Стратегия цифрового маркетинга

Главный посыл книги таков: цифровая стратегия не должна и не может выстраиваться независимо от бизнес-стратегии, если вы действительно стремитесь к успеху. Мы живем в эпоху высоких технологий, ежемесячно открывающую всё новые и новые возможности для цифрового маркетолога. Поэтому любая цифровая стратегия развивается очень быстро (мы проанализируем планирование в режиме реального времени в главе 4), так что соблазн усовершенствовать цифровую стратегию вне зависимости от ограничений, налагаемых компанией, может быть слишком сильным. В этой главе мы увидим, насколько важно встроиться в общую бизнес-стратегию и преодолеть такого рода искушения, а также какие аспекты необходимо для этого учесть.

Клиентоориентированность

Многие компании провозглашают себя клиентоориентированными. Многие из них включают клиентоориентированность в перечень своих ключевых ценностей, но отнюдь не все эти компании на самом деле принимают решения, исходя в первую очередь из интересов клиентов. Ну и что? Почему столь важно, что одни действуют так, а другие иначе? Коротко говоря, это несущественно. Мы не стремимся давать предписания, какой должна быть ваша бизнес-стратегия, – мы хотим обратить внимание на следующее: необходимо честно признать, каковы ваши ценности на самом деле, и тогда вы действительно продвинетесь в достижении выбранных целей.

Клиентоориентированность в идеальном случае означает, что вы принимаете решения, исходя из наилучшего для ваших клиентов варианта. Таким образом, придется идти на финансовые издержки, уменьшение прибыли и проделывать работу, не приносящую прямой выгоды вашей компании. Если вы притязаете на клиентоориентированность, хорошо бы спросить себя: действительно ли интересы клиентов важнее финансовой прибыли? Мы не хотим сказать, что погоня за прибылью в ущерб интересам клиентов непременно выставляет вас в дурном свете. Есть ситуации, когда она вполне уместна. Например, акционеры могут потребовать объема прибыли или количества продаж, которых вы, скорее всего, не добьетесь без подъема цен, или вы не сможете позволить себе улучшения, которых требуют клиенты, не поставив под угрозу финансовую эффективность вашего бизнеса.

Согласно исследованию Deloitte Consulting и Deloitte&Tousche, клиентоориентированные организации получают на 60 % больше прибыли, чем неклиентоориентированные, причем их операционные расходы меньше (Deloitte, 2014). Эти данные могут побудить компанию всерьез задуматься о клиентоориентированной стратегии, но важнее всего быть уверенным, что ваша организация открыто и честно признает свои побудительные мотивы, и тогда они определят стратегию. Вы глубоко увязнете в проблемах, выстраивая клиентоориентированную стратегию ради того, чтобы соответствовать провозглашенным вами бизнес-ценностям, если эти ценности не важны для вас по-настоящему. Например, клиенто-ориентированная стратегия может включать создание команды сотрудников службы сервисной поддержки, чтобы ускорить отклик на запросы клиентов. Стратегия может включать закупку программного обеспечения для управления взаимоотношениями с клиентами, чтобы выйти на более индивидуальный уровень общения, или расходование средств на платный поиск, чтобы клиенты без труда находили релевантные страницы, даже если это не приносит вам прямой коммерческой выгоды. Однако, если компания на самом деле не ориентирована на клиента, эти инициативы вполне могут вызвать недовольство руководства, потому что невыгодны с финансовой точки зрения, – но будет уже слишком поздно увольнять новых сотрудников, и такая стратегия рискует подмочить вашу репутацию среди членов правления.

Следует убедиться, что стратегия хорошо согласуется с подлинным уровнем клиентоориентированности вашей компании. О том, как убедить заинтересованных лиц инвестировать в цифровой маркетинг, мы расскажем в главе 15.

Бизнес-модель

Есть разные варианты бизнес-моделей, и принципиально важно убедиться, что ваша цифровая стратегия соответствует вашей специфике. Глупо выстраивать агрессивную электронную коммерческую стратегию в рамках B2B, если бизнес строится на личных связях. Точно так же совершенно противопоказано руководствоваться чистым контентом и стратегией социальных медиа, взаимодействуя с ритейлером, сосредоточенным на продажах, если вы хотите достичь запланированного уровня продаж. Следовательно, важно согласовать вашу стратегию с общей бизнес-моделью компании. Есть различные определения того, что такое бизнес-модель, и внутри каждого существует множество моделей. Сейчас мы ознакомимся с тремя самыми распространенными бизнес-моделями, их основными характеристиками и тем, как их применить к вашей стратегии цифрового маркетинга.

