Нематериальная мотивация сотрудников

Нематериальная мотивация сотрудников
Виктория Зайцева

Как говорил Карнеги: «Я люблю клубнику со сливками, но рыба любит червяка, и поэтому, когда я иду на рыбалку, я беру не клубнику со сливками, а червяка». Действительно, вы, как руководитель, наверняка сталкивались с тем, что одних сотрудников вам мотивировать легко, а с другими вы словно говорите на разных языках. Почему так? Потому что интуитивно вы предлагаете всем «клубнику со сливками». И если у сотрудника мотиватор совпадает с вашим, то это срабатывает, если же у него ведущим является любой другой из 7 мотиваторов, то это не срабатывает. Из этой мини-книги на 1 час вы узнаете, что же любят ваши сотрудники, что мотивирует их на работу. Вы разберетесь в 7 мотиваторах, научитесь их определять и использовать при управлении сотрудниками так, чтобы они сами стремились качественно выполнять задачи. Книга написана простым языком, с кейсами из практики российских руководителей, упражнениями на внедрение материала в вашей работе и примерами мотивирующих формулировок для каждого мотиватора.

Виктория Зайцева

Нематериальная мотивация сотрудников

Введение. Что кроме денег мотивирует работать качественно?

Как говорил Карнеги «Я люблю клубнику со сливками, но рыба любит червяка, и поэтому когда я иду на рыбалку, я беру не клубнику со сливками, а червяка».

Вы наверное замечали, что то, что мотивирует на работу вас, может демотивировать других. И вы думаете «Почему у него не загорелись глаза, ведь я так расписал задачу? Если бы мне так расписали, я бы сам побежал уже ее делать. Как же так?». А все дело в том, что вы мотивировали под свой мотив, а если у вашего сотрудника мотив – противоположный, ваша мотивация его наоборот напугает.

Или, говоря языком Карнеги, если ваша мотивация не сработала, это означает, что вы пошли на рыбалку с клубникой со сливками, и поэтому вам и не удалось пока поймать рыбу.

Если от рыбалки переходить к работе, то главной мотивацией служат деньги. Конечно же, главным образом мы ходим на работу потому, что нам за это платят. Однако есть две большие разницы между тем, чтобы просто «ходить на работу», и «качественно выполнять свои обязанности».

Еще в 1950ых годах Фредерик Герцберг создал и экспериментально доказал двухфакторную теорию мотивации. Согласно ей есть два блока мотивирующих факторов. Первый – удерживающие факторы. Они определяют, придет ли человек к вам на работу и будет ли на ней оставаться в дальнейшем. Именно к этой группе факторов относится размер заработной платы (также к ней относятся условия труда, политика компании и т.д.).

Вторая группа факторов – мотивирующая. Именно она определяет то, насколько качественно и вовлечено человек будет выполнять ту работу, на которую он пришел.

То есть, если у вас большая текучка кадров, либо люди ее соглашаются выйти к вам на работу, значит, вам нужно обратить внимание на удерживающие факторы. Возможно, вы предлагаете слишком низкую для вашего региона или отрасли зарплату, или вам следует пересмотреть условия их труда и общую политику работы с персоналом.

Но если к вам приходят сотрудники и работают у вас уже некоторое время, но при этом вы недовольны их результатами или не наблюдаете желаемой вовлеченности и инициативности в работе, то тогда будет эффективно поработать над мотивирующими факторами. Увеличение зарплаты поднимет мотивацию лишь ненадолго, ведь если бы их принципиально не устраивал уровень оплаты труда, они бы просто не согласились на ваше предложение после собеседования или заранее обсудили бы рост зарплаты в процессе вступления в должность. Но они уже согласились на ваши условия, и что-то в самом процессе работы не вызывает у них сейчас желания полностью вкладываться в выполняемые задачи.

У каждого человека есть что-то, кроме денег, что мотивирует его выполнять какие-то задачи. Допустим, человек получает у вас 40 000 в месяц. Но ведь он мог пойти и на какую-то другую работу за эти же деньги, верно? Но он выбрал именно вас, вашу фирму и определенную должность в ней. Почему, какой его мотив подтолкнул его именно к этому решению?

