Управление персоналом магазина

– где и как мы будем их искать и принимать на работу;

– как мы будем их обучать;

– сколько и как мы будем им платить;

– как мы будем их удерживать в компании;

– как мы будем их поощрять и наказывать;

– как будем контролировать и оценивать;

– как будем увольнять.

Часто руководители считают формулирование ответов на данные вопросы делом второстепенным или «само собой разумеющимся»: что тут думать – люди нужны хорошие, работящие, чтобы платить поменьше, а работали они побольше, за хорошую работу будем поощрять, за плохую – наказывать, а совсем плохих будем увольнять. Иногда руководители начинают задумываться о кадровой политике своей фирмы, только столкнувшись с трудноразрешимыми проблемами (непрофессиональные сотрудники, высокая текучка, воровство, отсутствие мотивации и т. д.). С точки зрения теории управление должно быть не реактивным, а проактивным. То есть, эффективное управление подразумевает прогнозирование будущего (проактивность) и выстраивание работы в соответствии с возможными последствиями тех или иных решений, в то время как неэффективное руководство зачастую является только реакцией на уже случившиеся события (свойственное нашему менталитету «тушение пожаров» – сначала создаем трудности, потом успешно их преодолеваем).

Ответы на вопросы кадровой политики необходимо тщательно и очень детально продумать, поскольку от них зависит результат работы всего магазина. Приведем пример из неудачной практики управления персоналом. Вам нужны продавцы. Вместо того, чтобы продумать, где, как и по каким критериям вы будете их набирать, вы начинаете лихорадочный поиск: опрашиваете знакомых, вешаете объявления на столбах или даете рекламу в газету. Но почему-то никто не приходит, а если кто-то и откликается, то оказывается, что этот человек – не то, что вам нужно. Он не знает, что ответить на вопрос: «Ну, расскажите мне о себе», – а вы раздражаетесь, т. к. не можете оценить профессиональные качества кандидата. Проходит несколько месяцев, продавцов нет, а магазин недополучает прибыль.

Сформулированная кадровая политика – это основа основ эффективного управления персоналом. Руководителю магазина требуется еще довольно много знаний и навыков, чтобы успешно реализовать систему работы с персоналом на практике. Об этом и пойдет речь далее.

Персонал и корпоративная культура компании

Персонал будет стремиться к реализации миссии компании, достигать поставленных целей только в том случае, если у него (персонала) будет соответствующая мотивация (см. подробнее в соответствующем разделе). Однако хорошей зарплаты и удовлетворительных условий труда недостаточно, чтобы сотрудник начал искренне стремиться к воплощению миссии. Нужна еще среда – правильная идеология, способствующая этому.

Корпоративная культура – это система ценностей и правил поведения, которые разделяются всеми сотрудниками и определяют общий настрой и психологический климат в коллективе.

Иногда говорят: «У нас пока нет корпоративной культуры». Это не совсем верно. В любом обществе есть свои принципы, нормы и ритуалы, которыми руководствуются люди, его составляющие. Культуру компании можно увидеть, услышать или почувствовать: дизайн интерьера, внешний вид сотрудников, манера общения, факты из истории компании, корпоративные праздники. Зачастую мероприятия по изменению корпоративной культуры начинаются именно с изменения внешней атрибутики – введения форменной одежды, ремонта офиса, новой формы общих собраний.

Сердцевину корпоративной культуры составляют ценности, принципы работы и нормы поведения, декларируемые руководством и разделяемые рядовыми сотрудниками. Можно сказать, что корпоративная культура почти всегда – отражение системы ценностей и стиля управления высшего руководителя компании. Как ведет себя директор, так будут вести себя и сотрудники. Если руководитель считает возможным повышать голос и провоцировать конфликтные ситуации, то и сотрудники будут считать это допустимым. Если руководитель всегда подтянут, аккуратен и пунктуален, его подчиненные будут ему под стать.

В основании корпоративной культуры лежат установки, суждения и верования, которые воспринимаются людьми на подсознательном уровне как правильные и им свойственные. Например, все сотрудники искренне считают, что нужно уважительно относиться к другому человеку и стараться ему помочь, если необходимо. В идеале нужно, хотя и не всегда возможно, подобрать людей так, чтобы они были схожи именно по этим базовым характеристикам. Именно поэтому одним из важнейших требований к кандидатам является возможность влиться в существующую корпоративную культуру компании.