Бизнес для потребителя (B2C) на массовом рынке

Данная модель характеризует компании, продающие продукцию, рассчитанную на большой круг покупателей, по доступной цене. Пример такого бизнеса – товары повседневного спроса (fast-moving consumer goods, FMCG). Если вы большими объемами продаете, например, продукты питания, одежду или игрушки, вам надо уметь привлекать большое количество покупателей в магазины и на веб-сайт. Таким образом, необходимо заинтересовать аудиторию с помощью рекламы в средствах массовой информации, завоевать внимание посетителей и превратить их в покупателей. Также требуется хорошо отлаженная работа службы клиентской поддержки. А потому здесь уместно использовать все цифровые информационные каналы.

Нишевой бизнес для потребителя

Данная модель напрямую обращена к потребителю и направлена на строго очерченные целевые группы: например, люди с ограниченными физическими возможностями или с чрезвычайно высокими доходами. Хотя эта модель также напрямую взаимодействует с потребителем, она работает в узкой рыночной нише – к примеру, с особыми клиентами или клиентами с чрезвычайно высоким доходом. Здесь неуместно использовать средства массовой информации, так как их аудитория по большей части не потенциальная клиентура. Как бы то ни было, важно вызвать доверие и защищать интересы потребителя; поэтому успеха поможет добиться стратегия создания глубокого контента и первоклассного опыта.

Бизнес для бизнеса (B2B)

В модели «бизнес для бизнеса» оптовые торговые компании или, например, компании-посредники, продающие технологии, напрямую взаимодействуют с другими фирмами. Здесь вы заключаете сделку не с конечным потребителем, а с другим бизнесменом. Разумеется, у деловых людей тоже есть те или иные личностные качества, поэтому важно помнить, что и здесь играет роль человеческая психология; однако ожидания бизнесменов совсем другие. Вас воспринимают в большей степени как поставщика определенного товара, а не обладателя уникального бренда, и это создает особые взаимоотношения. Ваши клиенты могут быть более циничными или напористыми, чем в B2C, так как их цели и задачи четко определены. Вы можете обнаружить, что традиционные маркетинговые сообщения и техники продаж становятся малопригодными; поэтому необходимо сосредоточиться на управлении взаимоотношениями с клиентами, контенте и прямых переговорах о повышении прибыли, а не на рекламе. Как бы то ни было, для клиентов в рамках этой модели тоже важно быстро находить на вашем сайте всю необходимую информацию.

Эти распространенные бизнес-модели, разумеется, разветвляются на множество более узких. IT-компания, работающая по модели «бизнес для бизнеса», может быть, скажем, поставщиком технических средств или заниматься сервисной поддержкой. Компания по сервисной поддержке, в свою очередь, может специализироваться на видеоконференциях или программном обеспечении для CRM, а компания по продаже технического обеспечения – на сборе и преобразовании данных. Модель «бизнес для потребителя» (B2C) может делать основную ставку на продажи со значительной маржей или на увеличение трафика для повышения доходов от рекламы.

Фримиум

Один из интересных трендов в бизнес-моделях последних лет – фримиум. Популярность этой модели растет. Суть такова: клиент получает частичный доступ к продукту или услуге бесплатно, а затем может приобрести их целиком. Хороший пример – сервисы потоковой музыки, такие как Spotify и Deezer. Еще добавим, что бизнес-модели могут со временем меняться. Примеров бессчетное множество – скажем, IBM, – но в цифровой среде есть и несколько более актуальных кейсов.

