Саммари 100 лучших книг от CrossReads

• Продакт-менеджерам нужно постоянно общаться с инженерами (или разработчиками, дизайнерами и т. п.) – «работать, есть и жить» вместе с ними.

• Менеджеры руководят не менее чем семью непосредственными подчинёнными: так они не будут осуществлять излишний контроль.

• Любой сотрудник компании может выразить своё мнение, даже если оно противоречит мнению более опытного или высокооплачиваемого коллеги. Согласно «обязательству возражать» если кто-то был не согласен с инициативой, но не сказал об этом, именно он будет виноват при провале плохой идеи.

• Основа организации – небольшие команды. Членов группы должно быть столько, чтобы их можно было накормить двумя пиццами («правило двух пицц» Джеффа Безоса). Эти «семьи на работе» могут конфликтовать между собой, но обязательно мобилизуются, когда это нужно.

• С выгоранием на работе помогают справиться ответственность и свобода сотрудников планировать свой график. «Гуглеры» сами решают, когда уйти домой пораньше, а когда остаться допоздна. «Передайте контроль над ситуацией своим умным креативщикам, и они наверняка сами примут лучшее решение, как им привести свою жизнь в равновесие». В любом случае, незаменимых людей быть не должно, и каждому необходимо в какой-то момент брать отпуск.

Фундамент успешной стратегии

Традиционный бизнес следует по намеченной траектории в составлении бизнес-планов в стиле MBA, что может привести к провалу. Жесткость и непонимание изменений, связанных с интернетом, тому причина. В прогрессивной компании понимают, что нужно, во-первых, инвестировать не в стратегию, а в команду, которая будет эту стратегию адаптировать. И, во-вторых, придерживаться набора актуальных современных принципов. Стратегия может меняться, а её основание – нет.

В октябре 2002 года Эрик Шмидт и Джонатан Розенберг представили совету директоров презентацию под названием «Стратегия Google: прошлое, настоящее и будущее». Её основу составил эталонный набор принципов для компаний в эпоху интернета: «сделайте ставку на технические инсайты, которые помогут решить серьезные проблемы по-новому, оптимизируйтесь с целью масштабироваться, а не ради прибыли и сделайте так, чтобы крутые продукты расширили рынок сбыта».

В основе любого успешного продукта Google…

…лежит технический инсайт – «новый способ применения технологий или дизайна, который либо снизит стоимость продукта, либо повысит его функциональность и юзабилити за счет одного важного фактора». Например:

• в основе поисковой системы Google – использование интернет-ссылок в качестве маршрута к лучшему ответу (источник, ссылки на который есть на других страницах, скорее всего, обладает более качественным контентом);

• в основе рекламного сервиса AdWords – ранжирование рекламных объявлений по информативной ценности, а не по стоимости;

• в основе агрегатора новостей Google News – принцип группировки статей не по источнику, а по темам.

Технический инсайт даёт конкурентное преимущество, но прийти к нему очень сложно. Вероятно, именно поэтому большинство компаний ориентируются на традиционные модели, например, на маркетинговые исследования. Однако старые методы не помогают решить те задачи, которые потребители считают нерешаемыми. Также исследования не отражают, чего люди хотят, но даже не подозревают об этом. Кроме того, продукты Google, основанные на бизнес-факторах, а не на технических инсайтах, потерпели неудачу: iGoogle, Desktop, Notebook, Sidewiki, Knol, Health и Reader.

Вот способы получить технические инсайты:

1. Найдите в вашей сфере носителей технических знаний – «гиков, работающих над штуковинами»; они и будут источником инсайтов;

2. Начните с решения узкой проблемы, а потом ищите способ расширить его применение. Поиск по изображению в Google появился благодаря технологиям, разработанным для фильтрации контента «для взрослых».

Технические инсайты особенно важны для новых компаний. Каждый продукт можно оценить, задав вопрос: «В чем заключается технический инсайт?» Если ответ сформулировать не получилось, пересмотрите продукт.

Масштабирование

Если раньше компании могли расти медленно и методично, теперь этого недостаточно. В современных условиях необходимо масштабироваться – развиваться быстро и экстенсивно. Лучше всего это получается у тех, кто умеет создавать и увеличивать платформы, то есть наборы продуктов и услуг, объединяющих пользователей в многосторонние рынки. На таких площадках две или больше групп пользователей объединяются и предоставляют друг другу услуги. Один из способов создать подобную платформу – найти специализацию, у которой есть потенциал к расширению. Например, в конце 1980-х для компании Google это была поисковая система.

Платформы масштабируются быстрее всего, когда они открыты. Выпущенный в 1981 году компьютер IBM позволял любому создавать приложения, дополнительные устройства и даже собственные «клоны» компьютеров без оплаты лицензионных сборов компании. В конечном итоге IBM стала доминирующей вычислительной платформой в последующие 25 лет. Открытая компания позволяет каждому использовать объекты своей интеллектуальной собственности (системного кода, результатов поиска) и легко уйти с платформы.

Преимущества открытости:

• масштабирование и инновации благодаря тому, что пользователей не удерживают,

• демонстрация того, что у компании нет скрытых намерений,

• привлечение умных креативщиков благодаря «добродетельной» концепции,

• возможность использовать наработки тысяч людей.

