;

3. СОБЛЮДЕНИЕ ЧИСТОТЫ И ГОТОВНОСТИ

источники загрязнения убраны, сверла наточены, инструмент поверен и т. д.;

4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ

нарисовать памятку, чтобы все помнили;

5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

ищи, как улучшить, – думай!

Классическая система 5С – это, кроме элементарного порядка на рабочем месте, еще и быстрая фиксация отклонений: когда тщательно убрано рабочее место, ты сразу увидишь утечку масла и устранишь; разные инструменты/приспособления покрашены разным цветом – ты сразу видишь отклонение, если их больше или меньше. На складе ты видишь точку заказа и неснижаемый запас и тоже сразу ловишь отклонения. Это и информационный ярлык (канбан), который сопровождает деталь, как командировочное удостоверение человека в командировке, и каждый переход фиксируется. Подходишь и видишь: ага, деталь в это время уже должна быть в обработке вон на том станке, а она все лежит. Непорядок, нужно исправить. Все это элементы второго столпа.

Вот таким образом, шаг за шагом, мы начинаем совершенствовать производство, двигаясь от создания образцовых участков к созданию образцовых потоков.

http://bit.ly/3jRDU0t

Если есть желание взглянуть на классические подходы TPS и историю ее создания – по коду можно ознакомиться с докладом господина Хаяси, посвященным этой теме

https://rb.gy/fv5bge

Со словарем Производственной системы Росатома можно познакомиться подробнее, перейдя по этому QR-коду на платформу ПСР

3. Начало пути

Первые успехи и первые просчеты

Без просчетов не обошлось, особенно в самом начале. Причем зачастую ошибались мы там же, где добивались успеха. Такая история случилась на машиностроительном заводе в Подольске.

«ЗиО-Подольск» – один из пионеров внедрения ПСР

В начале 2007 года ко мне, в то время генеральному директору «Росэнергоатома», пришло обращение от Николая Ошканова, директора Белоярской АЭС. Он сообщал, что сроки поставки первого полукомплекта модулей парогенераторов переносятся ориентировочно на три месяца. Это просто срывало нам программу планово-предупредительных ремонтов и задерживало выполнение программы эксплуатации энергоблока № 3 (БН-600) на год. Один день простоя блока тогда стоил примерно 1 миллион долларов. Это было очень чувствительно для концерна, и этого нельзя было допустить.

Очень скоро ситуация усугубилась: новые модули парогенераторов ждали и на строящемся блоке с БН-800, поэтому в начале 2008 года мы пошли с ПСР на «ЗиО-Подольск».

Работа проводилась в три этапа.

НА ПЕРВОМ ЭТАПЕ – текущего состояния, непрерывный хронометраж всех операций сборки модулей парогенераторов, выявление, классификация и фиксация потерь, разработка мероприятий по устранению потерь, создание форм стандартизированной работы (хронометраж всех действий операторов, устранение всех потерь и неудобных, тяжелых или опасных элементов их рабочих движений).

НА ВТОРОМ ЭТАПЕ шла реализация стратегии на выбранных переделах (отдельных этапах в процессе производства готового продукта) – внедрение тянущей системы, решение проблем одна за другой, производственный анализ. Примерно в это же время у нас появился институт освобожденных бригадиров. В работу включился весь персонал.

ТРЕТЬИМ ЭТАПОМ было распространение опыта на другие заводские участки и обучение персонала по всему потоку. В итоге программу по обоим блокам мы выполнили в срок.

Это был первый успех. И серьезный просчет. Мне как руководителю концерна крайне важно было решить эту проблему, методами ПСР или как-то по-другому. Как именно – это тогда было вторично. Но, создавая образцовые участки, мы не подумали о том, что после выполнения задачи по выпуску модулей парогенераторов для БН-800 эти образцовые участки просто исчезнут. Тогда и у японцев к нам, и у нас к себе возник вопрос: зачем мы делали здесь все так глубоко? Надо было, уже зная, что дальше заказов не будет, в режиме ЧС выполнить задачу, а не вкладываться в эти участки до такой степени – как в образцы. Например, если мы делали позже образцовые участки на производстве топлива для ВВЭР, то мы знали, что им работать еще не один десяток лет, а с парогенераторами для БН-600 и БН-800 была единичная задача.

Похожая история случилась у нас, к сожалению, и с заказом «Газпрома» на агрегаты воздушного охлаждения и пылеуловители. Мы сделали почти идеальный поток, японцы сказали, что это прекрасная работа, что в России ничего подобного нет. И на следующий год заказ исчез. Образцовый участок развалился, сварщиков-сборщиков раскидали по другим участкам, половина из них ушла с завода вообще. Японцы, мягко говоря, удивились. Ну а как им объяснить, что так у нас в России бывает – сегодня дали заказ, а завтра нет?

