Социология лидерства. Теоретические, методологические и аксиологические аспекты

Эксперимент Курта Левина. Приоритет в разработке поведенческого подхода принадлежит немецкому ученому-физику Курту Левину. Он был вынужден эмигрировать в 30-е годы XX в. из Германии в Америку. Здесь К. Левин разработал психологическую концепцию, которую назвал «теорией поля» по аналогии с исследованиями Альберта Эйнштейна. «Теория поля» К. Левина заключалась в распространении традиционного для классической физики понятия «силы» на социальное действие. Причем К. Левин интерпретировал свою модель как частный случай релятивистской теории поведения: индивид и его среда рассматриваются в качестве системы отношений – жизненного пространства, в котором создаются напряжения, обусловленные силами. Кроме индивидуальных сил, поле возможного действия пронизано индуцированными силами, исходящими от групп, институтов и иных надындивидуальных источников. Оригинальность концепции Левина заключается в том, что единицей анализа является социальная ситуация – система напряжений, а индивид – лишь один из аспектов жизненного пространства. Это означает, что каждая новая социальная ситуация создает нового индивида. Несмотря на то что с физической точки зрения человек всегда остается одним и тем же лицом, в каждой новой ситуации он оказывается иным. Таким образом, задача заключается в том, чтобы путем экспериментов установить, как напряжение, создаваемое социальной ситуацией, влияет на индивидуальное поведение.

В эксперименте Курта Левина, Рональда Липпита и Ральфа Уайта, проведенном в 1939 г., изучалось влияние типов лидерства на поведение социальной группы. В качестве испытуемых выступали школьники, причем только мальчики. Испытуемые были разделены на четыре группы, равные по составу. Исследователи осуществляли предварительные наблюдения за мальчиками, проводили социометрические тесты, с помощью которых устанавливали лидеров, аутсайдеров, дружеские пары. Поведение каждого школьника оценивалось учителем. Экспериментаторы тщательно изучили классные журналы: помимо успеваемости, обращали внимание на физическую подготовку и социальное происхождение учащихся. Экспериментальная работа со всеми группами производилась в одном и том же помещении, поэтому влияние внешней обстановки не могло исказить результаты эксперимента. Кроме того, каждая группа выполняла одинаковые задания. Все это в целом выглядело как детский клуб. Ребята изготавливали маски, лепили фигурки из пластилина, играли в лошадки. Задача эксперимента состояла в том, чтобы установить, каким образом на выполнение групповых действий влияют различные типы лидерства. Для этого в течение семи недель к каждой группе был прикреплен руководитель, осуществлявший заданный стиль. По истечении срока назначался другой лидер, но уже с иным стилем. Никто из лидеров не работал в одной и той же группе дважды, но каждый провел эксперимент во всех группах. Таким образом, в качестве экспериментальной переменной выступал именно стиль лидерства, а не индивидуальный стиль экспериментатора. В ходе эксперимента строились индексы группового поведения: уровень агрессивности, стремление к признанию, соотношение организованной и неорганизованной активности и т. п. [95; 297; 310; 862].

Исследователи попытались выяснить, как стиль поведения лидера связан с эффективностью деятельности трех групп. Стили руководства, демонстрировавшиеся взрослыми, получили обозначения, с тех пор прочно укоренившиеся в социально-политической и психологической литературе: «авторитарный», «демократический» и «попустительский».

Авторитарным называют стиль, при котором лидер по отношению к ведомым действует властно, директивно, жестко распределяя роли между членами группы, не позволяя выходить за их пределы и тщательно контролируя их работу. Авторитарный лидер почти все основные функции управления сосредоточивает в своих руках, не позволяя членам группы обсуждать или оспаривать его действия и решения.

Характеристиками, противоположными авторитарному стилю лидерства, обладает демократичный стиль, при котором лидер стремится управлять группой совместно с ведомыми (подчиненными), давая им достаточную свободу действий, позволяя обсуждать свои решения, поддерживая проявляемую ими инициативу в самых различных формах.

Попустительский стиль лидерства – форма руководства, при которой лидер практически устраняется от активного управления группой и ведет себя так, как если бы он был рядовым участником группы. Он позволяет членам группы делать все, что им захочется, предоставляя им полную свободу действий.

Благодаря своему исследованию К. Левин сделал вывод, что авторитарное руководство добивается выполнения значительно большего объема работы, чем демократичное [95; 297; 310; 862].

