Управление командой

Управление командой
Harvard Business Review (HBR)

Harvard Business Review: 10 лучших статей
Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучший статей» посвящен вопросам управления командой.

Если вам нужно повысить эффективность работы команды в рамках компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных такой важной для руководителей теме, мы выбрали самые полезные и применимые на практике.

Вы узнаете, как правильно подобрать команду с учетом поставленной задачи; что необходимо учесть при управлении многонациональной командой и командой виртуозов; как поддерживать мотивацию и веру в себя всех членов команды. И, самое главное: научите ваших сотрудников вести аргументированные дискуссии и принимать взвешенные единодушные решения.

Harvard Business Review (HBR)

Управление командой

Руководитель проекта М. Шалунова

Корректор Н. Витько

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки Ю. Буга

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2013

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2017

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Новая наука создания великолепной команды

Законы взаимодействия людей внутри группы с высокими показателями – больше не тайна.

Алекс (Сэнди) Пентленд

ЕСЛИ ВЫ ИЩЕТЕ ЛУЧШЕЕ МЕСТО, чтобы начать создавать успешную команду, им мог бы стать колл-центр. Не сложно определить, какие навыки необходимы для работы в нем, и набрать обладающих ими людей. Задачи, с которыми им предстоит иметь дело, ясны и легко отслеживаемы. Достаточно просто будет оценить любой вид работы в такой команде: количество решенных проблем, удовлетворенность клиентов, среднее время обслуживания (оно же СВО, «золотой стандарт» оценки производительности колл-центра) и т. д.

Тогда почему же руководителю колл-центра в крупном банке приходится ломать голову в попытках понять причины великолепных результатов у одних его команд и немалых проблем у других, казалось бы, ничем не отличающихся от первых? Ни один из постоянно отслеживаемых им показателей не содержит даже намека на настоящую причину разной эффективности работы. Такое положение вещей только укрепляет уверенность менеджера в том, что создание команды – искусство, а не наука.

На самом деле это неверное убеждение. В лаборатории человеческой динамики Массачусетского технологического института мы смогли выявить трудноуловимые нюансы отношений, характеризующие группы с высокой производительностью, – те самые, что наполняют людей энергией и креативностью и вовлекают их в дело, позволяя оставить далеко позади другие команды. Движущие силы вполне можно пронаблюдать и измерить количественно и качественно. И – пожалуй, это самое важное – команды можно научить укреплять такие качества.

Почему схемы взаимодействия имеют настолько большое значение?

Эта мысль может показаться нелепой: будто бы, чтобы добиться успеха, куда важнее то, как мы взаимодействуем друг с другом, чем то, что мы говорим.

Тем не менее если мы посмотрим на эволюцию и историю, то увидим, что язык – относительно недавнее достижение человечества, скорее всего, появившееся поверх более старой сигнальной системы, с помощью которой люди выражали свое превосходство, интерес и эмоции. Эти древние схемы взаимодействия и по сей день формируют то, как мы принимаем решения и распределяем между собой работу.

Задумайтесь о том, как древние люди подходили к решению проблем. Возможно, вы представите их сидящими вокруг костра (как команда), вносящими предложения, выдвигающими возражения и выражающими интерес или одобрение кивками, жестами и криками. Если бы некоторые из этих людей не оказывали содействие и не демонстрировали уровень своей заинтересованности или одобрения, то члены группы имели бы меньше информации, их суждение было бы более ограниченным, а шансы остаться голодными – куда более высокими.

В поисках IT-фактора

Когда мы поставили себе задачу обосновать поведение преуспевающих команд, мы заметили, что можем слышать, как «звучит» команда, даже если не понимаем, о чем говорят ее члены. Это заставило нас предположить, что куда большее значение для высокой производительности имеет не предмет обсуждения, а манера взаимодействия членов группы. Тем не менее очень немногие исследователи в области тимбилдинга обращали внимание на этот аспект коммуникации. Подозревая, что он может оказаться критически важным, мы решили изучить этот вопрос более глубоко.