Лучше выбирать открытость, но иногда этого делать не стоит. Во-первых, если ваш продукт очевидно лучше аналогов, а рынок новый и стремительно развивается, быстрый рост возможен и при закрытой платформе. К примеру, iPhone оказался успешным даже без открытой системы. Во-вторых, бывают случаи, когда открытость не в интересах пользователей или инноваций и может навредить качеству.

Кого брать в команду?

Один из главных принципов Google – «нет ничего важнее, чем качество найма сотрудников». Решение взять того или иного человека не должно стоять только за кадровым менеджером, ведь работа нового человека может повлиять на многие отделы. Гораздо более успешная модель – специальные комитеты для найма из четырёх или пяти человек. Главное, что должно лежать в основе решения – интересы компании. Комитеты ориентируются только на кадровый пакет – документ, в котором собрана вся информация о человеке, успешно прошедшем собеседование. Таким образом удастся избежать предвзятости, а найм будет действительно эффективным. Решение о повышении в Google также принимают комитеты.

При поиске кандидата важно расширить кадровое окно – ожидания, связанные с навыками и опытом соискателя. Для этого компания приглашает работников, которые нравятся, и обещает им должности, о которых те мечтают. То есть инженеру, стремящемуся заниматься продакт-менеджментом, или продакт-менеджеру, которого привлекают продажи, позволяют делать то, чего они хотят. «Вы можете заполучить отличные кадры, если вы готовы пойти на риск, предоставив людям возможность заниматься чем-то новым».

Другой пример расширения кадрового окна – нанимать не программиста на конкретном языке, а просто лучшего в своём деле: такой специалист сможет адаптироваться к любым изменениям. Конечно, этот подход связан с определёнными рисками, так как начальные расходы на неопытного и одарённого кандидата выше, чем на более опытного, но менее одарённого. Однако в перспективе такой ход приносит компании большую выгоду, ведь выдающиеся сотрудники широкого профиля очень полезны.

Собеседование – более значимый, чем рассмотрение резюме, этап найма, так как при личной встрече можно понять человека. В Google есть правила проведения собеседований:

1. Готовьтесь заранее: найдите в интернете информацию о соискателе и его проектах, подготовьте вопросы.

2. Задавайте обширные вопросы, чтобы понять, как человек мыслит (например: «Что вас удивило в…?», «Как вы платили за колледж?», «Если бы я заглянул в историю вашего браузера, что бы я узнал о вас такого, чего нет в вашем резюме?»).

3. Спросите: «Какой большой тренд в Интернете 1996 года вы проглядели? Что вы сделали верно, а в чем ошиблись?» – чтобы узнать, как человек учится на своих ошибках и как менялось его мышление.

4. Кандидата на высокую должность спросите: «Если вы попали в кризисную ситуацию или вам нужно принять важное решение, как вы поступите?». Ответ на этот вопрос показывает, насколько человек склонен делегировать работу и насколько он доверяет своим коллегам.

5. Помните, что в процессе собеседования кандидат оценивает вас и компанию так же, как и вы его. Постарайтесь произвести хорошее впечатление и обращайте внимание на соискателей, которые задают глубокие вопросы.

6. Тратьте на собеседование не больше 30 минут: этого времени хватит, чтобы понять, понравился вам кандидат или нет. В том случае, если ответ положительный, можно назначить ещё одну встречу.

7. Не проводите больше пяти собеседований с одним человеком.

Эти методы позволяют узнать кандидата лучше, но кого нужно взять на работу? В Google ищут людей, которых отличают следующие качества:

• Внутренняя страсть, причём необязательно к работе. «Гуглерами» стали люди, которые увлекались роботами, астрономией и санскритом: все они любили своё дело и были им поглощены.

• Обучаемость. При отборе кандидатов нужно ориентироваться не на те знания, которые у них есть, а на те, которыми они пока не обладают. Ищите умных сотрудников широкого профиля, способных адаптироваться к быстроменяющейся области.

• Лидерство. Это не обязательно соответствующая роль в команде или компании, но содействие в достижении успеха.

• Функциональная компетенция. Идеальный сотрудник обладает множеством сильных сторон и увлечений, а также опытом и подготовкой, необходимыми для соответствующей должности.

• «Гуглерность», то есть уникальность кандидата, его ориентация на действия и готовность к сотрудничеству.

Помните, что выдающегося работника нужно награждать выдающейся зарплатой. Однако поощрять стоит действительно результативных сотрудников, неважно, какую должность они занимают и какой имеют стаж.

Увольнения

Боритесь за своих умных креативщиков, старайтесь их удержать. Главный способ сохранить их интерес к работе в компании – не давать им расслабиться и предоставлять новые возможности. Иногда достаточно интересного проекта, а порой требуется пренебречь ограничениями организации. Для Салара Камангара, одного из создателей AdWords, не нашлось подходящей должности. Тогда компания создала позицию руководителя YouTube. «Сделайте так, как будет лучше для сотрудника, а затем урегулируйте ваше решение на уровне организации», – рекомендуют в Google. Ещё один способ увлечь умных креативщиков – ротация, перемещение кадров внутри компании. Если сотрудник всё же захотел уйти, сделайте так, чтобы за ним не последовали ваши лучшие кадры.

Что касается увольнения нерадивых сотрудников, самый эффективный способ избежать этого – не нанимать таких людей.

Каждодневная работа руководителя любого бизнеса…