Теория «X» и теория «Y» Дугласа МакГрегора. Еще одна интересная и достаточно эффективная попытка анализа лидерства с учетом разнообразных субъективных факторов и объективных условий, определенным образом влияющих на его формирование, была предпринята американским социологом и социальным психологом, специалистом по проблемам управления и организационного поведения, профессором школы индустриального управления Массачусетского технологического института Дугласом МакГрегором в исследовании «Субъективная сторона предприятия» [883]. Ученый утверждал, что последователи ведут себя таким образом, как их заставляют это делать лидеры. Это означает, что подчиненный любого уровня может стремиться выполнять требования своего руководителя и по возможности реализовать его функции. Детерминирующим началом являются требования лидера.

Д. МакГрегор был убежден, что имеются два важнейших подхода к лидерству, основанных на типах отношений «лидер – последователь». Для первого типа (теория «X», которую Д. МакГрегор назвал «традиционным взглядом на управление и контроль») характерны следующие представления:

каждый человек проявляет равнодушие к работе, не имеет желания эффективно трудиться и стремится уклоняться от работы, если это возможно;

так как люди не расположены к труду, они совершенно не амбициозны и безынициативны. Их следует заставлять, контролировать, руководить ими и угрожать им наказанием для того, чтобы достичь поставленных организацией целей;

каждый человек предпочитает, чтобы им управляли, он стремится избегать ответственности, у него нет честолюбия. Больше всего люди желают личного спокойствия [170, с. 152–153].

Теория «Х» предполагает авторитарный лидерский стиль, ведущий к прямому регулированию и контролю. Лидер такого плана концентрирует основное внимание на удовлетворении элементарных потребностей последователей. Страх и угроза наказания, лежащие в основе подобных действий, способствуют эффективному изменению поведения человека.

Противоположная теория «Y», которую Д. МакГрегор назвал средством «интеграции индивидуальных и групповых целей», утверждает, что для большинства людей работа является естественным состоянием. Теория «Y» исходит из совершенно других подходов в отношении своих подчиненных.

Работа также естественна, как и игра, затраты физических и духовных сил на работе столь же естественны, как и при игре или отдыхе;

внешний контроль не является единственным средством, стимулирующим достижение поставленных организацией целей. Люди наделены способностями к самоуправлению и самоконтролю при достижении целей, которым они привержены;

приверженность целям является функцией вознаграждения, ассоциирующегося с достижением этих целей;

нормальный человек, поставленный в соответствующие условия, не только берет на себя ответственность, но и стремится к ней;

склонность к творчеству, богатое воображение, изобретательность и созидательность при решении организационных проблем часто встречаются у людей;

в условиях индустриального общества интеллектуальный потенциал нормального человека лишь в редких случаях используется полностью [170, с. 152–153].

При таком восприятии последователей лидеры предпочитают демократический, побуждающий стиль руководства, охотно делясь с последователями частью своих властных полномочий. Демократический руководитель предпочитает механизмы влияния, детерминирующие потребности более высокого уровня, высокие цели, самоорганизацию и самовыражение [170, с. 151–153; 361, с. 491–492].

Теория «Z» У. Оучи. Профессор школы бизнеса Стенфордского университета Уильям Оучи на основе японского опыта лидерства и организации труда разработал теорию «Z», которую в определенной степени противопоставил «X» и «Y»-теориям Д. МакГрегора. Согласно этой теории, настоящий лидер убежден в том, что работники активны по своей природе и стремятся к удовлетворению потребностей организации, а пассивность и равнодушие – следствие плохой рабочей атмосферы в коллективе. Важнейшей отличительной чертой теории «Z» является обоснование коллективистских принципов мотивации, которая должна строится на основе принципов и ценностей так называемого производственного клана, т. е. предприятия как одной большой семьи. Эти ценности требуют развития у сотрудников – с помощью соответствующей организации и стимулирования – отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и повышением на предприятии производительности труда. Последователи готовы принять на себя ответственность, если руководство предоставит им такую возможность, и будут постоянно стремиться к новым знаниям. Задача лидеров состоит в поддержке усилий последователей, направленных на решение поставленных задач, достижение высоких целей, а не просто предоставление им льгот и выплата премий, что было основой ранее разработанных моделей.

