Автосервис. Производство и менеджмент: Практическое пособие

Предприятие существует для потребителей, и только клиенты, чьи потребности удовлетворяются, дают ему возможность выживать на рынке. Управление сквозным бизнес-процессом должно придти на замену управлению отдельными службами, а управление суммарными издержками компании на замену сокращению расходов по подразделениям. Оптимизация одного участка неизбежно потянет за собой всю цепочку, потребует оптимизации всех бизнес-процессов.

Есть закономерность – на стадии развития или перемен в компании результативность усилий по улучшению логистики не превышает 10%. Не зная об этой закономерности, менеджеры, обнаружив малую отдачу от своих усилий, делают вывод, что поставлена неверная задача, корректируют ее или ставят другую, но происходит то же самое. Получается замкнутый круг без видимого выхода: формулирование задачи – попытка ее решить – трудности – формулирование новой задачи и все снова. Сложность не в том, чтобы решать проблемы, а в том, чтобы увидеть их.

Другая ошибка менеджеров – недостаточные усилия для решения задачи, в результате чего теряются время и деньги, а цель не достигается. Однако концентрация усилий может быть только временной. Если менеджер требует напряжения всех сил сотрудников в течение долгого времени, люди перестают адекватно относиться к задаче, а менеджер теряет авторитет – он либо неправильно поставил задачу, либо не рассчитал силы.

Обычное для реинжиниринга решение: увеличение затрат в одном из направлений делается для их экономии по фирме в целом. Взаимозависимость затрат порой незаметна и требует тщательного анализа. Например, если сервисная служба начнет снижать расходы на обтирочные материалы, то наверняка быстрее будут пачкаться спецовки, появятся жалобы клиентов на грязные после ремонта руль, рычаги управления и т. п., – а это скажется на престиже фирмы и сроках замены спецовок.

Следует выяснять, во что обходится логистика сервиса, логистика торговли запасными частями, логистика других операций. Чтобы эффективно управлять затратами, нужно точно знать, на что и сколько фирма тратит, а для этого – вести статистику расходов по каждому их виду: расходы на закупки помимо стоимости товаров, складирование, транспортировку, распределение и т. д.

Важно сосредоточить свои усилия на упрощении процессов и устранении потерь везде, где это возможно. При сокращении затрат компании часто совершают следующие ошибки:

? внимание к очевидным затратам и потеря из виду существенных затрат, скрытых в статье «прочие расходы»;

? экономия на подборе и профессиональной подготовке персонала подрывает престиж фирмы и приводит к потере клиентов;

? ухудшение отношений с партнерами и сотрудниками из-за “выжимания соков”;

? чрезмерное снижение затрат на важных участках – урезая затраты на оплату труда, компания может потерять ключевых сотрудников;

? непонимание механизма взаимозависимости затрат компании – иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их на какой-то отдельный вид деятельности – например, увеличение командировочных расходов может привести к заключению выгодных контрактов с новыми поставщиками или покупателями.

Одно из хороших последствий кризиса 1998 г. – бизнесмены поняли, нутром и кошельком почувствовали:

? что профессиональное управление – это не блажь заумных спецов, а средство повышения прибыли и спасения от гибели;

? что реинжениринг крайне необходим для оптимизации бизнеса на основе современных технологий;

? что главное в управлении бизнесом – стратегичность, а не периодические порывы энтузиазма.

Основа реинжениринга – формализованное описание элементов управления при помощи стандартов описания всех управляемых звеньев, в том числе структуры и бизнес-процессов. Применение компьютерных технологий обеспечивает подготовку управленческих решений, возможность осуществлять интегрированный контроль и проводить сквозные изменения в компании.

Реинжениринг предполагает выработку интегрированных решений примерно следующими этапами:

? стратегическое моделирование – выработка целей и путей их достижения с помощью известных методов: swot-анализа, дерева целей, маркетингового анализа; результаты моделирования заносят в стандартные взаимосвязанные блоки;

? моделирование организационной структуры, обеспечивающей достижение целей – проектирование стратегии на функции подразделений путем формулирования взаимосвязей; станет очевидным, что изменения в целях бизнеса должны и будут неизбежно вызывать изменения в организации;

? логистика – организация бизнес – процессов – выстраивает функции подразделений в цепочки последовательных действий, направленных на достижение определенной цели;

? финансовое моделирование предусматривает обсчет стоимости всех работ и сведение результатов в бюджете доходов и расходов, бюджете движения денежных средств и бюджете по балансу.