Кроме того, даже в рамках одной должности у большинства людей есть задачи, которые они выполняют с энтузиазмом, а есть те, которые делают из-под палки. Почему так происходит? Ответ прост – одни задачи совпадают с внутренней мотивацией человека, а другие нет. И чем меньше это совпадение, тем меньше у человека желания вкладывать силы в выполнение поставленной задачи.

Поэтому для увеличения вовлеченности сотрудников в выполняемую ими работу важно определить их мотиваторы и при взаимодействии с ними, особенно при постановке задач, использовать эти мотивы. И когда ваша внешняя мотивация совпадет с их внутренним мотивом, вы сумеете зажечь «огонь» в глазах сотрудника и увидите желание выполнять поставленные задачи и достигать нужных вам результатов.

Или, говоря словами Карнеги, вы научитесь определять, кто что любит, и кому из ваших сотрудников что нужно дать, чтобы они принесли вам рыбу )))

Всего внутренних мотиваторов, вызывающих у нас желание что-то делать, семь. В каждом человеке присутствуют все 7, но выражены они в разной степени. Есть всего один ведущий мотиватор. Второй по выраженности тоже может оказывать существенное влияние на поведение и выбор человека. Но он будет проявляться только тогда, когда ведущий мотиватор удовлетворен.

Для мотивации сотрудников достаточно определить, какие два мотиватора выражены у каждого из них в большей степени.

Также очень полезно определить свои мотиваторы, так как очень часто наиболее сложно работать с сотрудниками с мотивацией, противоположной вашей. Именно на работу с такими подчиненными-антиподами стоит обращать особое внимание.

7 мотиваторов делятся на три блока, которые мы рассмотрим по отдельности.

Блок мотиваторов №1 . «Признание» – «развитие»

Первая пара взаимоисключающих мотиваторов – признание и развитие. Они характеризует способ оценки собственных достижений – внешнюю или внутреннюю.

Признаки мотиватора «признание»:

Сотрудник любит обращать на себя внимание, быть на виду. Его девиз – «Я-звезда, я лучший, отметьте это все». Но для того, чтобы сотрудник ощутил себя звездой, ему нужно, чтобы ему об это сказали. Он ориентирован на внешнюю оценку своих результатов. Если такой оценки нет,то для данного сотрудника это означает, что нет и результатов, что он не является достаточно ценным сотрудником, руководитель его недолюбливает.

Такие люди обычно дополняют лекторов на тренингах, любят быть на стенках почетов, готовы приложить к этому усилия. И если они попадают на эту стенку, то обязательно сделают так, чтобы все об этом узнали.

Они часто сами просят похвалы – «а я вот что-то такое сделал …», «а ты меня что-то не хвалишь …», «а я, между прочим, быстрее всех план выполнил, вы это заметили?».

Если они кому-то помогли, поделились материалом или советом, это тоже будет вынесено на всеобщее обозрение. Чтобы их вклад в результат работы другого сотрудника был оценен.

Пример №1: Оля пришла работать в консалтинговую фирму. Так как у нее был большой опыт в смежной сфере деятельности, ее новые коллеги стали иногда подходить к ней за советом, как лучше поступить с клиентом. Интересовались кейсами и техниками работы на прошлом месте. Но все это проходило в индивидуальном порядке, без внимания руководителя – то на обеде, то в коридоре, то просто к слову.

Поэтому Оля на общих собраниях всегда интересовалась, как прошла работа подходившего к ней сотрудника с клиентом – воспользовался ли он предложенным советом? помог ли совет?

В результате Ольга добивалась желаемого – ее благодарил сам сотрудник, другие начинали задавать ему вопросы про ситуацию с клиентом и полученный совет. Руководитель благодарил Олю за вклад общее дело. А ей только это и надо было – ее обсуждают, ее хвалят на общем собрании!!!

Люди с мотиватором признание всегда рассказывают обо всех своих достижениях. Явный признак мотиватора признание – развешенные по стене сертификаты. Если нет сертификатов, там могут оказаться просто распечатанные благодарности от старых клиентов, похвала руководителя в письменном виде. Это может быть даже нечто специально вывешенное в не очень понятном виде, чтобы люди задавали сотруднику с мотиватором признание вопросы о том, что же это такое. И таким образом давали ему возможность рассказать подробно о своих любимых достижениях.