Изменение бизнес-модели

Facebook

Facebook – великолепный пример бизнес-модели, которой необходимо было быстро приспосабливаться к переменам. Я легко могу представить, что даже сам Марк Цукерберг удивился, с какой скоростью Facebook эволюционировал от одной из многочисленных студенческих социальных сетей до ведущего узлового центра информации с миллионами пользователей по всему миру. Первоначальная модель социальной сети для студентов разрасталась подобно снежному кому. Когда этот рост вышел на определенный уровень, стало ясно, что затраты тоже растут, а прибыль неочевидна. Понадобились перемены – появились бизнес-аккаунты и модели размещения рекламы. Скорость и успех изменений, с помощью которых Facebook вынужден был справляться с собственным ростом, оказались впечатляющими. Вот блестящий пример того, как стратегию можно адаптировать под меняющиеся запросы клиентов и насколько важна эволюция бизнеса. Facebook это удалось благодаря изменению веб-сайта и пользовательского опыта. Мы подробнее рассмотрим этот кейс в главе 9.

Google

Сложно поверить, что у компании Google долгое время не было налаженного потока прибыли. Изначальная бизнес-модель стала успешной из-за того, что поисковая система оказалась самой простой и точной. Глагол «гуглить» вошел в обиход, когда пользователи увидели, что Google работает лучше, чем другие поисковые системы. Тем не менее необходимо было наладить источники прибыли. Поэтому в 2003 году появился сервис Adwords и начался рост других знакомых нам сервисов Google. У этой компании невероятно широкий спектр прибыльных услуг. Всё это привело к тому, что Google был вынужден управлять своим брендом и его восприятием – и весьма успешно справился с этой задачей. Цифровая маркетинговая стратегия была проста. Google продвигал свою продукцию и сервисы, такие как Adwords и Chrome, с помощью дисплейной рекламы и CRM-систем, но не настолько широко, как большинство компаний такого масштаба. Дело в том, что успех Google обеспечила реклама, которую делали сами пользователи (эффект «сарафанного радио»). Google использовал сетевой подход: поддерживал компании, использующие его продукты, с помощью отлаженных клиентских сервисов с индивидуальным подходом, сетевых и обучающих мероприятий и учебных материалов. Сетевой маркетинг, основанный на индивидуальном подходе и глубоком контенте, гарантировал доверие к компании и умение работать с ее продукцией, что и вызвало эффект «сарафанного радио».

Глобальная стратегия

Последствия глобализации могут вызывать значительные трудности у любой компании. Некоторые предприниматели весьма изумляются, когда расширяют свой бизнес и открывают филиалы в других странах. Приходится преодолевать много вызовов: понимать чужую культуру, язык, налаживать те или иные процессы. Цифровое пространство быстро расширяется, и почти все компании выходят на международный уровень благодаря интернету, даже если их целевая аудитория живет в одной стране; поэтому некоторые аспекты глобальной стратегии должны включаться почти в любую цифровую стратегию – даже если присутствие в глобальном мире сводится к минимуму.

Культура

В мире не перечесть межкультурных различий, и при выстраивании глобальной стратегии необходимо разобраться в тех, которые имеют отношение к вашему бизнесу. Они простираются от религии до правил хорошего тона, и, поскольку невозможно узнать всё неузнанное, важно провести предварительные исследования в этой области.

Например, знаете ли вы, что мексиканцы отмечают Новый год, съедая ровно в полночь по 12 виноградин? Что в Китае красный цвет считается приносящим удачу? Что территория Суринама на 91 % покрыта джунглями, в то время как на Гаити почти не осталось деревьев? Все эти факты влияют на подготовку рекламных текстов, переговоры, разработку нового бренда и многие другие аспекты.

С точки зрения цифровой стратегии следует обратить внимание на несколько особенностей чужой культуры. Вам необходимо удостовериться, что онлайн-покупки совершаются во всех целевых регионах, а если это не так – понять, надо ли сосредоточить стратегию на передовых идеях, узнаваемости бренда и привлечении клиентов с помощью офлайновых информационных каналов. Популярность смартфонов и планшетов среди тех, кто пользуется мобильными устройствами, тоже повлияет на вашу стратегию. Например, на момент написания этой главы, согласно «Потребительскому барометру» Google, в Норвегии смартфонами пользуется 79 % населения, в то время как в Японии, как ни удивительно, всего 54 % (Google, 2015)[17 - По данным за 2017 год – 88 % в Норвегии и 64 % в Японии.]. Вы должны выяснить, насколько приоритетно наладить доступ к сайту с мобильных устройств и стоит ли тратить средства, выделенные на создание мобильного приложения. Также необходимо понять скорость трафика и зону покрытия интернетом в разных регионах, поскольку это влияет на доступность сайта, скачивание внесайтового контента и, таким образом, на распределение финансовых активов.