Идея вкратце

Почему некоторые команды демонстрируют высокие показатели, в то время как другие, вроде бы ничем от них не отличающиеся, сталкиваются с проблемами? Ученые из лаборатории человеческой динамики Массачусетского технологического института под руководством Сэнди Пентленда взялись найти ответ на эту загадку. Надеясь выявить «IT-фактор», дающий отдельным группам возможность преуспевать, исследователи снабдили членов команд, работающих в самых разных проектах и отраслях (в общей сложности 2500 человек), портативными электронными устройствами, и те несколько недель подряд собирали информацию о социальном поведении людей.

С удивительным постоянством полученные данные подтверждали, что самый важный показатель успеха команды – это то, как коммуницируют ее члены. Схемы взаимодействия, имеющие такое же значение, как и остальные факторы – ум, личные качества, талант, – составляют с ними единое целое. Более того, исследователи научились предсказывать, какая команда опередит другие, просто изучая данные по взаимодействию ее членов и даже не встречаясь с ними лично.

В этой статье Пентленд раскрывает секреты своих открытий и показывает, что любой желающий может создать великолепную команду. Ученый определяет три ключевые движущие силы взаимодействия, которые влияют на производительность: энергию (energy), контактирование (engagement) и поиск (exploration). Опираясь на собранные данные, он дает точную количественную оценку идеальных схем взаимодействия в команде для каждой из этих сил. Еще более значимо наблюдение, что, если команда в течение продолжительного периода отслеживает свое поведение во время общения, а затем вносит в него коррективы, стараясь приблизить его к идеалу, это может существенно улучшить ее показатели работы.

Во время исследований, чтобы найти рабочие места, где схожие группы занимаются разными видами деятельности, мы рассматривали предприятия самых различных отраслей. В итоге мы остановились на командах инженеров-разработчиков, послеоперационных бригадах в больницах, на сотрудниках банков, работающих с клиентами, на группах, занимающихся секретными исследованиями, и – в числе прочих – на командах колл-центров.

Всех членов этих коллективов мы снабдили электронными картами, собирающими информацию о поведении во время общения: о тоне голоса, языке тела, о том, с кем человек разговаривает и как часто это происходит, и т. д. С удивительным постоянством получаемые нами данные подтверждали, что взаимодействие действительно играет критическую роль в формировании успешной команды. Более того, мы обнаружили схемы взаимодействия, наилучшим образом предсказывающие успех команды.

Они имеют такое же значение, как и все остальные факторы – ум отдельного человека, его личные качества, навыки и предмет обсуждения, – и составляют с ними единое целое.

Схемы взаимодействия, к примеру, объясняют, почему показатели работы в одинаковых вроде бы командах того самого колл-центра банка так сильно различаются. Члены нескольких таких коллективов носили наши электронные устройства в течение шести недель. Когда мы с моими коллегами по компании Sociometric Solutions – Тэми Кимом, Дэниелом Олгуином и Беном Уэбером – проанализировали собранные данные, то обнаружили, что лучше всего потенциальную производительность команды демонстрируют ее энергия и взаимодействие членов вне официальных собраний, в обычной обстановке. Взятые вместе, эти два фактора способны объяснить одну треть различий между группами в финансовой результативности.

Опираясь на это открытие, мы посоветовали руководителю колл-центра пересмотреть расписание кофе-брейков сотрудников так, чтобы вся группа уходила на перерыв одновременно. Это позволило людям больше общаться с коллегами по команде вне рабочих мест. Хотя такое предложение идет вразрез с традиционными методами повышения эффективности и менеджер был обескуражен, но он все-таки решился попробовать. И это сработало: СВО в группах с самыми низкими показателями снизилось на 20 %, а по всему колл-центру – на 8 %. Сейчас этот менеджер меняет расписание перерывов во всех десяти колл-центрах банка (где работает в общей сложности 25 000 человек) и рассчитывает получить рост эффективности на 15 миллионов долларов в год. Также он отметил, что удовлетворенность сотрудников своей работой возросла, причем в некоторых случаях более чем на 10 %.

