Саммари 100 лучших книг от CrossReads

Теперь как никогда лучшим вариантом было сотрудничество с «Ниссо». Сумераги и Ито, новый менеджер, прибыли в компанию, чтобы просмотреть бухгалтерские книги. Несомненно, они сразу заметили, что «Блю Риббон» использовала их деньги не для того, чтобы закупать обувь за рубежом, а для секретной фабрики в Эксетере. Но Ито сказал, что есть вещи и похуже, чем амбиции. В результате «Ниссо» решили выплатить весь долг «Блю Риббон» в «Банке Калифорнии».

В течении всего 1976 года Фил, Штрассер, Вуделл и Хэйес возвращались к мысли о том, чтобы стать публичной акционерной компанией, что обеспечило бы быстрое вливание капитала. И каждый раз приходили к выводу, что это противоречит духу компании. Спрос продолжал расти, «найки» уверенно завоевывали американский рынок, став не просто спортивной обувью, а повседневной. «Блю Риббон» изжила себя, теперь пришло время официально стать «Найк». К тому же компания заключила рекламные контракты с множеством знаменитых спортсменов. С доминированием «Адидаса» на рынке было покончено.

Найту и его сотрудникам предстояло решить: станет ли «Найк» публичной акционерной компанией. Хэейс был за, Джонсон против, Штрассер – тоже, Вуделл колебался. Но компании нужно было меняться.

Таможенная служба США выставила счет на 25 миллионов долларов. С подачи «Адидас» таможенная служба выкрутила импортные пошлина на 40 % задним числом. Фил мог ожидать предательства от японцев, но не от своей страны.

К 1977 году у Фила и Пенни было уже два сына, которые быстро росли, и они решили купить дом побольше. В то время как на компанию надвигался апокалипсис, Фил поступал так, как будто всё непременно образуется.

Противостояние

В 1979-м продажи «Найк» выросли до 140 миллионов. Найт задумался о том, чтобы выпускать не только обувь, но и одежду, нужно было потеснить «Адидас» и на этом поле.

Для решения проблемы с таможенной службой Штрассер призвал адвоката из Портленда Ричарда Вершкула. Пылающий огнем Вершкул атаковал Вашингтон, буквально преследуя конгрессменов, рассылая петиции и лоббируя, как одержимый. В конце концов, Фил сам вылетел в Вашингтон, чтобы встретиться с представителем Казначейства. Маленький человек, говоривший от имени Правительства США, непременно намерен забрать свои деньги. Его не волновало, что такая сумма вышибет «Найк» из бизнеса.

А между тем пришло время открывать новые фабрики, на этот раз в Китае. Два миллиарда ног, огромный рынок. Вопрос был не в том, когда американская обувь завоюет этот рынок, а кто будет первым. Победит тот, войдет в Китай раньше всех. Так в компании появился Дэвид Чанг, посредник между Китаем и Америкой. Под его руководством Фил составил обращение к китайскому правительству.

Решительным ударом был антимонопольный иск в окружной суд США, утверждавший, что компании-конкуренты вступили в сговор с целью выжать «Найк» из бизнеса. Оставалось ждать предложения от таможенной службы. Сумма штрафа неумолимо падала, но Фил не хотел платить и пенни. И все юристы, включая Штрассера и кузена Хаузера, воскликнули, что так не бывает. Правительство США не проигрывает частным компаниям.

А пока этот конфликт не был улажен, «Найк» не могла стать публичной акционерной компанией. И весной юристы «Найк» и чиновники сошлись на сумме в 9 миллионов долларов. Будто только вчера Фил продал машину за тысячу долларов ради кругосветного путешествия, а теперь он выписал чек на 9 миллионов.

Через месяц Китай пригласил соучредителей к себе. И еще несколько недель спустя контракт был подписан. «Найк» вошла в Китай.

Когда Фил, Хэйес и остальные вернулись в Орегон, процесс превращения частной компании в публичную был в самом разгаре. К концу лета была объявлена цена за акцию: от 18 до 22 долларов. Парень, начавший бизнес с японских кроссовок в подвале родительского дома, становился шишкой с Уолл-стрит. После 2 декабря 1980 года Фил Найт стал стоить 178 миллионов долларов.