Пример №2: у руководителя отдела Тамары висела над рабочим столом большая золотистая звезда, вырезанная из какого-то плотного и красивого картона. Сантиметров на 50. К ней была пришпилена распечатанная в ворде фраза-цитата о том, что Тамара является самой любимой и талантливой ученицей кого-то там. Имя автора никому ни о чем не говорило. И даже было не совсем понятно, относится ли это к конкретному руководителю. Либо это цитата какого-то классика.

Много раз заинтригованные гости отдела спрашивали, что это за фраза и кому она принадлежит. И тогда весь отдел в который раз слышал историю о том, что Тамара училась в самом престижном вузе своего города, и ее научный руководитель является автором не только этой цитаты, но и еще нескольких очень важных в ее отрасли книг. А сказала она Тамаре эти слова на защите ее диссертации, так как многие сдались на пол пути, а она почти единственная дошла до самого конца и защитилась.

Таким образом все, даже не слишком связанные с Тамарой коллеги знали и о ее диссертации, и о престижном вузе. Хотя диссертация и не имела никакого отношения к работе, которую выполняла Тамара.

Сотрудников с признанием очень мотивируют задачи, результат которых будет всем очевиден или ярко продемонстрирован. Поэтому если данный мотиватор преобладает у сотрудников отдела, то будет очень эффективно ввести процедуру всеобщей демонстрации результатов каждого сотрудника. Чем больше эта процедура будет обращать на себя внимание людей, тем больше она будет мотивировать сотрудников на достижение результатов.

Типичные способы повышения эффективности сотрудника с мотиватором признание:

– стена почета, висящая в проходимом месте с фотографиями сотрудников

– ежемесячная номинация «лучший сотрудник месяца» с переходящим «символом». Символ устанавливается на столе или стене сотрудника. Это может быть кубок, звезда, медаль.

– еженедельная визуализация результатов трех лучших сотрудников на доске в офисе. Это могут быть графики по тому показателю, на который вы хотите направить внимание ваших сотрудников – количество продаж, средняя сумма чека, среднее количество обучений в день, средняя оценка качества обслуживания и т.д.

Важно! Обратите внимание, что для повышения эффективности работы нужно отражать результаты не всех сотрудников, а только лучших трех. Так как люди с мотиватором признание крайне чувствительны к критике. Никого нельзя критиковать прилюдно, но особенно важно соблюдать это правило с такими людьми. Увидев себя на последнем месте, они могут уйти в глубокую демотивацию, начать подрывать значимость данного показателя и рассказывать всем в коридорах о нечестности его расчетов.

Либо сотрудники могут начать «хвастаться» своим последним местом. Так как людям с признанием важно чувствовать себя «особенными», то для них может оказаться приятнее быть первыми с конца, чем просто в середине списка. Ведь на тех, кто провинился, обращают больше внимания, чем на «середнячков».

Я привел наиболее распространенный способ мотивации на работу людей с признанием. Однако чем креативнее ваше решение, тем лучше.

Мотиватор признание часто распространен среди сотрудников отдела продаж. Поэтому руководители этих отделов обычно придумывают очень интересные способы работы с этим мотиватором.

Пример: В отделе продаж одной технической компании руководитель отдела установил небольшой гонг. Он завел традицию, что как только у кого-то из продавцов приходят деньги за продажу, он ударяет в этот гонг. И таким образом не только отдел, но и смежные подразделения слышат, насколько хорошо работает отдел продаж, а в самом отделе каждому сотруднику видно, кто сегодня такой молодец – закрыл сделку.

Продавцы радостно отнеслись к этому новшеству и сразу бежали ударять в гонг, как только совершалась продажа.

Однажды в отдел пришел новичок – Михаил. Ему все рассказали, но продажи в первый месяц, как это часто бывает, не произошло. На второй месяц, когда пришла информация о получении первых денег от клиента, он поделился радостью с сидящей рядом сотрудницей. Она удивилась, почему же он не идет звонить в гонг. «Так сейчас же нет руководителя на месте! Сейчас он придет, и я ударю!».

Резюме:

Для увеличения мотивации сотрудника с признанием, во-первых, при постановке задач подчеркивайте показательность результата. Во-вторых, хвалите сотрудника, лучше всего прилюдно. Критикуйте его строго наедине, используя все правила негативной обратной связи – правило бутерброда (плюс-минус-плюс), одно критическое замечание за один разговор, принцип факт-следствие.

Признаки мотиватора «развитие»: