Управление акционерным обществом в условиях реформы корпоративного права

Судом установлено, что Пименова В.П. и Воронов В.П. от участия в собраниях общества не уклонялись, при этом возможности принять решения по вопросам избрания единоличного исполнительного органа общества, сдачи имущества в аренду, проведения аудита, расходования денежных средств, имеющихся в кассе общества, не могли быть приняты в силу блокирования равноправными участниками общества положительного решения указанных вопросов и требования, содержащегося в учредительных документах общества, о том, что решение по указанным вопросам может быть принято только в форме единогласного голосования.

Суд, учитывая, что исключение участника общества из состава его участников по правилам ст. 10 Федерального закона № 14-ФЗ является исключительной мерой, считает, что ни Вороновым В.П., ни Пименовой В.П. в материалы дела не представлено доказательств, из которых достоверно и однозначно следует вывод о грубом нарушении равноправными участниками общества своих обязанностей участников, как не следует и вывод о том, что деятельность общества невозможна или существенно затруднена, а его финансовое состояние неудовлетворительное.

В принятии решения по настоящему делу судом учитывается исключительная особенность данного корпоративного спора, заключающаяся в наличии равного количества долей у двух участников общества, что увеличивает риск возникновения невозможности принятия решения по вопросам, связанным с деятельностью общества.

Исключение участника представляет собой специальный способ защиты корпоративных прав, целью которого является устранение вызванных поведением одного из участников препятствий к осуществлению нормальной деятельности общества.

При указанном соотношении долей названный механизм защиты может применяться только в исключительных случаях при доказанности грубого нарушения участником общества своих обязанностей либо поведения участника, делающего невозможной или затрудняющего деятельность общества.

Суд считает, что действительной причиной обращения участников в суд с взаимными требованиями об исключении из общества являются утрата участниками единой цели при осуществлении хозяйственной деятельности и желание за счет интересов другого участника разрешить внутрикорпоративный конфликт, а не действия (бездействие) последних по причинению вреда обществу.

Учитывая вышеизложенное, в ситуации, когда уровень недоверия между участниками общества, владеющими равными его долями, достигает критической, с их точки зрения, отметки, при этом позиция ни одного из них не является заведомо неправомерной, суд считает, что участникам общества целесообразно рассмотреть вопрос о возможности продолжения корпоративных отношений, результатом чего может стать принятие участниками решения о ликвидации общества либо принятие одним из участников решения о выходе из него с соответствующими правовыми последствиями, предусмотренными Федеральным законом № 14-ФЗ и учредительными документами общества.

Необходимо отметить, что в данном случае в обществе имеется конфликт между двумя участниками с равным количеством долей в уставном капитале, что делает невозможным принятие решения в случае, если один из участников выступает против принятия данного решения. В то же время такие последствия явились следствием действий самих участников общества, которые самостоятельно определили механизм управления обществом, не предусмотрев при этом возможность управления обществом в случае несогласия одного из участников общества с позицией другого его участника.

Принимая во внимание решение участников общества «НПО «НЕОХИМТИС» о продаже общества, принятое на собрании 28.10.2015, суд считает возможным отказать в удовлетворении первоначального и встречного исков об исключении участников общества из общества «НПО «НЕОХИМ-ТИС».

В соответствии со статьей 65 Арбитражного процессуального кодекса Российской Федерации лицо, участвующее в деле, должно доказать обстоятельства, на которые оно ссылается как на основания своих требований и возражений.

Заявив требования об исключении, истец обязан доказать совершение ответчиком действий, затрудняющих деятельность общества…

Из материалов дела следует, что фактически нормальной хозяйственной деятельности общества препятствует противостояние его участников, имеющих равное количество голосов, в продолжительном корпоративном конфликте. Возникшие между ними разногласия не являются основанием для исключения кого-либо из них из состава общества.

Следует отметить, что действующим законодательством предусмотрено право участника выйти из общества независимо от согласия других его участников или всего общества и получить действительную стоимость своей доли в случае, если участник считает, что другой участник блокирует деятельность общества.

На основании вышеизложенного, руководствуясь статьями 65, 69, 167–170, 176, 180, 225.1 Арбитражного процессуального кодекса Российской Федерации, арбитражный суд

РЕШИЛ:

В первоначальном иске Пименовой Валентины Петровны к Воронову Владимиру Петровичу об исключении участника Воронова Владимира Петровича из общества с ограниченной ответственностью «НПО «НЕОХИМ-ТЕПЛОИЗОЛЯЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ» отказать.

