Автосервис. Производство и менеджмент: Практическое пособие

Квалификация руководителя часто бывает решающим фактором существования предприятия, так как многие решения имеют интуитивный характер, обусловлены “рыночным чутьем”. Предприниматель должен заставить себя непрерывно учиться – изучать сотни правил, особенностей, нюансов делового мира, десятки законов и постановлений. Для этого не обязательно поступать в учебные заведения – есть книги, кассеты, лекции, семинары, журналы, видеозаписи, Интернет, консультанты.

В предпринимательстве многое можно понять только через личный опыт. Книги и эксперты помогут, но принимать решения и рисковать придется вам.

Успешный предприниматель – не тот, кто все знает, а тот, который быстро учится.

Бизнес, ориентированный на долгосрочное развитие, будет конкурентоспособным лишь при профессиональном менеджменте, опирающемся на гармонию взаимоотношений внутри фирмы.

Но даже самому лучшему менеджеру для управления крупным предприятием требуется команда классных специалистов. Такие команды создать трудно. Это должны быть люди, имеющие маркетинговое мышление. Такое мышление имеет системный характер – по сигналам с рынка менеджеры своевременно проверяют и корректируют всю бизнес—цепочку, от поставщика до потребителя. Очевидно, что выращиванием таких менеджерских команд должны заниматься сами предприятия, не жалея средств на отбор и обучение сотрудников.

Но к квалифицированным специалистам требуется принципиально новое отношение. Для них преобладающий мотив работать в фирме – не деньги и не чувство долга, а совпадение их системы ценностей с системами ценностей коллег. Фирма превращается в клан носителей более или менее одинаковой культуры. Специалист приходит в фирму, потому что уважает собравшихся там людей и знает, что уважают его. Он весьма свободен в своем поведении, хотя знает границы дозволенного. Он уходит, когда фирма становится ему неинтересной. При этом он не является индивидуалистом, он стремится реализовать свои возможности через коллектив. Таким типом людей нелегко управлять, нажимая лишь на материальные или карьерные рычаги. Максимальную отдачу от таких сотрудников можно ожидать, только если они встретят взаимопонимание.

Но отношения наемных менеджеров с собственниками предприятий складываются сложно – правовая незащищенность хозяев при ныне действующем законодательстве ведет к незащищенности менеджеров, поскольку основные решения принимаются на основе субъективных краткосрочных целей и скрытых мотивов собственников.

Без “прозрачности” учета фирмам невозможно вырасти в крупные компании. Преднамеренное запутывание учета и отчетности не дает возможности самим хозяевам и менеджерам получать достоверные анализы деятельности фирмы, что приводит к ошибочным стратегическим решениям и банкротствам.

Порой собственники не в состоянии сформулировать, чего они хотели бы достичь, слабо ориентированы на будущее, не заглядывают на 5—10 лет вперед, не пытаются создать стратегические установки, которые бы упорядочивали их работу.

А отсутствие перспективы ведет, в свою очередь, к потребительскому, неконструктивному отношению к собственному бизнесу. В компаниях, которые действуют более или менее успешно, отмечается некоторое расслабление и самоуспокоенность, разбалансированность отношений между службами и даже снобизм. Иногда первые успехи вселяют в недальновидных предпринимателей уверенность в блестящих перспективах, и первые прибыли тратятся на улучшение условий личной жизни, вместо вложения в развитие бизнеса, а это часто приводит к краху.

Западные бизнесмены и менеджеры, в отличие от российских, мыслят долгосрочными категориями, ориентированы на удовлетворение потребителей, думают, как внести в свою деятельность разнообразие, зная, что оно является существенным конкурентным преимуществом[10 - См.: Хисрик Р. Руководитель кафедры предпринимательства в Школе менеджмента Weatherhead (США). Эксперт. № 25 (236) от 3 июля 2000 г.].

Нередко компании затрачивают большие усилия на организацию труда персонала, но организации труда руководителей внимание не уделяют. Руководители подразделений фирм не используют многих современных параметров контроля деятельности предприятия, отчасти потому, что не знают о них, отчасти потому, что ручная выборка данных слишком трудоемка, а компьютерные системы у всех компаний пока слабы и не помогают менеджменту.

Многие руководители фирм и отделов имеют персональные компьютеры, и сами готовят анализы в Excel – это замечательно, ведь еще в середине девяностых управленцы только учились работать с текстом. Но некоторые из них до сих пор боятся подходить к компьютерам, скрывая свою трусость и лень за якобы занятостью.

Однако расчеты, которые часами делают в Excel “продвинутые” управленцы, современная компьютерная система могла бы делать за минуты, освободив время руководителей для тактических и стратегических операций управления.

Методы менеджмента, которые должны осваивать руководители сервисных фирм, уже примерно полвека применяются в развитых странах, поэтому не следует тратить время и деньги на изобретение собственных велосипедов, а как можно быстрее освоить зарубежный опыт. У нас порой приходится встречаться с удивительными явлениями в мышлении руководителей. В одной компании, торгующей импортными машинами, была установка на то, что все должны читать пособия, передаваемые поставщиком, на языке оригинала. В результате мало кто их читал и, тем более, освоил.

В другой компании все пособия перевели, вроде бы прочли, но почти ничего не внедрили и осваивали что-либо только после очередного приезда (за их же счет) эксперта компании-поставщика, который рекомендовал им то же самое, что было написано в пособиях.

Понять эти явления можно – творческий потенциал русских людей очень высок, и они вполне обоснованно полагают, что все могут придумать и решить сами, без всяких инструкций, экспертов и учебников. Лишь одно портит удовольствие от самостоятельных изобретений – фактор времени. Но времени-то всегда и не хватает – конкуренты не только наступают на пятки, но и сталкивают с дороги. Мы просто не занимались изобретением ничего в области маркетинга и менеджмента семь десятилетий, а за это время предприниматели и ученые других стран создали научные базисы того и другого.

