Управление проектами. Фундаментальный курс

• ресурсы;

• результаты;

• управляющий блок, включающий информационные системы, методологии и стандарты, проектные активы.

Рис. 5.8. Проектная система: общая компоновка

Рассмотрим логику взаимосвязей во внутреннем круге, изображенном на рис. 5.8. Проекты инициируются для достижения целей, возникающих в тех или иных организационных образованиях. Это могут быть министерства и ведомства федерального правительства или региона, фонды, компании. Определяя свои цели и пути их достижения, данные организации рассматривают проекты в качестве средства, позволяющего получить необходимый результат.

Далее возникает целевая установка (видение, миссия, собственно цели; подробное рассмотрение в п. 5.2) самого проекта (программы), имеющего специфическое предназначение. Из целевых установок вытекают требования по осуществлению определенного объема работ, их качеству, срокам, затратам. Для выполнения проектных требований необходимо использование соответствующих ресурсов. Ресурсы поступают на входы работ и проектов и преобразуются в результаты, которые, в свою очередь, также обладают системными свойствами, – на выходе.

Инициирующая проект организация, анализируя полученные результаты, а также при изменении своих собственных целей, корректирует целевые установки проекта.

Важным элементом проектной системы является управляющий блок. Этот блок формирует методологию проектного управления, информационные системы, осуществляет обучение и оценку персонала и другие функции. Описанная проектная система находится во взаимодействии с внешним окружением. Проектная система должна контролировать это окружение, т. е. его структуризацию, анализ, коммуникации и управление проектными единицами, с учетом данных аспектов.

Функционирование компонентов проектной системы реализуется с помощью рассмотренных выше процессов и связей между ними.

5.2. Стратегическое управление проектами

Понятия стратегического менеджмента в управлении проектами

В основе стратегического управления проектами лежит общая методология стратегического менеджмента, которая адаптируется к процессу управления проектами и имеет свои особенности. Можно рассмотреть два аспекта: стратегический менеджмент самостоятельно существующих проектов (спортивные и культурные мероприятия, политические форумы, научно-технические, строительные и другие объекты) и проектов в составе организаций (коммерческие, некоммерческие, государственные организации).

Стратегический менеджмент самостоятельных проектов

Как следует из названия рассматриваемой области менеджмента, ключевым является понятие «стратегия». Сам термин имеет военное происхождение. Он исходит от греч. слов «stratоs» – войско и «аgo» – веду. Кстати, нужно отметить, что одними из первых проектов, с которыми столкнулось человечество, были военные операции. Поэтому в некотором смысле можно сказать, что стратегические задачи впервые решались в военных проектах и стратегический менеджмент брал свое начало именно в них. Крупные операции являлись даже в большей степени программами, чем просто проектами, они требовали координации действий многих фронтов и армий, обеспечения боеприпасами, горючим, транспортными средствами, продовольствием, медикаментами и другими ресурсами. Не случайно одним из первых глубоко исследовал стратегию теоретик войны Карл фон Клаузевиц. Он отделил стратегию от тактики. Тактика, по Клаузевицу, – это организация и ведение отдельных боев, а стратегия – увязка их с общей целью войны. Он определил элементы стратегии, но выступал за целостное ее рассмотрение, отмечая, что «если бы кто-нибудь вздумал вопросы стратегии толковать по этим элементам, то это была бы самая неудачная мысль, какая только может прийти в голову, ибо чаще всего в конкретных военных операциях эти элементы самым тесным и сложным образом сплетаются между собою» [Клаузевиц, 2010]. Данное соображение Клаузевица в полной мере справедливо к созданию и реализации стратегии современных проектов в любых сферах их реализации.

В теории менеджмента имеется несколько определений стратегии, в которых рассматриваются разные элементы стратегического процесса.

Стратегия – один из нескольких наборов правил принятия решений относительно поведения организации; системная концепция, связывающая и направляющая рост сложной организации; направления, в соответствии с которыми компания будет расти и развиваться. Стратегия – средства достижения результатов, цели представляют собой результаты (Ансофф, 1999, с. 159–161). Стратегия – это план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое (Минцберг, Куинн, Гошал, 2001, с. 23). Иногда стратегия определяется посредством элементов или направлений: товарно-рыночное инвестирование, предложение потребительской ценности, активы и компетенции и др. [Аакер, 2007, с. 21–26].

Большинство этих понятий при соответствующей корректировке можно применить и к проектам. Обобщая их, можно определить стратегию проекта как способ достижения его целей с учетом миссии и видения проекта.

Создание стратегии проекта предполагает решение трех основных задач:

• определение миссии и статегического видения;

• определение целей;

• разработку функциональных стратегий как способов достижения целей.

Применительно к проекту миссия – это то, ради чего затевается проект, его предназначение, та польза, которую он принесет, в самом общем ее рассмотрении. Миссия может быть определена для проектов самых различных уровней и масштабов: от национального до компании и даже проектов отдельных лиц.

Миссия проекта должна отличаться от миссии актива, который будет функционировать после завершения проекта. В проекте должны быть разработаны уникальные решения, связанные с созданием актива. Миссия проекта как раз и заключается в создании таких решений. Проект должен обеспечить уникальность решений – в этом его миссия.