Саммари книги «Как работает Google»

Текст Дианы Кусаиновой

Эрик Шмидт работал CEO в Google уже два года, когда ему поручили подготовить бизнес-план. В нём нужно было представить не только чёткие критерии деятельности компании, но и стратегию борьбы с «Финляндией» (так в Google называли Microsoft). Специалист обратился за помощью к главе разработчиков Джонатану Розенбергу, и в августе 2003 они вместе презентовали бизнес-план совету директоров.

Правда, с обычным бизнес-планом он не имел ничего общего. В нём не было финансового планирования, анализа рынка, выбора рекламодателей или бюджета. Но документ Эрика и Джонатана принёс Google огромный успех, превратив её в «50?миллиардную компанию со штатом более 45 тысяч сотрудников в более чем 40 странах». Как же им это удалось? Всё дело в том, что в бизнес-плане они опирались на:

• принципы создателей Google,

• изменения в экономике,

• мнение «умных креативщиков».

Google отличается особым подходом…

… с самых первых дней существования. Сергей Брин и Ларри Пейдж основали компанию в 1998 году без какого-либо опыта в бизнесе. Но им это казалось не минусом, а плюсом. Их главным ориентиром был и остаётся пользователь: Сергей и Ларри были убеждены, что только хороший продукт приведёт их к успеху. «План для исполнения задуманного был прост: нанять как можно больше талантливых программистов и предоставить им свободу действий», – пишут авторы.

В первую очередь работу в Google получали инженеры – именно на них основатели компании делали ставку. Шерил Сэндберг, нынешнему операционному директору в Facebook, сначала отказали как раз из-за её образования (потом она всё-таки проработала в Google шесть лет). Хотя этот принцип отбора больше не соблюдается столь жёстко, по сей день в компании строго следят за тем, чтобы по крайней мере половина сотрудников были инженерами. «Гуглерам» Сергей и Ларри предоставляли максимальную свободу и полномочия, лишь направляя и давая советы, но не принуждая. Рабочий процесс в компании долго хранился в простой таблице с сотней основных проектов, доступ к которой имели все.

Залог успеха в меняющемся мире

Принципы Сергея и Ларри нашли отражение в новом времени. Мобильные сети и устройства, интернет и облачные технологии изменили большинство областей. В сфере бизнеса сразу три фактора подешевели: информация, возможность подключения к интернету и вычислительная мощность. Во-первых, актуальность потеряли традиционные экономические стратегии, основанные на дефиците данных, небольшом выборе, узком охвате рынка и недостатке «места на полке». Сегодня потребителю доступны сотни тысяч товаров и услуг и он хорошо информирован. А значит, подавляющий маркетинг или дистрибьюторские мощности больше не результативны. Главным фактором успеха стало качество продукции.

«Как сказал Джефф Безос, основатель и исполнительный директор Amazon, в старом мире вы посвящали 30 % своего времени созданию отличного сервиса и 70 % – тому, чтобы кричать о нем. В новом мире все наоборот».

Во-вторых, благодаря техническому прогрессу расходы на эксперименты и неудачи значительно снизились. В сфере высоких технологий небольшая команда способна создать и протестировать новый продукт без дополнительных затрат. Опробовать промышленные товары теперь тоже очень просто: прототип очков Google glass создали всего за 90 минут. Именно скорость изменений сегодня приносит успех и становится ключевым фактором совершенствования продукта.

Особый тип сотрудников

Условия труда тоже изменились. Удалённая работа благодаря интернету стала нормой, а доступность информации и дешевизна экспериментов добавила сотрудникам влиятельности. Тех, кто занят в сфере информации, обычно называют интеллектуальными работниками. Самые ценные из них – люди, глубоко компетентные в узком наборе навыков. Именно они сменяют друг друга на руководящих постах таких компаний, как IBM, General Electric, General Motors и Johnson & Johnson. Но у этого подхода есть недостатки:

• большинство интеллектуальных работников развивают техническую компетенцию вглубь, а не вширь, или

• имеют хорошие управленческие компетенции без технической глубины.