Во встречном иске Воронова Владимира Петровича к Пименовой Валентине Петровне об исключении участника Пименовой Валентины Петровны из состава участников общества с ограниченной ответственностью «НПО «НЕОХИМТЕПЛОИЗОЛЯЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ» отказать».

Подведем некоторые итоги. Идеальных, применимых ко всем ситуациям решений в сфере корпоративного управления вообще и в области достижения целей корпоративного контроля в частности не бывает. Искусство специалистов, предлагающих своим работодателям и клиентам средства и методы их достижения, заключается в тонкой профессиональной оценке весьма сложной совокупности различных долгосрочных трендов и конъюнктурных обстоятельств. В этом отношении ни одна из рассмотренных ранее моделей корпоративного контроля не может считаться универсальной. Но в то же время не стоит и драматизировать мотивы и логику альтернативности их регулятивных ресурсов. Следует исходить из того, что эти схемы могут и должны к определенным корпоративным ситуациям применяться комплексно с установкой на органичное взаимодополнение.

Глава 3

Акционерное общество: основные дилеммы моделирования контрольно-ревизионной практики

Поиски путей повышения эффективности контрольно-ревизионной практики (далее – КРП) российских компаний всегда находились в центре внимания их ведущих акционеров и топ-менеджеров. Начавшаяся в 2014–2015 гг. радикальная реформа акционерного права и, в частности, ожидание изменений в Закон об акционерных обществах в части введения кумулятивной системы избрания членов ревизионных комиссий, а также энергичный рост популярности в нашей стране института комплаенса, равно как и с отрадой наблюдаемое экспертами усиление мотивов противодействия корпоративной коррупции, капитально повысили актуальность данной проблематики. Принимая во внимание этот тренд, автор настоящей работы решился на попытку, используя вопросно-ответный ход рассуждений, расставить акценты на основных проблемных узлах практики моделирования системы субъектов КРП.

Дилемма первая – универсальная или специализированная контрольная структура?

К универсальным органам, сочетающим управленческие функции и ревизионно-мониторинговые задачи, относится, как хорошо известно, совет директоров. Обратим внимание на то, что новая редакция гл. 4 ГК РФ контрольную миссию коллегиального органа управления, точнее, контроль деятельности исполнительных органов корпорации, признает основной (п. 4 ст. 65.3). В той же группе – правление компании (коллегиальный исполнительный орган), единоличный исполнительный орган (генеральный директор, президент) и корпоративный секретарь (секретариат общества). По управленческой сути универсальными следует признать и департаменты (управления, дирекции) центральных аппаратов крупных компаний, как правило, являющихся головными звеньями диверсифицированных холдингов, в состав которых входят контрольно-ревизионные отделы (отделы, службы – КРО, КРС). Так, в ряде акционерных обществ служба комплаенса интегрирована в управление корпоративных отношений, а служба контроля за деятельностью дочерних компаний – в управление имущественных отношений или управление взаимодействия с дочерними и зависимыми обществами.

Специализированными являются ревизионная комиссия акционерного общества, КРС совета директоров, а также отделы (управления) внутреннего аудита и службы корпоративной безопасности, подчиненные непосредственно единоличному исполнительному органу. В сегменте контрольно-ревизионного аутсорсинга к таким структурам относятся аудиторы различных направлений – аудитор общества, утверждаемый общим собранием акционеров, группы специалистов по разного рода целевым проверкам, например проверка состояния корпоративного управления, надежности корпоративной защиты (корпоративный аудит), состояния кадровой работы (кадровый аудит), экологической безопасности (экологический аудит), и т. д.

«Универсалы» или «спецы», как убеждает анализ отечественной управленческой практики, не имеют явных, если угодно, априорных преимуществ перед «конкурентами» – соответствующими коллегами по цеху. Все зависит от поставленных инициатором проверки или КРП в целом направлений, задач и сроков такого рода мероприятий. Так, для достижения целей поддержания корпоративного и тем более владельческого контроля как феноменов управленческих (т. е. обеспечения гарантий принятия определенных решений органами управления компании и реализации избранной основным бенефициаром и иными акционерами стратегии роста) специализированные ревизионные структуры следует использовать в приоритетном порядке.