Была и третья история. Мы сделали попытку купить бывший флагман атомного машиностроения – «Атоммаш» в Волгодонске. Не договорились с собственником. Ладно. Сделали близкий к идеальному поток по сборке парогенераторов ВВЭР в цехе на «ЗиО-Подольск». А через пару лет «Атоммаш» к нам все-таки приплыл, и мы перенесли это производство туда. Что значит переносить? В одном месте фактически развалить, в другом делать с нуля. Что тут скажешь? Вот так получилось. Мы допускали ошибки и учились на них. Эх, и мутузил меня тогда за это господин Хаяси! И справедливо, и было стыдно.

Наш авангард

В первую линейку заводов, на которых мы стали работать с японцами, вошел Московский завод полиметаллов (МЗП). Работы по внедрению производственной системы там активно шли уже с конца 2008 года.

Первым ПСР-проектом на МЗП стал склад материалов. Еще в первое посещение, в 2008 году, Хаяси отмечал, что на этом складе нельзя ничего узнать о количестве материалов. Данные в компьютере в офисе и реальные цифры на складе практически никогда не совпадали. Не соблюдался принцип «раньше поступило – раньше ушло в работу», а если и соблюдался, требовались большие затраты на перемещение. Склады были завалены огромным количеством материала – на несколько лет работы. Примерно так же обстояли дела на складах и других предприятий – это была общая картина, наверное, организация по принципу «много – не мало» нам вообще свойственна. Можно ли работать иначе? На примере склада материалов на МЗП мы показали, и прежде всего сами себе, что да.

В 2009 году была проведена большая работа по разделению технологических, вспомогательных, других материалов. Они были изолированы, отделены друг от друга. Началась работа по списанию неликвидов, были определены места хранения каждого технологического материала, составлена схема, стандарт размещения визуализирован. Все материалы были снабжены актуальными складскими ярлыками, указывающими фактическое количество. Кладовщики были проинструктированы и обучены новой схеме работы.

2008. Первый визит Хаяси, МЗП

В итоге номенклатура материала сократилась больше чем наполовину. Было сокращено рабочее время выдачи материалов со склада – в полтора раза. Часть центрального склада перенесли непосредственно на механический участок – приблизили к производству.

Впервые мы организовали выдачу материала со склада по тянущей системе. В целом складские площади были сокращены в полтора раза, а план закупок основных технологических материалов уменьшен почти в два раза за счет пересмотра и оптимизации запасов.

Это первый в отрасли склад, сделанный достаточно качественно, который потом еще несколько лет был образцом для обучения для других отраслевых предприятий.

Вторым стал проект по сборке и производству комплектующих КРО (кластерных регулирующих органов) для атомных станций. На участке сборки КРО прежде всего уменьшили количество одновременно собираемых изделий с 40 до 20 штук, чем резко снизили запасы незавершенной продукции. Был проведен эксперимент по организации потока единичных изделий. Наверное, впервые в отрасли в течение 2009 года было подано 19 серьезных предложений по устранению потерь и сокращению трудозатрат. В итоге трудоемкость сборки КРО была снижена на треть, а производительность труда увеличилась на 42 %.

Июль 2009 года, МЗП. Визит С. Кириенко, ознакомление с результатами ПСР-проектов

Большие работы были произведены на участке производства деталей для сборки КРО. В частности, время на переналадку станков в среднем сократилось на треть, межоперационные заделы – в три раза; в четыре раза уменьшилось время ожидания материала до его запуска в производство. Было много улучшений, облегчающих труд рабочих. За счет внедрения элементов тянущей системы была увеличена оперативность реагирования на изменение плана и потребностей сборки.

Третьим ПСР-проектом на МЗП стал участок поглощающих материалов и изделий. Хаяси при первом же посещении отметил, что необходимо оптимизировать компоновку производственного оборудования, чтобы снизить потери времени на ненужное перемещение материалов и операторов при передаче изделий с одного процесса на другой. А еще – что надо уменьшить партию изделий с целью упрощения их обработки, снижения запасов и объемов незавершенной продукции, а также упростить контроль движения продукции. Было отмечено, что сотрудникам ОТК надо проводить контроль изделий на соответствие техническим условиям непосредственно после выполнения каждой операции. Рекомендовано было визуализировать движение продукции по маршруту технологической операции.

Со всеми этими изменениями на заводе справились за 2009 год.

Не отступать от принципов

Любому руководителю нужна команда. Коллектив единомышленников, тех, кто с энтузиазмом воспринял задачи по созданию отраслевой производственной системы, начал формироваться практически с первых наших шагов. Сегодня в атомной отрасли уже тысячи людей, которые мастерски владеют методами бережливого производства, и сотни тех, кто регулярно передает свой опыт и свои знания другим. Рассказывая историю Производственной системы Росатома в этой книге, я хочу, вернее, даже обязан дать слово и своим коллегам. Начинаю это делать.

На Машиностроительном заводе, например, тогда директором по производству работал Николай Антонов. Спустя несколько лет он стал моим заместителем. И я отлично помню, как мы с Хаяси определились, кто в нашей команде сможет на одном языке разговаривать с директорами по производству.