Стратегическое планирование

Л. Найдите более просторное и шикарное помещение, чтобы справляться с потоком, когда он возрастет.

М. Направьте всех сотрудников на курсы по административному обучению, для того чтобы уменьшить число промахов на линиях потоков.

Вы поняли идею.

Руководитель, который является лишь зрителем того потока, что приходит в его корзину для входящей коммуникации, не делает ничего другого, кроме того, что способствует появлению дев-ти.

Вы можете оценить ситуацию.

Вы можете доводить выполнение задач до конца, до окончательного завершения.

Каждый руководитель и каждый сотрудник находятся где-то на шкале причинности. Они могут подняться выше, просто ставя задачи и упорно работая над ними, чтобы эти задачи были выполнены, выполнены, выполнены.

Конечно же, для этого нужны идеи. Но идеи появляются, прежде всего, в результате наблюдения, сделанного с интересом, и взвешивания ситуации – перед тем как поставить первую задачу.

Вы даже можете поднимать организацию по градиенту, чтобы люди не чувствовали себя раздавленными. Ставьте и выполняйте небольшие задачи. Затем ставьте все большие и большие задачи.

Ну, вы уже поняли.

Это дорога, которая ведет ОРГАНИЗАЦИЮ к тому, чтобы она могла действовать как причина.

Программы, их использование. Как избежать ненужной работы

[20 - Из статьи Л. Рона Хаббарда “Программы, их использование. Как избежать ненужной работы” 19 августа 1971.]

Время сотрудников очень часто тратится впустую из-за того, что не используется система программ и проектов.

Пример: какой-нибудь сотрудник делает полностью макет для какого-нибудь рекламного листка. Затем обнаруживает, что данный рекламный листок не соответствует оргполитике и не используется. Это означает, что работа сделана впустую.

Пример: сотруднику приказано сделать огромную доску, чтобы поместить на нее адреса клиентов. После того как проделано много работы, эта доска так и не используется.

ПОЧЕМУ? Прежде всего эта работа никогда не была частью какой-либо программы. Она не была частью какой-либо общей деятельности. Поэтому она не является частью действия команды.

Вот правильная процедура того, как отдавать приказ штатным сотрудникам о выполнении ЛЮБОГО проекта, который потребует затрат времени:

1. Посмотрите, действительно ли существует ситуация.

2. Выясните «ПОЧЕМУ» этой ситуации.

3. Позаботьтесь о составлении общей программы. Добейтесь ее одобрения в качестве программы с указанием того, кто будет выполнять каждую ее часть.

4. Позаботьтесь о том, чтобы различные части этой программы были написаны в качестве проектов С ПОСТАВЛЕННЫМИ ЗАДАЧАМИ и с указанием того, кто будет выполнять каждый проект. Добейтесь их одобрения.

5. Обеспечьте выполнение проектов.

6. Завершите все проекты.

7. Доложите о завершении программы.

Это правильная последовательность. Поступать как-либо иначе – значит пропускать шаги данной последовательности.

Поэтому, когда данную процедуру сокращают, может казаться, что все в этой организации сумасшедшие. Возможно также, что в этой организации сотрудники будут носиться как угорелые и будут перегружены работой, ничего при этом не производя.

Программу обычно составляет один из главных руководителей организации.

Жизненно важно, чтобы он ссылался на оргполитику компании как на основу своей программы.

Генеральный директор должен одобрить эту программу как не противоречащую оргполитике компании.

Главы отделений обычно составляют проекты. Эти проекты одобряются вышестоящими руководителями.

Когда программа одобрена, она издается как местная директива.

Проекты издаются отдельно в качестве местных директив, и в них дается ссылка на соответствующую программу (указывается ее номер).

Один из главных руководителей компании отвечает за их выполнение.

О полностью завершенной программе докладывается генеральному директору.

Выглядит это как большое количество писанины, а избавляет от большого количества работы.

Программы и проекты можно легко исправить и привести в соответствие с оргполитикой. Когда работа уже выполнена, она стоит дорого и ее невозможно исправить.

Мудрый сотрудник поднял бы шум, добиваясь использования этой системы. А когда ему скажут перекрасить комнату отдыха, он спросит: «А где программа и приказ-проект?» Он регулярно будет обнаруживать, что зачастую выполняет работу, не одобренную никем, кроме его начальника. И которую остальная часть организации не одобряет.

Программы устанавливают приоритеты. Они позволяют сотрудникам работать как команде. Благодаря программам деньги организации вкладываются правильно – в ту работу, которая необходима.

Не стоит и говорить, что программа должна разрешать реальные ситуации, те ситуации, которые подавляют производство и процветание.

Эти шаги жизненно важны при управлении организацией и для работы в ней.

Вам не надо бегать как угорелому и не нужно погружаться в апатию. Добейтесь, чтобы ваши сотрудники были заинтересованы в программах и проектах, не трудитесь впустую, процветайте.

Доклады об исполнении

[21 - Из статьи Л. Рона Хаббарда “Доклады об исполнении” из буклета “Как добиться расширения вашей компании”, 2004.]

Примечание: система докладов об исполнении может напрочь отсутствовать. Доклады об исполнении могут не доходить до человека, издавшего приказ, – такого как руководитель или должностное лицо.

Данная статья должна привести все в порядок.

Если говорить по существу, есть командный цикл общения. КТО ОТДАЕТ ПРИКАЗ, ТОТ И ПОЛУЧАЕТ ОТВЕТ!

Ответ никогда не должен сходить с коммуникационных линий до того, как он попадет к человеку, отдавшему приказ. В противном случае создается «атмосфера неисполнения». Человек, издавший приказ, знает лишь то, что к нему не поступало никаких сообщений, и поэтому он думает, что приказ не выполнен, или же вынужден обращать внимание на слухи или использовать другие коммуникационные линии для получения информации.

Поэтому нет никакой согласованности приказов.

И человек, издавший приказ, оказывается в апатии по поводу того, чтобы добиться исполнения даже наиболее простых приказов.