Для иллюстрации данного тезиса приведем ситуацию, когда первоначально рассматриваются несколько альтернативных конкурирующих проектов. Допустим, в конце концов для разработки должен быть выбран один проект. Менеджер каждого конкурирующего проекта должен разработать план и указать, в чем состоит уникальность и эффективность именно его проекта. Предположим, что эти проекты имеют разные свойства, такие как экономичность, сроки, технические параметры. Причем каждое проектное предложение имеет свои особенности: один проект позволит дешево произвести продукт, другой может быть завершен в рекордно короткие сроки, третий позволит получить уникальные технические характеристики. Миссия первого проекта – «Мы обеспечиваем экономичные технические решения», второго – «Мы обеспечиваем опрежение конкурентов по срокам», третьего – «Мы создаем уникальные технические решения». В данном случае миссия формулируется для заказчиков проекта.

Стратегическое видение – это долгосрочный желаемый образ будущего, стремление чего-то достичь; то, куда следует идти. Есть афоризм, приписываемый Джонатану Свифту: «видение – это искусство увидеть невидимое».

Видение проекта – это образ будущего, каким его представляют владельцы, участники и основные стейкхолдеры. Типична ситуация, когда у каждой из перечисленных категорий и отдельных лиц существует свое видение. Поэтому возникает задача достижения консенсуса и подготовки единого заявления о видении проекта или программы.

Учитывая, что проект по своей сути – это прогнозная субстанция будущего, т. е. он вообще не существует на момент формирования видения, то «вольности» в предсказании того, что будет представлять собой проект на момент его завершения, могут быть достаточно велики.

Когда разрабатывается видение проекта, его следует формировать по следующим основным направлениям:

• окружение, в котором будет существовать созданный в проекте актив; окружение весьма многоаспектно: политическая система, внешнеполитическое окружение, различного рода доктрины государства, в том числе военная; финансовые ресурсы, конкретные люди и т. д.;

• технические и производственные решения, которые будут существовать к моменту завершения проекта;

• технические и производственные средства разработки проекта;

• методы организации работ;

• ресурсы, которые будут использованы в процессе разработки проекта.

В методологии стратегического менеджмента есть понятие «визионерский глаз, используемое при формировании видения [Маурик, 2002]. Это метафора, которую можно применить и к проекту, т. е. рассмотреть «визионерский глаз» проекта.

«Визионерский глаз» проекта (рис. 5.9) смотрит вперед и видит то, к чему мы стремимся в проекте. Глаз связан со зрительным нервом, который посылает сигнал в мозг, анализирующий и вырабатывающий отношение к тому, что видит глаз. Если теперь от физиологии перейти в область стратегии проекта, то речь пойдет об анализе будущей картины, о выработке целей, планов и действий по их достижению.

Рис. 5.9. «Визионерский глаз» проекта [Маурик, 2002]

Цели проекта – это конкретные результаты, которых хочет добиться инициатор проекта с учетом мнений стейкхолдеров.

Вместе с тем цель – это критерий успеха или неудачи. С этих позиций можно говорить об элементах цели: показателе, способе измерения и задаче (Ансофф). Показатель характеризует критерий, по значению которого судят об успехе проекта. Способ измерения показателя – прием, при помощи которого исчисляется показатель (среднее значение, темп роста). Задача – направление изменения показателя, которое хотелось бы получить (минимизация, стабилизация, максимизация и др.).

Можно говорить о системе и иерархии целей проекта. Цели могут быть рыночными, инновационными, финансовыми и др. (П. Друкер). Возможно выделение целей разных уровней, т. е. они могут выстраиваться в определенной иерархии. Например, рентабельность капитала проекта может быть целевым показателем, на который влияют оборачиваемость активов, рентабельность продаж, мультипликатор капитала.

В теории сбалансированных показателей, например, выделяются показатели: финансовые, работы с клиентами, операционной деятельности, обучения и развития персонала. Они могут быть рассмотрены на различных уровнях: корпорации, бизнес-единиц, отдельных работников. Такое преобразование показателей и переход от показателей верхних уровней к более низким называется каскадированием.

В некоторых проектах ставятся весьма амбициозные и сложные цели. Например, в проекте «Аполлон» была обозначена цель полета человека на Луну и возвращения на Землю. С учетом технологий начала 60-х годов прошлого века задача казалась нерешаемой. Она была представлена с позиций «обратного ракурса», т. е. определения комплекса и последовательности задач, которые нужно решить для достижения главной цели. Иными словами, сначала был рассмотрен процесс обратного движения от конечной цели к промежуточным (метафора – как бы последовательные прыжки лягушки в обратном направлении; на приведенном ниже графике – сверху вниз), а затем, наоборот, – от настоящего к будущему (снизу вверх) (рис. 5.10).

Рис. 5.10. «Прыжки лягушки» как образ структуризации во времени целей проекта [Маурик, 2002]

Функциональные стратегии проекта

Разные цели и аспекты реализации проекта требуют применения соответствующих подходов и концепций, а в целом способов, которые определяют содержание так называемых функциональных (деловых) стратегий. Это следующие основные стратегии:

• маркетинговая стратегия проекта – концепция продвижения проекта навстречу потребителю (в том числе заказчику) на разных фазах его жизненного цикла;

• финансовая стратегия проекта – концепция привлечения денежных средств для реализации проекта;

• инвестиционная стратегия проекта – концепция вложения денежных средств для создания активов проекта;

• инновационная стратегия проекта – концепция использования, создания и внедрения новшеств в проекте;

• ресурсная стратегия проекта – концепция обеспечения проекта необходимыми ресурсами;

• стратегия рисков – концепция определения допустимого уровня рисков в сопоставлении с вознаграждением за риск, планов и ответных действий при активации рисковых событий;