В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

7. амортизация;

8. управленческие расходы;

9. коммерческие расходы.

По каждой статье был сделан отдельный анализ. Все резервы снижения затрат вскрывались, на этой базе вырабатывались инициативы. В основном их суть заключалась в том, чтобы привести процессы на производстве к лучшим практикам из банка данных McKinsey. Финальный результат – разработка и утверждение программы повышения эффективности предприятия.

Хорошо помню доклад совместной группы в феврале 2012 года, где были приведены такие цифры. За два месяца обобщено 123 проблемы (всего их было выявлено 1,5 тысячи). В чек-листах было 788 вопросов и 10 тысяч ответов на них. Если честно, уже тогда появилось ощущение, с одной стороны, всеохватности нашей работы и в то же время недостаточной цепкости. Хотя формально все выглядело очень логично: проблемы, контрмеры, мероприятия, совещания у руководства, приказы и программы. Но что-то подсказывало, что этот путь – не совсем то, что нужно ПСР.

Кстати, справедливости ради хочу отметить, что все эти 788 вопросов – инициативы нашей пятерки. McKinsey здесь ни при чем. И сразу скажу, что этим путем мы дальше не пошли.

В итоге мы все же смогли разработать совместно с McKinsey методику комплексной оптимизации производства (КОП). Но, начав применять ее на Машиностроительном заводе в Электростали (ПАО «МСЗ»), мы, что было предсказуемо, столкнулись с системной проблемой.

Комплексная диагностика проходила с 19 октября по 18 ноября 2011 года. Состав группы: пять человек от АО «ПСР» и девять человек от ПАО «МСЗ». McKinsey уже нет.

Были выявлены проблемы, установлены их причины, проведен анализ, сформированы рабочие группы по направлениям, разработан план мероприятий. Опрос проводился в пяти производственных цехах в соответствии с чек-листами. В нем принимали участие руководители отделений, мастера, инженеры по охране труда, инженеры по нормированию труда, инженеры-технологи, инженеры по эксплуатации оборудования, экономисты и т. д. Количество вопросов по всем направлениям – более 400 (почти вдвое меньше, чем на ЗиО).

Всего в пяти цехах было выявлено и акцептовано функциональными директорами 80 проблем в каждом из разделов (оборудование, персонал, логистика, технологии и т. д.). Эти проблемы были оценены по приоритетам в зависимости от важности и срочности по десятибалльной системе. Результат – приказ генерального директора, где все мероприятия были сгруппированы в комплексную программу повышения эффективности на три года вперед.

Так мы отправили решение выявленных проблем в «административное плавание», честно говоря, не отслеживая в дальнейшем ход их решения и не помогая в этом.

Господин Суэцуги

Господин Суэцугу (это еще один японский консультант, с ним я подробно познакомлю читателя чуть позже), которому мы детально представили нашу совместную работу с McKinsey, деликатно сказал:

«Ну да, диагностика – это хорошо. Отлично, что вы выявили проблемы. Прекрасно, что сумели обобщить. Замечательно, что отдали на решение руководству. Наверное, эти проблемы частично будут решаться. Только если говорить о стиле Производственной системы Росатома, то способ работы надо поменять. Необходимо браться за что-то конкретное и доводить это до конца вместе, в проектном режиме по полному циклу. И чтобы такая работа носила непрерывный характер»

Первые шаги к бережливой поликлинике

Мы задумались. Но остановились не сразу. Попробовали эту методику аж на 24 предприятиях. Где-то аудит организовали сами предприятия: мы обучили 443 специалиста самостоятельному проведению комплексной диагностики. На большинстве предприятий были разработаны комплексные планы повышения эффективности на период 2013–2015 годов. Но из-за слишком широкого спектра проблем АО «ПСР» не могло взять на себя ответственность за их детальную проработку, за конкретный результат – переход из текущего состояния в целевое. Конечно, это вызывало у нас неудовлетворенность. Еще раз хорошенько все взвесив, мы решили идти другим путем, о котором говорили нам Хаяси и Суэцугу.

Работа с McKinsey, тем не менее, не пропала даром. Нам удалось разбудить предприятия, простимулировать их к поиску и решению проблем – это же все было непосредственно перед кампанией «Стратегия трех шагов».