Какими «конкурентными преимуществами» они располагают? Полагаем, на их стороне эффект специализации как таковой (по узкой тематике профильный специалист всегда переиграет универсала), возможность сосредоточиться на ревизионной практике (основная миссия универсальных структур – собственно управленческие задачи). В этом же ряду мотивов располагается минимизация рисков активации (при ставке на универсала) так называемой экспертами технологии «взаимной амнистии». Так, для управленца, например, члена комиссии по проверке работы органов управления дочерней компании, представляющего, положим, юридический департамент, проверяемый, в сущности – другой управленец, пусть и подчиненный первому в данный момент, но все-таки именно коллега (гипотетически завтра они могут оказаться даже в «обратной» иерархии). Иначе говоря, в психологическом плане актуален учет мотива «на его месте мог оказаться и я». Поэтому проверяющий-универсал, как показывает практика, обнаруживает склонность быть сравнительно менее придирчивым. Отмеченные преимущества «спецов» срабатывают, кстати, и при проведении разного рода узкотематических проверок.

Между тем у «спецов» имеются и замеченные той же практикой резервы, которые при определенных обстоятельствах превращаются в значимые «конкурентные преимущества» универсалов. Ракурс восприятия текущей ситуации, сложившейся на объекте проверки (подразделение, дочерняя компания, филиал и т. д.), шире как раз у последних. По этой причине они исполняют ревизионные поручения, если угодно, менее формально, не ограничиваясь узкими рамками соответствующих «ТЗ», располагая при этом профессиональными ресурсами, а главное, мотивами более системно интерпретировать положение дел в зоне ревизии. Наиболее же ретивые «спецы» склонны избирать «обвинительный уклон», что чревато отходом от объективности и беспристрастности. Более того, у некоторых узкопрофильных ревизоров, как в иные годы у госконтролеров, включается деструктивный механизм «профессионального азарта»: чем больше нарушений найдем, тем лучше для всех.

Кроме того, как убеждает тот же экспертный опыт, профильные контрольные службы компании, к сожалению, в существенно меньшей мере, чем их соратники-универсалы, ориентированы на поиски путей выхода из возникшей негативной для бизнеса компании ситуации и обоснование конкретных и при этом системно развернутых рекомендаций по использованию выявленных резервов, искоренению причин и предпосылок обнаруженных провалов в работе. По этим причинам структуры, совмещающие решение управленческих и ревизионных задач, лучше использовать при проведении разного рода комплексных проверок.

Дилемма вторая – «домашний формат» или аутсорсинг?

Вполне понятно, что не все контрольно-ревизионные мероприятия в акционерном обществе можно поручить приглашенным или, как еще их называют, независимым специалистам и экспертам. Причем и по содержательным, и по формальным резонам. Так, верификация годового отчета в соответствии с законом находится строго в сфере компетенции ревизионной комиссии. Он-лайн контроль или мониторинг, например, соответствия заключаемых сделок компетенции органа, который их фактически одобрил, с юридико-технической точки зрения логичнее поручать контрольным структурам самой компании. В этом случае, как мы видим, вполне объективные моменты склоняют чашу весов выбора в пользу «домашних» ревизоров.

В то же время нельзя не признать злободневность следующей досадной конъюнктурной детали: на деле внешними экспертами пренебрегают в силу куда менее резонных позиций топ-менеджеров компании. Например, ввиду едва ли не патологического опасения по поводу несанкционированного распространения конфиденциальных сведений, которые получит внешний контролер в ходе исполнения своих функций в акционерном обществе. (Как будто не существует надежных технологий профилактики таких вещей юридически развернутыми соглашениями о конфиденциальности и качественного инфорсмента их исполнения.) Или из-за опасения «опозориться» перед лицом экспертного сообщества (что также, как минимум, подразумевает информационную недобросовестность внешнего специалиста по КРП). Желание сэкономить на аутсорсинге (считается, что услуги «домашних» специалистов бесплатны), конечно, понятно и извинительно, однако нередко это тривиальная экономия на качестве, чреватая для компании экономическим проигрышем в перспективе или в иной неявной форме.

По нашему глубокому убеждению, аутсорсинг оправдывает себя в ситуациях, требующих мобилизации «особо точечных», – сугубо прикладных знаний и реальных представлений об инструментарии новейшей правоприменительной практики, в том числе практики судебной и административно-надзорной. Это, как уже отчасти отмечалось выше, типично для таких областей, как инжиниринг, экология, HR и IT сферы, некоторые подсистемы корпоративного управления (прежде всего моделирование систем руководства компаниями и корпоративная защита), слияния и поглощения, работа структур компании в новых для нее сегментах бизнеса и некоторые другие.