Ричард Джонсон и Уильям Оучи в статье «Сделано в Америке (под руководством японцев)» еще в 1974 г. выделили несколько элементов японской культуры менеджмента и лидерства, которые важно использовать представителям других культур:

акцент на движении информации снизу вверх;

превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию эффективных решений;

использования среднего управленческого звена (мидл-менеджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем;

повышенное внимание к благополучию сотрудников [824, с. 62].

Как убежден У. Оучи, необходимо идти по пути максимальной идентичности работников с ценностями компании и ее образом. Основными структурными компонентами теории «Z», по У. Оучи, являются:

коллективное принятие решений;

сочетание индивидуальной и коллективной ответственности;

забота руководства о благополучии работников;

влияние биологических и социальных потребностей на мотивы людей;

формальная система контроля за итогами труда на основе критериев оценок и четких методов;

медленное продвижение по карьерной лестнице с учетом возраста;

наем кадров на длительный срок;

организация мероприятий по самообразованию, перемещение сотрудников с одного рабочего места на другое для их лучшего знакомства с производством;

человек влияет на успешную деятельность компании, так как он является основой любого коллектива [910–912].

«Идеальный тип Z, – по мнению У. Оучи, – сочетает базовую культурную приверженность индивидуалистическим ценностям с выраженной коллективистской моделью взаимодействия. Он одновременно удовлетворяет старым нормам и предполагает удовлетворение потребности в причастности» [911, с. 311].

Известный американский социолог и психолог Р. Лайкерт и его коллеги из Мичиганского университета разработали теорию лидерства, анализируя деятельность групп с высокой и низкой производительностью труда. Ученые пришли к выводу, что стиль лидерства детерминирует производительность труда. Основы этой теории Р. Лайкерт изложил в книге «Новый тип менеджмента». В ней развивались идеи «партиципаторного» (с участием рядовых работников) управления, направленного на человека. Лидер должен принимать в расчет ожидания, ценности и межличностные отношения тех, с кем он работает, вовлекать последователей в процесс принятия решений. Лидеры являются «связующим звеном» между высшими управляющими структурами и работниками и должны обеспечивать максимальную возможность того, чтобы все действия в рамках организации рассматривались как взаимодополняющие и были направлены на формирование и поддержание личного достоинства и значимости сотрудников.

Руководители групп с высокой и низкой производительностью Р. Лайкертом классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности – сосредоточение на работе (теория «Х»), до другой – сосредоточенности на человеке (теория «Y»).

Лидеры, добивающиеся наилучших результатов, по мнению Р. Лайкерта:

обращают особое внимание на формирование эффективных рабочих групп, которым ставятся высокие цели;

сконцентрированы на работниках. Они рассматривают свою деятельность как работу с людьми, видят свою задачу в помощи подчиненным сделать их работу интересной и высокоэффективной;

осуществляют общий, а не детальный контроль, в большей степени сосредоточены на целях работы, а не на ее методах;

допускают максимальное участие подчиненных в принятии управленческих решений.

На основании своих исследований Р. Лайкерт сделал вывод о том, что стиль лидерства неизменно ориентирован либо на работу, либо на человека, что в будущем неоднократно опровергалось многими исследователями.

Р. Лайкерт сопоставил различные типы организационных структур, взяв за основу типы принятого решения, мотивационные принципы, характер коммуникационных процессов, способы принятия решения, установки целей и приоритетов, также способы контроля. На основе данного сопоставления он предложил четыре типа организаций.

Первый тип – эксплуататорский и авторитарный, где лидер использует чувство страха и боязнь наказания для того, чтобы добиться повиновения подчиненных. Внутригрупповые коммуникации развиты слабо, лидеры и подчиненные психологически далеки друг от друга, основной объем решений принимается наверху организации.

Второй – благожелательный и авторитарный, где руководство использует поощрения и награды, поведение сотрудников подчинено руководителям, информация, идущая вверх, ограничена тем, что лидер хочет слышать, решения принимаются наверху, но эти решения могут быть делегированы на более низкие уровни.

Третий – консультативно-демократический, где управление использует поощрение, а в некоторых случаях – наказание, предусматривается определенное участие подчиненных в принятии решений, коммуникации направлены как вверх, так и вниз, но информация, которую хочет услышать руководитель, дается в ограниченных количествах и с предосторожностями. Последователи могут оказывать только умеренное влияние на деятельность своих лидеров, так как основные решения принимаются наверху, а решения, касающиеся частных вопросов, – на более низких уровнях.