Сотрудники Google – это совершенно другой тип. Их нельзя назвать интеллектуальными работниками, потому что они «умные креативщики». Так кто же в Google – тот самый ключик к успеху в интернет-эпоху?

Представьте себе сотрудницу с глубокими техническими знаниями и большим практическим опытом. Она не просто генерирует идеи, а создаёт прототипы. Факты не представляют для неё ценности, потому что они могут быть ошибочными. Она анализирует их и разбирается в бизнесе. «Такой сотрудник видит прямую взаимосвязь между технической компетенцией, высоким качеством продукции и успехом в бизнесе и понимает ценность всех трех компонентов». Она не боится развивать свои идеи, даже если её ждёт неудача. Она действует исходя из собственной инициативы и открыта к сотрудничеству.

Конечно, далеко не каждый умный креативщик обладает всеми этими качествами. Но такой работник обязательно должен иметь:

• бизнес-смекалку,

• технические знания,

• созидательную энергию,

• практический подход к решению вопросов.

Привлечь умных креативщиков и научиться их мотивировать – вот что нужно руководителю или предпринимателю. Ведь если у вас есть хорошая команда, понимание экономических трансформаций и смелость быть их частью, вы сможете претворить желаемое в жизнь.

Корпоративная культура Google

Корпоративная культура – важнейшая характеристика новой компании. Лучше всего с самого начала определить, какой она будет. В этом помогут умные креативщики рабочей группы. Ответы на вопросы: «Что нас волнует?», «Во что мы верим?», «Кем мы хотим стать?», «Как, по-вашему, компании следует действовать и принимать решения?» – помогут отразить видение основателей и дополнят его опытом сотрудников. Опрос станет нужным описанием корпоративной культуры и её ценностей. Миссия компании должна быть правдивой и лаконичной, чтобы в трудную минуту помочь работнику принять верное решение.

Ещё один фильтр для сотрудников – устоявшаяся корпоративная культура: «Если в организации большое значение придаётся культуре, где у каждого есть право голоса, а решения принимаются коллективно, в неё будут приходить сотрудники с теми же взглядами. Но если в такой компании попытаются ввести более деспотичный или агрессивный подход, будет очень сложно добиться от подчинённых его поддержки».

«Не сотвори зла»

У Google есть знаменитый слоган, выражающий одну из ценностей компании и наделяющий сотрудников полномочиями. Мысленно обращаясь к этой фразе, «гуглеры» сверяются со своим моральным компасом. Любой сотрудник может остановить нововведения, сказав лишь одну фразу: «Это зло». Настоящая путеводная звезда компании помогает построить понятную и прочную корпоративную культуру.

Другой важный принцип Google – говорить «да». «Нет» означает, что компания утратила дух стартапа. В ответе «нет» слишком много факторов, гасящих инициативы: согласования, разрешения, инструкции. «Нет» отпугивает умных креативщиков. «Да» в свою очередь открывает двери новому и необычным решениям.

Однажды на корпоративном собрании обсуждалась новая функция YouTube – воспроизведение видео в высоком разрешении. Руководитель видеохостинга заметил, что тестирование прошло успешно, и спросил: «Есть ли веская причина, почему мы не можем запустить эту функцию уже сейчас?» Ему ответили, что по графику запуск должен произойти через несколько недель. Тогда руководитель YouTube спросил: «Есть ли другая причина, кроме графика?» Никто не смог ему ответить, и новую функцию подключили в тот же день. «Ничто не взорвалось и не вышло из строя, а миллионы счастливых пользователей YouTube на несколько недель раньше извлекли выгоду от приверженности одного человека к слову "да"».

Внутренняя организация

В Google есть разные правила организации рабочего процесса. Одни описывают пространство, другие – структуру самой компании:

• Кабинеты должны быть устроены так, чтобы умные креативщики могли взаимодействовать друг с другом. Энергия кипит в небольших переполненных офисах с самыми разнообразными удобствами (кафе, спортзалы на территории), подталкивающими сотрудников к общению и обмену идеями.

• Хаос и неряшливость на рабочем месте – это не недостаток, а частый спутник новаторства и творческого процесса.