Стратегия цифрового маркетинга

Планирование на основе бизнес-ви?дения и планирование в режиме реального времени: пример сравнительного анализа

Компания решает увеличить свой цифровой след (digital footprint).

Планирование на основе бизнес-ви?дения

Компания планирует провести исследование потребностей и рыночного поведения покупателей, а также продукции и технологий конкурента. Планируется завершить аудит текущих возможностей и начать формирование стратегии. Она потребует распределения ресурсов (человеческих, временны?х и финансовых) по различным направлениям. Затем необходимо составить план расходов на ближайшие три – пять лет, чтобы оградить компанию от финансовых рисков. Вероятно, пользовательский интерфейс и серверную часть сайта потребуется обновить, как и мобильные приложения, и все эти изменения нужно спланировать и осуществить скоординировано. Можно нанять агентства и внештатных сотрудников, которые воплотят все эти планы в жизнь за 24–36 месяцев. Отклонение от плана в первые два-три года, таким образом, повлечет значительные потери инвестиций и другие осложнения. Кроме того, оно может привести к хаосу внутри компании. Если в общем и целом план будет выполнен, это можно считать успехом. Тем не менее внезапное появление кардинально новых технологий способно сделать запланированный результат нецелесообразным (вспомним примеры из недавнего прошлого – айфоны или социальные медиа).

Планирование в режиме реального времени

Та же самая компания намерена провести исследования и аудит, чтобы упрочить начальные позиции и обозначить желаемый результат. Далее необходимо распланировать этапы для достижения конечного результата. Среди прочего можно привлечь какое-либо агентство, но отдавать ему оперативные указания и позаботиться, чтобы его обязательства были краткосрочными. Цели будут подразумевать последовательное осуществление всех шагов, но на ранних этапах не нужно загадывать наперед, чего следует добиться за три года. Решения принимаются по тем пунктам, где они необходимы, а не исходя из долгосрочной перспективы. Если необходимо обновить технологии, отложить запуск проекта или сменить модель поведения на рынке, план должен подстроиться под эту ситуацию. Таким образом, вначале лучше заняться серверной частью сайта, потому что она в меньшей степени зависит от потребностей клиентов. Можно не менять пользовательский интерфейс, пока обновление серверов не приблизится к завершению. Мобильные приложения стоит обновлять в самую последнюю очередь, так как рынок в этой сфере меняется быстро и значительно. Надзор за выполнением проекта со стороны команды старших руководителей усилится, и, вероятно, будет меньше возможностей заранее спланировать экономию средств, – но такой подход означает, что конечный результат будет в высшей степени целесообразным и не рискует оказаться неактуальным.

Вот практическое сравнение двух сценариев.

• Этап 1: постановка цели – осмысление возможностей

– Планирование на основе бизнес-ви?дения: исследование рынка и покупателей, внутренний аудит, распределение ресурсов.

– Планирование в режиме реального времени: исследование рынка и запросов покупателей, внутренний аудит, распределение ресурсов.

– Различия: на данном этапе никаких различий нет. Оба метода начинаются с понимания текущей ситуации, препятствий и возможностей.

• Этап 2: ранний этап стратегического планирования

– Планирование на основе бизнес-ви?дения: выстроить структуру стратегии и подготовить документацию.

– Планирование в режиме реального времени: начать тестирование и обу чение.

– Различия: подход на основе бизнес-ви?дения требует потратить несколько месяцев на структурирование стратегического предложения, поиск вспомогательных данных, выдвижение основных идей, получение средств от заинтересованных лиц и построение подробного финансового прогноза. Второй подход предполагает создание примерного плана и начало исследовательской проверки нескольких допущений для разработки оформленного плана.

• Этап 3: завершающий этап стратегического планирования

– Планирование на основе бизнес-ви?дения: распределить бюджет и разработать полный пятилетний план.

– Планирование в режиме реального времени: разработать план на период от одного до трех лет.

– Различия: подход на основе бизнес-ви?дения предполагает общий итоговый план, финансируемый главными заинтересованными сторонами (см. главу 15). Затем он станет частью бизнес-стратегии. Второй подход также нуждается в одобрении руководящей команды, однако он обладает большей гибкостью и распределяет средства на меньший срок.

• Этап 4: реализация стратегии

– Планирование на основе бизнес-ви?дения: воплощать план в жизнь без значительных уклонений в сторону.

– Планирование в режиме реального времени: продолжать развитие плана и менять вектор движения в случае необходимости.

– Различие: когда работа начинается, реализация стратегии на основе бизнес-ви?дения кристально ясна. Необходимо наметить все вехи, чтобы обеспечить абсолютную прозрачность продвижения вперед и четкое управление ресурсами. Во втором подходе очевидны начальные шаги, но дальше требуется тщательное управление, чтобы выбирать путь и вектор движения по мере того, как стратегия будет развиваться на основе внутренних и внешних факторов и накопления опыта.

• Этап 5: результат

– Планирование на основе бизнес-ви?дения: всё сделано в соответствии с планом, но результат может оказаться неактуальным, и понадобится новая стратегия.