В результате получают финансовую модель бизнеса: его задачи отражены в соответствующих статьях бюджета, а также предложения по оптимизации структуры и выполнения бизнес-процессов.

Логистика бизнес-процессов. Во многих фирмах просто нет проработки технологии операций и процессов. Но по мере роста компании сообразительность и опыт сотрудников недостаточны для исполнения объемных задач. Необходима формализация всех производственных операций, разработка множества материалов, в том числе:

? торговая политика;

? ценовая политика;

? проект соглашения с корпоративными клиентами;

? инструкция о взаимодействии с поставщиками по обеспечению запасными частями с конкретными обязанностями персонала;

? инструкция о взаимодействии склада с цехом и магазином по обеспечению запасными частями с конкретными обязанностями персонала;

? программа и материалы для обучения персонала работе с запчастями;

? перевод правил пользования иностранными каталогами запасных частей и компакт-дисками;

? перевод руководства по работе с запчастями иностранного поставщика машин;

? перевод руководств по ремонту иномарок;

? программа обучения механиков на платных курсах;

? перечни функций служб;

? постановка задач для доработки программного комплекса для служб запасных частей, для службы сервиса;

? постановка задач, подготовка образцов аналитических форм для их еженедельной выдачи компьютерной службой руководству служб и компании;

? и другие…

О современных методах управления

Одномерное, бюрократическое, авторитарное предприятие неспособно успешно удовлетворять потребности клиентов, а значит, не может быть конкурентоспособным. Необходимы предприятия, в которых принципы сотрудничества, демократии и самоуправления являются нормой. С применением самоуправления предприятие превращается в сообщество единомышленников.

Место менеджера занимает лидер, рабочую группу замещает команда, обслуживание потребителей преображается в партнерские отношения. Нужно не управление, а способность вести за собой, содействовать выполнению задачи, поощрять, воспитывать, поддерживать, наставлять. Инструменты принуждения замещаются согласованием. Различия этих двух концепций приведены ниже. Преимущества самоуправления доказаны практикой.

Различия концепций управления[21 - См.: Клок К., Голдсмит Дж., Конец менеджмента / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2004.]

При образовании команды нет необходимости ни в принуждении ее членов, ни в их безусловной лояльности. Ее деятельность строится на основе независимости, уверенности в собственных силах, наличии обратной связи. Общее направление автоматически вырабатывается при выявлении и интегрировании видения, целей, стратегий.

При командной организации труда возрастает потребность в многообразии, диалоге, совместном преодолении проблем в целях консенсуса и выработки общего направления. Команда продуктивнее группы, она – основной носитель энергетики предприятия, ее ценностей и стратегии.

В российских компаниях наконец-то усилилось внимание к информационным технологиям. Если раньше на внедрение корпоративных информационных систем в средней фирме уходили годы, то теперь вопрос решается за месяцы. Менеджеры научились строить компьютерные модели своего бизнеса, отрабатывая детали бизнес-процессов, отлаживая взаимодействие исполнителей на функциональных стыках (бизнес-инжиниринг), до их внедрения в практику. Компьютерное моделирование меняет жизнь руководителей. Вместо заедающей текучки они думают о бизнесе в целом, находя корни возникновения проблем.

Управленческие технологии призваны обеспечивать стабильность бизнеса. Если управленческая команда стремится к развитию бизнеса и она культивирует единое понимание задач и среди руководства, и среди исполнителей, успешное развитие гарантировано. Среди современных концепций и методов управления предприятиями за рубежом широко применяется “внутреннее предпринимательство”, “фрактальность” и “бюджетирование”.

Внутреннее предпринимательство. Внутреннее предпринимательство предполагает создание в фирме условий, позволяющих каждому сотруднику ощутить себя на своем рабочем месте свободным предпринимателем. Тогда у людей появляются новые идеи.

Для этого рекомендуют:

? создать атмосферу, раскрепощающую творческие способности персонала;

? каждый должен иметь право на ошибку – руководство фирмы должно учитывать ключевой принцип: легче просить прощения, чем разрешения;

? каждый сотрудник должен чувствовать, что он сам себе голова на определенном участке.