Особенности повседневного образа жизни, такие как продолжительность рабочего дня, также повлияют на постановку ваших целей и программу поддержки клиентов. Необходимо обратить внимание даже на погодные условия, которые как будто бы не имеют отношения к национальной культуре, но влияют на нее, в том числе на то, сколько времени ваши клиенты проводят в закрытых помещениях (у компьютеров) и на свежем воздухе или в транспорте (пользуясь мобильными устройствами или в офлайне). Также важно понимать, что цифровой ландшафт в других странах может довольно сильно отличаться от привычного для вас. В Европе и Соединенных Штатах ключевой платформой микроблогерской стратегии будет Twitter, но в Китае следует обратить внимание на Sina Weibo. Важно тщательно изучить культурные особенности и удостовериться, что вы работаете (или просто общаетесь) с местными жителями, хорошо понимая чужую культуру. Если вы всё сделаете верно, то значительно выиграете в прибыли, а если ошибетесь, то понесете колоссальный ущерб.

Язык

Вероятно, при выходе на глобальный рынок следует в первую очередь обратить внимание на языковые особенности других стран, но здесь необходима осторожность. Приведем пример, насколько это важно: многие компании упрекают в том, что они не обращают внимания на языковые особенности при разработке глобального бренда и глобальной идентичности – при переводе на другой язык название их бренда может означать нечто грубое или непристойное. Примеров бессчетное множество, и здесь есть четыре непростых варианта: отказаться от продаж в данной стране; создать отдельный бренд; полностью сменить бренд; не предпринимать ничего, не обращая внимания на потери прибыли и критику. Самые высокомерные лидеры рынка часто выбирают четвертый вариант, в то время как наиболее благоразумный, вероятно, второй. Вот несколько любопытных примеров: шоколад, известный во многих странах под маркой Dove, в Великобритании называется Galaxy; Burger King в Австралии переименован в Hungry Jack’s; T. K. Maxx – международный бренд компании, известной в Соединенных Штатах как T. J. Maxx.

Язык очевидным образом важен для цифровой стратегии. Необходимо не только думать о том, как сделать ваш рекламный призыв вежливым и эффективным, но и наладить рекламу на языке с иной символикой. Например, английский, русский, китайский и арабский – чрезвычайно распространенные языки, использующие разные символы, и это необходимо учитывать. При дизайне сайта вы столкнетесь со сложностями, требующими творческого подхода.

Платежи

Весьма специфическая категория, однако важно обратить на нее внимание, потому что это может серьезно повлиять на результаты вашей цифровой стратегии. Часто при выстраивании глобальной стратегии способы платежа не принимают во внимание, но полагать, будто они одинаковы во всем мире, – крайне самонадеянно. Эти способы могут быть иными даже в странах, которые кажутся очень похожими на вашу. Приведем пример: в Германии примерно 80 % платежей осуществляется наличными. Для сравнения: в Соединенных Штатах этот показатель меньше 50 % (Bagnall et al., 2014). В Германии в бумажниках носят в среднем вдвое больше наличности, чем во Франции или Австралии. Это обстоятельство, разумеется, жизненно важно учитывать при разработке электронной коммерческой стратегии.

Бренд

Бренд – одна из ключевых составляющих бизнеса, и надо постоянно проверять, насколько вы соответствуете своему бренду. Большинству это очевидно, и я уверен, что нет нужды тратить время, убеждая в истинности данного тезиса. Тем не менее есть несколько существенных аспектов, которые необходимо проанализировать. Я часто говорю, что беспроигрышный ход – рассматривать бренд как нечто личностное. Ценности компании сродни личным ценностям. Вы можете взять за правило быть неизменно вежливым вне зависимости от обстоятельств, или стремиться быть успешным, или постоянно искать возможности научиться чему-нибудь новому и расширить кругозор. Переведем эти ценности на язык бизнеса: сервис, продажи и инновации. Эти ценности придают вашему бизнесу индивидуальный облик.