Некоторые высшие руководители думают, что судьба предприятия и его сотрудников зависит от их решений. На деле все наоборот – высшие руководители не должны забывать о том, что они существуют благодаря клиентам, а также потому, что сотрудники готовы работать в тесном контакте с ними. На Западе тоже принято говорить, что “рыба портится с головы” или узкое место у бутылки сверху”. И на западных предприятиях начальство нередко любит окружать себя покорными слугами, передающими лишь желательную информацию.

Управление предприятием в наши дни является столь сложным делом, что его не может выполнять один человек. Генри Форд единолично руководил предприятием и увольнял менеджеров, принимавших собственные решения – в результате компании “Форд” пришлось пережить серьезный кризис. Генри Форд младший, унаследовавший компанию, напротив, заменил менеджеров, бывших исполнителями чужой воли, пригласив с других предприятий деятельных специалистов и предоставив им необходимые полномочия. Это быстро принесло положительные результаты.

Наличие квалифицированных менеджеров становится решающим фактором существования предприятия – без них люди, деньги и материалы не могут быть применены с наибольшей эффективностью. Многие решения имеют интуитивный характер. Высокопрофессиональные руководители, овладевшие современными методами управления, порой уступают специалистам, имеющим “рыночное чутье”. Рентабельность – это не финансовое понятие, а интеллектуальная установка и образ мышления человека.

Для создания хорошего творческого коллектива менеджеров требуется минимум 2—3 года, поэтому в современном управлении придают особое значение “человеческим отношениям”, то есть взаимоотношениям между менеджерами и сотрудниками.

На рынке труда пока очень мало квалифицированных менеджеров, поэтому предпринимателям не стоит во всем надеяться на наемных управленцев, а нужно учиться самим.

Если вы намерены расширять бизнес, то придется примириться со снижением эффективности работы предприятия при передаче полномочий, а также с тем, что доверенный сотрудник не сможет действовать точно так же, как вы, и придется либо менять его, либо дать ему помощника.

По мере развития бизнеса обязательно приходит время, когда:

? либо вы делегируете сотрудникам свои права и обязанности, оставляя за собой лишь решение ключевых задач;

? либо вы утонете в потоке незавершенных дел, будете срывать сроки поставок или не выполнять обязательства, приобретете репутацию несолидной фирмы, вас станут покидать партнеры и клиенты;

? в конце концов, нагрузка на вас станет непосильной и деятельность вашего предприятия на этом закончится.

Чем больше растет количество персонала, тем больше дробится работа, а это требует разделения и распределения функций и организации управления. Это позволяет предпринимателю концентрировать свои усилия на том, что ему удается лучше всего.

Организация труда и управления меняется соответственно изменениям в фирме, или в отрасли, или на рынке. В процессе управления возникают неожиданные проблемы. В таких случаях организация работы должна быть изменена без колебаний.

Для организации управления:

? анализируют производственные функции (одни требуют знаний, другие – опыта и т. д.), делят их на группы (службы, отделы, подразделения, бригады) и определяют обязанности каждой группы;

? определяют ответственность и полномочия каждой группы и людей для руководства группами;

? определяют моменты, требующие координации или сотрудничества среди соответствующих групп;

? устанавливают нормативы штата для каждой группы и решают, сколько человек может контролировать руководитель;

? включают в каждую группу соответствующих специалистов и наиболее квалифицированного назначают руководителем.

У некоторых, начавших свой бизнес, ничего не получается только потому, что у них не хватило воли и характера для того, чтобы научиться управлять собственным временем. Люди, добившиеся в бизнесе успеха, уделяют работе не намного больше времени, чем неудачники. Разница между этими людьми в том, что преуспевшие продуктивно используют каждую минуту своего времени и не пытаются сделать слишком много.

Если предприниматель надеется всю работу переложить на управляющего, а сам намерен лишь пользоваться прибылью, то в большинстве случаев предприятия работают плохо и скоро разваливаются. Примером могут служить множество предприятий, созданных для легализации неправедных денег и быстро закончивших свою деятельность – сами владельцы работать не умели и не хотели, а наемные менеджеры не слишком были заинтересованы в результатах деятельности фирм. Наемные менеджеры боятся рисковать средствами, их цель, как правило, – стабильность фирмы и собственного заработка. Но стабильность невозможна без затрат на развитие, а менеджеры, понимающие это, но не умеющие убедить в этом хозяев, часто не настаивают, опасаясь за свое положение.

Собственники фирм, не имеющие основательной подготовки, осознают недостаточность своих знаний, но все же не находят в себе решимости доверить управление наемным директорам, а самим подучиться и заниматься только стратегическими вопросами при помощи аналитиков и консультантов. Большинство собственников с недоверием относится к наемным менеджерам вообще, а зачастую боятся доверить свое имущество кому-либо потому, что опасаются показать, что это имущество у них есть. Но предпринимательство – творческий и динамичный процесс, требующий от руководителей предприятий постоянного расширения кругозора, повышения квалификации, освоения новейших методов управления.

Руководитель предприятия, намеренный развивать бизнес, должен изучать:

? теорию менеджмента;

? теорию финансового менеджмента;

? бухгалтерский учет;

? экономическую статистику, действующую статистическую отчетность;

? действующее законодательство Российской Федерации в области предпринимательской деятельности;

? основы экономики предприятия;

? методологию и методику экономического анализа;

? делопроизводство и корреспонденцию.

Руководитель предприятия должен уметь:

? читать бухгалтерский баланс;

? разбираться в статистической, бухгалтерской и оперативной отчетности предприятия;