Иногда говорят: «У нас плохая корпоративная культура». Это тоже не совсем верно. Корпоративная культура не бывает плохой или хорошей. Она может способствовать или, наоборот, препятствовать эффективной работе персонала и достижению компанией своих стратегических целей.

Что может определять и закреплять желаемую корпоративную культуру в компании:

– миссия и принципы работы;

– корпоративный кодекс или иной аналогичный документ;

– стандарты работы;

– корпоративная газета;

– музей истории компании;

– внерабочие мероприятия по сплочению коллектива и т. п.

Пример. ОБРАЗЕЦ ПРОПИСАНИЯ ЦЕННОСТЕЙ КОМПАНИИ

1. Покупатель. Покупатель является ценностью для нас, потому что он такой же человек, как и мы с вами. Как нам не нравится покупать некачественные товары по завышенным ценам, находясь в неуютном магазине с неквалифицированным и недружелюбным персоналом, так и покупатель хочет, чтобы посещение магазина оставляло у него хорошее впечатление и удовольствие от совершения покупки.

Это означает, что при решении любых рабочих ситуаций – организация работы магазина, отбор ассортимента, культура обслуживания – мы руководствуемся простым правилом «делать то, что хорошо для покупателя».

Именно поэтому мы считаем недопустимым:

· заказ товара «на авось» или потому что «поставщик сказал, что товар будет продаваться»;

· плохую организацию процесса продажи (нарушение правил выкладки, необходимость ждать нужного сотрудника магазина, невозможность получить информацию о товаре и т. п.);

· приоритет нашей внутренней документации над удобством совершения покупок для покупателей (особенно это касается бухгалтерии);

· беспорядок в магазинах (а также на складах и в подсобках);

· безответственную и неквалифицированную работу персонала магазинов и любого другого персонала, имеющего прямое или косвенное отношение к обслуживанию покупателей.

Мы всячески поощряем любые идеи и предложения по совершенствованию торгового процесса, чтобы покупателю было легко и удобно совершать покупки.

Стоит ли говорить о том, что довольный покупатель – источник прибыли для компании и залог нашего собственного материального благополучия.

2. Компания и сеть магазинов. Наша компания за пять лет безукоризненной работы приобрела четкий позитивный имидж и репутацию в глазах наших покупателей, деловых партнеров, администрации города. Мы гордимся нашей компанией и никогда не сделаем ничего, что могло бы нанести урон ее репутации.

Мы также хорошо понимаем, что история компании создается качественной работой и позитивным настроем наших сотрудников. Поэтому руководство компании создает все необходимые условия для работы, профессионального развития и карьерного роста, для объективной оценки результатов труда каждого конкретного человека, какую бы должность он не занимал.

Мы высоко ценим и поощряем тех, кто вносит наибольший вклад в развитие нашей компании и достижение планируемых финансовых результатов.

3. Атмосфера сотрудничества. Подбор сотрудников в соответствии с нашей корпоративной культурой – главная задача нашей кадровой политики. Мы рады и гордимся тем, что работаем среди единомышленников, которые понимают и разделяют ценности нашей компании.

Среди простых правил делового взаимодействия, которых придерживаются все без исключения сотрудники нашей компании, следующие:

· У нас принято приходить на работу с хорошим настроением.

· У нас принято уважительно относиться друг к другу. Разговаривать спокойно, не повышая голос и не используя негативно-оценочные фразы личного характера.

· У нас принято ориентироваться на принцип взаимопомощи – помогать другим, если они просят, и просить о помощи, если требуется.

· У нас принято совместно и спокойно решать любые, в том числе и конфликтные, рабочие ситуации.

4. Четкое руководство. Задача любого руководителя, и особенно директора магазина – планировать и руководить персоналом на вверенном вам участке. Хороший руководитель тот, чьи подчиненные заняты делом.

У нас принято четко и качественно выполнять свои обязанности по работе, и не принято заниматься тем, что называется «имитация деятельности». Если вы или кто-то из ваших подчиненных вместо выполнения своих непосредственных обязанностей:

· слоняется по торговому залу;

· выполняет не свою работу;

· разговаривает на личные темы;

· обсуждает недостатки чего-либо вместо того, чтобы предложить усовершенствование или использовать то, что имеется;