В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Делать нечего, вернулся на свою наблюдательную позицию. Обратил внимание, что на одной детали, которую изготавливал прессовый цех, неправильно расположены отверстия. Измерил – так и есть, координаты не те.

Поскольку Оно наблюдал за моей работой, я сказал:

– Пойду, схожу на пресс, скажу им про эту ошибку.

– Ах, вот как?

Он кивнул и по виду вроде согласился со мной.

Я взял деталь с неправильно просверленными отверстиями и уже собрался уходить. Тут он закричал:

– Куда собрался?!

Я застыл на месте. Делать нечего, вернулся к линии, стал смотреть дальше. Я стоял, наблюдал за линией, перебирая в уме все возможные варианты. В итоге понял, что хоть отверстия немного и сдвинуты по координатам, но если изолятор оттянуть назад, то его можно нормально закрепить. Объяснил это рабочим, и – ура! – все получилось, остановки на линии прекратились. Немного успокоившись, я стоял на месте. Как вдруг услышал рассерженный голос:

– Ты долго там стоять собираешься?

И я побежал в прессовый цех просить их устранить ошибку. Вернулся на свое место – господина Оно там уже не было. Зато там был господин Судзумура, который разъяснил мне суть:

– Контрмеры, конечно, важны, но сначала нужно принять временные меры. Ведь пока на линию поступит исправленная деталь, вся эта молодежь будет стоять на линии и мучиться, так? Именно это тебе и хотел объяснить господин Оно.

– Ну и сказал бы мне об этом сразу. Я бы сразу понял.

– Может, и так. Но ты бы через три дня уже все забыл. А вот если объяснить так, как он объяснил тебе сейчас, – такие уроки запоминаются на всю жизнь.

Да, встреча была шокирующая, но я до сих пор под впечатлением.

Противоположные мотивации на успех

Метод контроля господина Те вообще отличался от остальных. Например, Судзумура и его команда всегда начинали со слов: «Все еще не сделал? Идиот!» Даже если было выполнено уже 80 %. Я про себя уже начинал злиться и думать: «Ну что такое?!» А тут он раз – и давал какую-то подсказку.

У Те был другой подход. Когда было сделано всего около 20 %, он смотрел и говорил:

– Молодец. Столько уже сделал. Спасибо. Может, дальше сделаешь вот так?

И давал подсказку.

Подход у них был разный, но, по сути, оба контролировали и отслеживали выполнение до конца. Ведь для того, чтобы побудить человека что-то сделать, недостаточно его только похвалить. В тот период я оценил свои индивидуальные особенности и особенности моих учителей и понял, как много есть способов мотивировать подчиненных.

Искать, пока не найдешь

Однажды межоперационный канбан (информационная карточка, которая сопровождает перемещение продукции по производственной цепочке) потерялся, и случился сбой в работе. Нельзя было допустить, чтобы какая-то деталь отсутствовала на складе, поэтому я решил выпустить еще один канбан. Судзумура пришел в ярость. Запретил это делать. Велел найти потерянный канбан. Я потратил на поиски полдня, но так его и не нашел. Судзумура спросил меня, знаю ли я, почему не смог найти потерянный канбан. И добавил:

– Потому что искать надо до тех пор, пока не найдешь.

Сначала я подумал, что поручение «искать, пока не найдешь» – нелепое. Но в итоге я его все-таки нашел. Оказалось, что канбан положили на болты в ящике, и он стал липким от масла. Он налип на дно поставленного сверху ящика, вот и потерялся. Я принял корректирующие меры – сбоку ящику мы приделали кармашек для канбана, чтобы он больше не терялся. А если бы не нашел – не сделал бы этого?!

Что такое руководство

В 1984 году меня назначили начальником сектора отдела оборудования завода Motomachi. И только я обрадовался, что теперь смогу каждый вечер возвращаться домой, как вдруг пришел приказ сопровождать господина Тайити Оно на его лекциях. В первый раз я очень стеснялся, поэтому сел в машине рядом с водителем, обернулся и увидел, что господин Оно уже сел в машину. Он сказал мне:

– Не стесняйся, садись тоже сзади, со мной рядом.

Я так и сделал. Оно-сан сказал:

– Слышал, ты стал начальником сектора.

– Да, благодарю вас.

– Не знаю, есть ли тут за что благодарить. Но начальник сектора – руководящая должность. Как ты думаешь, что это означает?

Как будто загадку мне загадал. Я не знал, что отвечать, но ведь и молчать в ответ тоже нельзя. Я старался изо всех сил, перечислил все, что мог. Оно-сан молча слушал и в конце концов сказал:

– Давать цели в числовом выражении, потом смотреть, получилось или нет, – это не руководить. А вот создать такую систему, при которой все по собственной воле стараются ставить цели и достигать их, – вот в чем смысл слова «руководить». Ты понял?

Я машинально ответил:

– Да.

А Оно-сан в ответ:

– Что ты сейчас сказал? Ты понял? Не болтай! Понял ты или нет – это мне судить по твоим действиям.

Он был очень суров, и я опять сказал:

– Да, я понял.

Но Оно-сан крикнул:

– Ты пока не понимаешь!

Мне было нечего ответить. Я не знал, что говорить, но сказал:

– Я попробую.

И в этот момент Оно-сан со мной согласился.

Первая проверка полководца

В секторе оборудования работали 340 человек, начальников цехов было восемь. Начальники цехов – руководители на площадке, можно сказать, боги на гембе. Все они были старше меня. Я неожиданно стал полководцем.

Как только я вступил в должность, один пожилой начальник цеха заговорил со мной. Вот что он сказал:

– Все знают, что вы специалист производственной системы Toyota и прошли обучение у Оно-сан и Судзумуры Кикуо. Поэтому все будут подчиняться вашим указаниям. Но есть одно условие. В течение одного месяца запомните в лицо и по имени всех ваших подчиненных, 340 человек. Когда захотите к кому-то обратиться, нужно, чтобы вы с расстояния 10 метров человека узнали и позвали его не «Эй, подойди», а по имени.

Я каждый день приходил в цех и говорил с каждым человеком. Через месяц этот начальник, Симада, меня проверил, и я сдал экзамен на отлично. Да и все мои подчиненные за этот месяц познакомились со мной и узнали меня. Это был один из важных уроков, и я благодарен за него до сих пор.

Смелый поступок