Спустя несколько лет, в 2017 году, мы вышли за пределы отрасли и помогали осваивать бережливые технологии организациям Минздрава. Помню, как мы приехали в поликлинику в Ярославле. Встретили там представителей министерства с чек-листами, очень похожими на наши образца 2011 года. Ощутили острое чувство опасности и сразу поняли, что надо в поликлиниках, не теряя времени, идти совсем другим путем. Мы нашли самое проблемное место – лабораторию по забору крови, куда тянулась огромная очередь. Поставили задачу – «убить» очередь именно здесь. За два дня провели картирование, хронометраж, описали целевое состояние. Потом за два месяца его достигли. Выполнив всю работу от начала до конца, мы добились абсолютного успеха, который стал отличным примером для остальных сотрудников поликлиники. Это создало репутацию нашему методу. И дало намного более мощный стимул на работу по другим направлениям.

Остановились бы мы тогда в поликлиниках на чек-листах и полной диагностике, с выявлением множества проблем и формированием протоколов самого высокого уровня (и ограничиваясь только этим) – и колоссальные изменения в тысячах поликлиник по всей стране так и не произошли бы. И, кстати, очень скоро от этого подхода – диагностики по чек-листам – отказался и сам Минздрав, разделив с нами ношу конкретной работы по конкретным проектам.

Но обо всем этом во второй книге.

6. Расширяем горизонты

Руководители встали к станку

Глава Росатома лично проверяет работу тянущей системы

Судьбоносный момент для всего развития ПСР случился весной 2012 года, когда на Ковровском механическом заводе прошло обучение первых лиц госкорпорации, так называемого топ-30. Непосредственно на производственной площадке. Такие мероприятия в отрасли до этого никогда не проводились.

Конечно, руководители Росатома сами не вытачивали втулки и диски. Но они принимали активное участие в процессе. Два дня они следовали за каждым движением операторов, наблюдали работу сложного оборудования, вникали в детали, предлагали рационализаторские решения.

Это обучение мы устроили в разгар кампании «Стратегия трех шагов». Основная идея этой тренировки – Производственной системе Росатома нельзя научить, ей можно только научиться непосредственно на производственной площадке. На 83 % работает зрение, на 11 % слух, на 3,5 % вкус, на 1,5 % осязание и на 1 % обоняние. Именно здесь все работало в комплексе на 100 %.

Надо было показать руководителям, как просты и одновременно сложны инструменты TPS/ПСР. Просты потому, что реальны, понятны, не заумны и для их применения нужен минимальный технический опыт. Сложны потому, что приходится спрятать должности и звания, выйти на площадку, узнать на собственном опыте, как все это работает. Увидеть, что ПСР не колдовство, не какие-то манипуляции, а технологии, выверенные опытом десятилетий.

И через это проникнуться доверием, уважением к специалистам, которые занимаются этим «в поле» и поэтому редко попадаются на глаза высоким руководителям.

Для полноты картины еще пара слов о Ковровском механическом заводе. На тот момент там шла уже четвертая волна оптимизации, переход от квадратно-гнездового способа по типу обработки к продуктовым ячейкам. Производственная площадь завода уже сократилась в 2 раза, загрузка оборудования выросла в 1,5 раза, а незавершенное производство в потоках уменьшилось в 10 раз. Но было ясно, что впереди еще много задач по оптимизации. Очередной марш-бросок на пути к идеальному потоку был намечен как раз на 26–27 апреля – с участием руководителей отрасли.

На снимке отмечены потери, которые обнаружили топ-менеджеры Росатома

Идеология. TPS—ПСР – простая и сложная

Идеология. Основная идея «обучения-тренировки»

Юрий Оленин, руководитель дивизиона ТВЭЛ: «Я не верил, Сергей Владиленович, но ведь сработало!»

Для них были подготовлены рабочие места по шести ячейкам: втулка, шток, диск и т. д. Обучение началось в 9 утра с короткого представления теории. Потом участники разделились на группы и разошлись по производственным ячейкам. Им предстояло весь день ни на шаг не отходить от рабочих, замерять время процессов, искать потери, слушая пояснения специалистов ПСР.

Один из участников обучения, помню, в сердцах произнес: «Я ворочаю миллиардами. Делайте здесь все сами». Другой, вместо того чтобы смотреть на процесс и искать в нем проблемы, стал требовать регламенты техпроцесса, надеясь найти там ответы. Задавал вопросы: «Сколько по регламенту отведено времени на операцию?», «Кто, когда и почему закупал именно эти станки?». Потом сам, кажется, запутался и вернулся к процессу.