Внешний специалист трепетно относится к своей деловой и экспертной репутации, дорожит ею и, хочется верить, не пойдет на сделку с профессиональной совестью даже за очень серьезное «допвознаграждение». Его подход к объекту проверки обычно существенно шире и глубже, чем у коллег (работников компании) с «замыленным взглядом»: вольно или невольно бизнес-практика ранее подвергнутых анализу объектов внешним специалистом сравнивается с увиденной в настоящей проверке, достоинства активируются и масштабируются, изъяны воспринимаются более рельефно. Рекрутированный на конкретную работу независимый эксперт никогда не пройдет мимо явного нарушения даже в тех случаях, когда они оказываются за рамками его экспертного задания.

Впрочем, в указанной сфере КРП отмеченная дилемма, по нашим наблюдениям, не так уж и остра. Так, нуждается в популяризации опыт компаний, формирующих в соответствующих ситуациях сводные бригады контролеров, состоящих как из работников компании, так и из внешних экспертов. Кроме того, внешние специалисты по КРП нередко выступают в роли тренеров «домашних» экспертов на этом тематическом поле. То есть по сути продают клиенту не только идеологию, собственно технологию и документарное обеспечения КРП, но при необходимости поставляют прикладной коучинг.

Дилемма третья – формализованная или факультативная структура

Считается, что основное бремя КРП в акционерной компании ложится на контрольно-ревизионные структуры, предусмотренные законом, прежде всего – на ревизионную комиссию и аудитора общества, а также на специализированные контрольные подразделения аппарата управления, которые законом, строго говоря, не предусмотрены, однако либо упоминаются в соответствующих актах рекомендательного характера (например, в модельном Кодексе корпоративного управления – корпоративный секретариат или комитет совета директоров по аудиту), либо основаны на институте обычаев делового оборота, в данном случае обычаев управленческой практики (например, отдел (служба) внутреннего аудита – осовремененная версия советского КРО). Анализ практики корпоративного управления данное предположение в общем подтверждает, хотя и с оговоркой: в последнее время набирают популярность и, так сказать, нетрадиционные (факультативные) контрольно-ревизионные структуры. В их ряду – служба комплаенса (т. е. подразделения, отслеживающего и профилактирующего риски несоблюдения работниками компании формальных актов различного уровня – от международных соглашений и федеральных законов до инструктивных документов и приказов по обществу), управление (управление, департамент, отдел, служба) корпоративной безопасности (обычно включающее такие направления, как проведение экстренных расследований по внештатным ситуациям, корпоративная защита, контроль за движением конфиденциальной информации, профилактика типичных для корпоративной среды уголовно наказуемых деяний (вроде вывода активов), мониторинг корпоративной лояльности сотрудников, проверка легальности и деловой надежности потенциальных клиентов и др.).

Одна из наиболее экзотических находок практики совершенствования корпоративного аудита – специализированная контрольная структура бенефициара компании (холдинга). В сущности это особая группа специалистов, которым, естественно, доверяет фактический контрольный участник компании; основной задачей этой группы является осуществление на профессиональной основе специальных мероприятий по реализации функций владельческого контроля, главным образом в контрольно-ревизионном фарватере этого института. Известны случаи, когда такая группа обретала легальный и прозрачный организационный формат. Так, в некоторых крупных компаниях, отличающихся высокой концентрацией капитала, существуют «отделы владельцев бизнеса». Известны случаи, когда указанные функции закреплялись также за КРУ или службой безопасности корпоративного центра холдинга либо даже за командой формально внешних специалистов (фактически доверенных эмиссаров «главного акционера»).

Как представляется, данная дилемма должна разрешаться в русле поисков оптимума с учетом конкретных корпоративных обстоятельств. Напротив, крайности вроде следования «корпоративному рефлексу» иных компаний поручать все виды дополнительных (необязательных) проверок аудитору общества эффективности КРП не способствуют.

Дилемма четвертая: проблема контроля контролеров или есть ли край у горизонта?

Замечено: если та или иная контрольная структура компании оказывается «зоной вне критики», то масштабных злоупотреблений не избежать. Слишком много искушений у людей, ревизующих финансовые потоки и процесс принятия значимых управленческих решений. Следовательно, ревизоры должны обрести своих контролеров, а те в свою очередь – своих. Но так ли это? Спрашивается: имеет ли данная корпоративно-управленческая задача рациональное решение? Анализ отечественной практики моделирования систем управления компаниями позволяет положительно ответить на этот вопрос.