Далее: у бренда есть визуальная идентичность, и далекие от маркетинга люди часто полагают, что бренд ею исчерпывается. Каков ваш логотип и как он выглядит в разных маркетинговых сценариях? Какова его палитра? Каков дизайн продукции? На языке психологии личности это означает: как и насколько бодро вы выглядите, как одеваетесь, какие цвета любите? Сочетание ценностей и визуальной идентичности определяет индивидуальность, внешний облик и, таким образом, бренд. Оценивая, насколько вы отклоняетесь от стилистики бренда, легко понять, ждет ли вас в дальнейшем успех или провал.

Ценности

Как мы уже обсуждали, ценности бренда вашей компании определяют ее индивидуальность, и важно хранить им верность, чтобы клиенты понимали вас и, следовательно, доверяли. Поэтому цифровая стратегия должна придерживаться выбранных ценностей и того, как они проявляют себя во всех областях (если только они не проявляют себя слабо – и вы можете предложить способы получше).

Визуальная идентичность

При работе онлайн визуальную идентичность сложно контролировать и можно с легкостью пойти на компромисс, поэтому здесь важна самодисциплина. Существует множество способов растянуть логотип или подправить его палитру, чтобы соответствовать тому или иному сайту или приложению, и важно хранить верность принципам, если это возможно. Компромисс в вопросах визуальной идентичности способен подорвать доверие клиентов, поскольку у них может сложиться впечатление, что ваша компания не всё контролирует. С этой точки зрения важнее всего помнить, что принципы надо соблюдать даже в цифровом мире. Десять лет назад нормы и правила разрабатывались без оглядки на цифровой мир. Ваши принципы должны включать понимание законов восприятия цветов, возможность поменять логотип на других сайтах (например, партнерских) и дизайн иконок и логотипов с учетом отведенного им места. Если ваш логотип уже встречается в прессе, на телевидении, красуется на почтовых конвертах и канцтоварах, то клиенты видят его каждый день, – поэтому здесь важно проявить последовательность. В главе 6 мы узнаем, как последовательное распространение информации на каждом шаге по вашим цифровым информационным каналам, таким как платный поиск, создаст гораздо более мощный эффект, – и то же самое верно для вашего бренда.

Инновации и расширение границ важны, особенно в цифровом мире, но не ценой потери идентичности бизнеса, потому что в противном случае ущерб несет вся компания.

Бизнес-ви?дение

В главе 4 мы проанализируем, какой может быть ваша миссия и как сформулировать цели, чтобы эффективно спланировать стратегию. Как бы то ни было, первостепенную роль играет бизнес-ви?дение (vision) – тезисы, призванные воплотить всё, чего стремится достичь ваш бизнес и что он собой представляет. У вашей компании есть все предпосылки сформулировать бизнес-ви?дение, а если его нет, подумайте, можно ли обсудить этот вопрос с руководством. Конспективное изложение ваших взглядов может положительно сказаться на переговорах с инвесторами и акционерами и на привлечении клиентов. Каким бы ни было ваше бизнес-ви?дение, важно, чтобы любая стратегия компании согласовалась с ним, иначе есть риск потерять лицо.

Бизнес-ви?дение можно сформулировать так:

«Ориентироваться на интересы клиентов больше, чем любая другая компания на планете; создать сайт, где пользователи смогут найти всё, что пожелают приобрести онлайн» (Amazon).

«Дарить РАДОСТЬ покупателям, детям и тем, кто в душе остается ребенком» (Toys’R’US).

Вы сумеете согласовать вашу стратегию с бизнес-ви?дением компании, если обратите внимание на цели, информационные каналы и методы работы с ними. Если говорить о примерах, приведенных выше, согласование вашей стратегии с общим бизнес-ви?дением компании может выглядеть следующим образом.

Если вы разрабатываете цифровую стратегию для компании Amazon, нужно приложить усилия для создания налаженного сервиса, откликающегося на запросы в социальных медиа и других информационных каналах, и уделять внимание всему, что было сказано выше о клиентоориентированности. Также надо сосредоточиться на детализированном индивидуальном подходе, чтобы соответствовать второму элементу бизнес-ви?дения.

С другой стороны, разрабатывая цифровую стратегию для Toys’R’Us, надо стремиться сделать сайт жизнерадостным и приложить усилия к тому, чтобы каждый пользователь, вне зависимости от возраста, нашел на нем что-то интересное. Понимание того, чего хотят и дети и взрослые, также важно, чтобы создать веселый и привлекательный сайт.