Любая компания, вне зависимости от того, насколько она велика, потенциально может добиться таких же изменений. Сейчас мы дадим все необходимые инструменты и знания, чтобы критически изучить существующий порядок вещей и добиться высоких показателей. Создание великолепных команд стало наукой, и мы расскажем, как она работает.

Расширяем границы наблюдения

Когда мы чувствуем командный дух, это ощущение не возникает из ниоткуда. Оно является результатом нашей природной способности обрабатывать сотни сложных коммуникативных сигналов, которые мы постоянно получаем и отправляем сами.

Однако до недавнего времени было объективно невозможно записать такие сигналы, как данные, чтобы в дальнейшем проанализировать их и понять, почему отдельные команды преуспевают. Обычные наблюдения не позволяют уловить, как каждый нюанс человеческого поведения влияет на всю команду. Так что раньше у нас было только глубокое понимание важности некоторых вещей – хорошего руководства и стремления иметь лидера, ощутимой общей заинтересованности, результативного совместного поиска идей, – которые делают команду чем-то большим, нежели просто сумма ее частей.

Тем не менее современные достижения в области беспроводной техники и датчиков помогли нам преодолеть эти ограничения и позволили измерить этот неуловимый «IT-фактор». В моей лаборатории в Массачусетском технологическом институте разработана уже седьмая версия носимых электронных устройств. Они делают более ста измерений в минуту и работают достаточно незаметно, чтобы мы могли быть уверены, что собираем данные о естественном поведении. (Мы фиксировали период привыкания к электронным картам: в первое время люди насторожены из-за них и ведут себя неестественно, но затем эффект уменьшается; обычно это происходит в течение часа.) За последние семь лет мы использовали такие устройства в 21 организации, измерив схемы взаимодействия примерно 2500 человек. Иногда эксперимент продолжался до шести недель подряд.

Опираясь на собранную информацию, мы составили схемы коммуникативного поведения большого количества людей, которые жили своей обычной жизнью, причем ранее никто не собирал таких точных деталей. Электронные карты производили «социометрию», иначе говоря, измерение того, как люди взаимодействуют: каким тоном разговаривают, смотрят ли в лицо друг другу, как много жестикулируют, говорят, слушают и перебивают и даже то, какой уровень экстравертности и способности сопереживать они демонстрируют. Сравнивая информацию, собранную по всем членам команды, с данными о ее достижениях, мы смогли распознать схемы взаимодействия, гарантирующие высокие результаты.

Эти схемы очень мало отличаются для разных коллективов, решающих разные задачи, будь то команда колл-центра, борющаяся за повышение эффективности, группа инженеров-разработчиков в фармацевтической компании, ищущая новые идеи для новых продуктов, или топ-менеджеры, желающие улучшить управление компанией. У эффективных коллективов есть характерные признаки, которые встречаются так последовательно, что мы можем предсказать, будет ли команда успешной, по одним ее данным, даже не встречаясь с ее членами.

Например, основываясь только на информации по членам команд, собранной с помощью электронных карт во время коктейльного приема, мы сумели заранее определить, кто победит в конкурсе планов развития предприятия – см. статью «Силу обаяния можно измерить»[1 - «Defend You Research: We Can Measure the Power of Charisma», HBR, January-February 2010.]. Мы предсказывали, каких финансовых результатов достигнут команды, занимающиеся инвестициями, исходя из данных, полученных во время их переговоров. Глядя на собранную информацию, мы можем увидеть, сообщат ли члены команды о том, что у них был продуктивный или креативный день.

На более высоком уровне эти данные показывают, что успешные команды обладают несколькими характерными особенностями:

• каждый член команды говорит и слушает примерно в одинаковой мере, высказываясь коротко и по существу;

• члены команды смотрят в лицо друг другу, они разговаривают и жестикулируют энергично;

• члены команды общаются непосредственно друг с другом, а не только с руководителем группы;

• в коллективе имеют место закрытые обсуждения или посторонние разговоры;