Полагаем, один из приемлемых вариантов – своего рода функциональное и административное «закольцовывание» контрольных структур компании, как собственных, так и привлекаемых по аутсорсингу. Имеется в виду, что, скажем, один и тот же бизнес-процесс либо одна и та же бизнес-подсистема (филиал, проект, дочерняя компания и т. д.) находится в зоне контрольного или мониторингового внимания нескольких структур, к примеру, курируемых, с одной стороны, исполнительным органом, с другой – советом директоров. При этом соответствующие ревизионные работники знают, что делают и к каким выводам приходят их коллеги. Нет ничего страшного в том, что в этой ситуации имеет место небольшое дублирование функций, зато включается механизм оппонирования мнений и взаимной профессиональной подстраховки. Аналогично некоторые заключения внутренних контролеров можно и нужно время от времени перепроверять ресурсами независимых экспертиз и ревизий. Наконец, известны случаи, когда одну проверку поручали двум разным командам внешних специалистов.

Второй рабочий вариант разрешения указанной проблемы – признание приоритета отношений собственности в бизнесе и соответственно владельческого контроля как подсистемы общей системы управления компанией и, следовательно, примата владельческой КРП над традиционной, сформированной в недрах аппарата управления акционерного общества. Как следствие специализированная контрольная структура бенефициара компании (холдинга) выступает верховной ревизионной палатой корпорации, подчиненной только ее реальному бенефициару. При избрании указанного варианта с практической точки зрения важным с самого начала его внедрения представляется установить, будет ли этот «контроль контролеров» гласным, не вполне гласным или однозначно негласным, а равно – будет ли он основан на формальных «правилах игры» (внутренних документах компании или, положим, головного звена холдинга) или на институте персонального усмотрения бенефициара компании?

Дилемма пятая: инициаторы или основания и поводы для ревизии?

В разрешении данной проблемы наблюдаются две не способствующие повышению эффективности КРП крайности отечественной практики. С одной стороны, в локальных нормативных актах компаний, посвященных КРП, в том числе в положениях о соответствующих структурных подразделениях ревизионного профиля, вопрос об инициаторах проверки излагается весьма туманно. У читателя документа не возникает четких представлений о том, осуществляется ли КРП исключительно как реакция на то или иное ЧП либо имеется план проверок, реализуемый и вне экстренных обстоятельств, а также о том, вправе ли совет директоров, минуя обращение к единоличному исполнительному, потребовать провести ревизию, могут ли на ней настаивать руководители функциональных структурных подразделений аппарата управления и, если указанные органы и структуры такими правами обладают, то обязана ли ревизионная команда сообщать о результатах проверки ее инициатору либо же заключение (акт) направляется только генеральному директору компании. С другой стороны, имеются прямо противоположные регулятивные подходы, заключающиеся обычно в предельно жесткой регламентации строго централизованных механизмов инициирования и подведения итогов соответствующих ревизий.

По нашему экспертному мнению, результативной оказывается та КРП, которая основана на плюрализме субъектов ее инициирования. В числе таких субъектов должны оказаться основные участники системы корпоративно-правовых отношений в компании – ее основной бенефициар, титульный контрольный участник, значимые миноритарии, члены коллегиального исполнительного органа, руководители структурных подразделений, естественно, руководители самих ревизионных структур. При этом логика – «инициирует тот орган (структура), которому функционально или административно подчиняется данная ревизионная служба», – не должна быть исключительной. Так, совету директоров в условиях возрастания его роли в корпоративном управлении стоит предоставить право требования проведения ревизий силами специализированных служб аппарата управления, подчиненных исполнительным органам. Указанные правила имеет смысл предельно внятно изложить в локальных нормативных актах компании.

Что касается оснований и так называемых поводов для проведения проверок и расследований, сочетания плановости и экстренных форматов работы ревизионных служб, то они, как представляется, должны быть изложены в соответствующих внутренних документах компании на основе предельно широких представлений о внутрифирменной демократии: избыточная централизация и бюрократизация здесь будут лишь регулятивным балластом.

Подводя итоги, выскажем мнение о принципиальной приемлемости для крупной акционерной компании, в том числе непубличной, пятиуровневой структуры субъектов КРП, которая включает:

1) специализированные контрольные структуры бенефициара компании (холдинга);

2) контрольные подразделения корпоративного центра холдинга;

3) обязательные контрольные органы и иные ревизионные структуры соответствующей операционной или инфраструктурной компании (дочерней компании) холдинга, в том числе ревизионная комиссия, аудитор общества, совет директоров, контрольно-ревизионная служба совета директоров, комитет по аудиту совета директоров, корпоративный секретариат компании, служба внутреннего аудита;