Но в итоге все, кто поначалу скептически, с раздражением или напряжением относились к происходящему, переключились. Перечень выявленных проблем оказался внушительным.

На следующий день руководители пришли на площадку и не узнали ее: все станки были переставлены, освободились огромные площади. Это был настоящий шок. Мы с техническими службами завода всю ночь передвигали оборудование. Как только участники обучения покинули площадку, пришли монтажники – отключили питание и демонтировали два десятка станков. В полночь подогнали автокран. Ближе к рассвету началась пусконаладка. Неожиданный консерватизм проявил шестишпиндельный станок 1990 года рождения. Он активно сопротивлялся переменам и отказывался работать после перестановки. Но общими усилиями его все же удалось запустить.

Зачем мы затеяли перестановку ночью? Чтобы сразу показать результат. На самом деле на заводе и так планировали это делать. Хотя, конечно, такая движуха в неурочный час стала даже для хозяев цеха неожиданностью. Не знали об изменениях и сами рабочие. Но освоились они быстро. Хронометраж показал, что перегруппировка принесла желаемый эффект: ВПП снизилось в 7 раз, НЗП – в 10 раз, площади – на 25 %.

Вот как вспоминал эту историю Н. Соломон:

«В 2012 году на Ковровском механическом заводе впервые все руководители отрасли сами попробовали пощупать руками, что же это такое – Производственная система Росатома. Ключевым смыслом этого мероприятия было то, что в первый день это все выглядело игрой: люди изучали инструменты ПСР, кто всерьез, кто в шутку выводил карандашом какие-то рекомендации – как улучшить эффективность, применяя эти инструменты. Но никто не понимал всей серьезности намерений специалистов ПСР, а именно: в течение ночи они в точности выполнили все рекомендации, которые были даны топ-менеджментом»

С утра люди, придя на работу, несколько удивились тому, что произошло. По-разному удивились: кто-то хорошо, кто-то вообще не понял, кто-то ругался (не матом, но ругался) и говорил, что это за человек, который это все придумал… И вот тут я увидел такие же удивленные лица руководителей. Суть их удивления заключалась в следующем: «Слушайте, это была не игра, это все было серьезно, и наши управленческие решения влияют напрямую на то, как их воспримут люди и как они к ним отнесутся». Конечно, признаюсь, мы все прорабатывали заранее. И в чем-то подводили руководителей к тому, что надо увидеть. Но их харизма в улучшениях пошла гораздо дальше.

Лидер малой группы погружает руководителей в текущую ситуацию

То есть все это была лакмусовая бумажка, определенный тест на тему того, насколько серьезно руководители относятся к принимаемым управленческим решениям и понимают ли они обратную связь о том, какого качества управленческие решения ими принимаются. Я думаю, что многие сделали из этого выводы.

С. В. Кириенко тоже участвовал в обучении. Он, в частности, изучал тянущую систему производства, при которой комплектующие подаются на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости.

Глава Росатома шел за транспортировщиком след в след. Рабочий краснел, бледнел, но тележку с деталями катил. «Сразу видно, где он теряет время, – с ходу комментировал Сергей Владиленович. – Где ему надо взять ящик, где состыковать поверхности, чтобы сдвинуть ящик по горизонтали. Маршрут для транспортировщика нужно разметить прямо на полу. Можно даже разными цветами, чтобы тот не терял время на размышления, а сразу понимал, какие комплектующие куда выгружать».

Все успевали только записывать предложения. «Думаю, тележка должна быть поудобней. Видно, где уровни друг другу не соответствуют, – продолжал Сергей Владиленович. – И на мойке некому дверь держать, она просто захлопывается. Поэтому нужен доводчик дверей с замедлителем».

«Та методика, которую мы разбирали на примере изготовления этих шести изделий, применима к абсолютно любой деятельности: сдаче годового баланса, принятию решения по цене закупок, согласованию договора, – говорил Сергей Кириенко. – Мы ту же логику должны использовать в своей ежедневной работе. Эта идея живет только так»

После этого мероприятия кардинально изменилось отношение высшего руководства ко всему, что мы делали по внедрению Производственной системы Росатома. Думаю, что этот эффект работает и сегодня. Подобные мероприятия позже прошли практически по всем дивизионам отрасли.

http://bit.ly/3iMsNEF

По ссылке – видеосюжет о том, как руководители ГК «Росатом» проходили обучение методам ПСР на площадке Ковровского механического завода