Обречённый побеждать, или Исповедь благословенного грешника

Нужно было решить, как правильно ответить. Или не отвечать вообще. В умных книгах по управлению персоналом говорится, что бунт следует подавить. Найти виновника и наказать. Однако меня эта ситуация заинтересовала. Получается, что в отделе есть сотрудник с выдающимися лидерскими качествами, который не только не побоялся пойти против своего руководителя, а еще и смог стать организатором. Из человека, обладающего такими качествами, можно вырастить сильного управленца. Кто же этакий борец за справедливость? Местный Че Гевара?

Первую идею – обучить его на роль руководителя маркетинга – я отмел. Это заняло бы много времени и мы бы просели по результатам. Оставлять такого сотрудника в отделе тоже было бы неверным решением, так как бунт мог стать неуправляемым. Но и расставаться с таким ресурсом также было жалко.

Проведя личную беседу с каждым сотрудником отдела, выяснил, кто зачинщик. Как потом оказалось – зачинщица. Им оказалась молодая 25-летняя копирайтер Наталья, которая пришла к нам в компанию полгода назад.

Вызвав «революционерку» на ковер, я для порядка отругал ее. Ведь по сути, ребята нарушили субординацию: они должны были решить это вопрос с исполнительным директором, а не писать записки мне. Поощрять подобное, в любом случае, было бы управленческой ошибкой.

Расставаться с человеком, имеющим ярко выраженные лидерские качества, как я уже говорил, не хотел. Понимал, что смогу раскрыть ее потенциал. Как раз в тот момент у нас с партнером зарождалась идея создать общественную организацию, которая занималась бы развитием спорта. Проведением различных мероприятий. Турниров.

Я знал, что Наталья – выпускница ОГУ им. Тургенева по специальности «Журналистика и связь с общественностью», и предложил ей помочь мне в запуске такого проекта. Нужно было заняться организацией серии детских и взрослых турниров и фестивалей по различным видам единоборств. Наталья с радостью ухватилась за эту возможность, ведь ранее она работала пресс-секретарем в администрации Орловской области и ей приходилось принимать участие в подобных мероприятиях. Не в роли организатора, конечно, но процесс изнутри видела.

Изначально я ожидал, что потребуется много времени, чтобы погрузить ее в процесс. Однако я ошибся. Она отлично справлялась.

Одним из первых шагов было договориться с юристом о регистрации юрлица. У нас была идея сделать межрегиональную общественную организацию. И для этого требовались учредители из разных регионов. Ставя перед ней эту задачу, я смотрел, как она выполняет ее. Оценивал, как ставит вопросы, как много задает вопросов, насколько самостоятельно может контролировать исполнение, дергает ли по пустякам.

Уже в следующем шаге – разработке логотипа – Наталье было достаточно дать четкое ТЗ. Далее она сама взаимодействовала с дизайнером. По другим задачам была аналогичная ситуация. Она быстро улавливала суть и далее сама взаимодействовала с исполнителями.

Видя, что она справляется с возложенными на нее обязанностями, я постепенно загружал ее новыми, более сложными, одновременно делая выводы. Наблюдал, насколько самостоятельно она действует в реализации, как принимает решения в моменте.

Со временем нам удалось выйти на такой уровень исполнения, что мне достаточно было обозначить идею в общих чертах, дальше она справлялась сама. Вскоре Наталья научилась не только исполнять порученное, но и декомпонировить общие задачи на составляющие и действовать во многом самостоятельно. Мне не приходилось много разжевывать. Она собрала базу спортивных клубов Москвы и регионов, составила базу СМИ, нашла площадку для проведения. И фактически сама смогла организовать наше первое мероприятие. Это был чемпионат Москвы по грэпплингу среди детей. На его организацию у Натальи ушло всего полтора месяца. В турнире приняли участие около 30 спортивных клубов. Около 100 участников. Это был внушительный результат. В тот момент я понял, что не зря оставил ее в компании. Этот сотрудник становился хорошим активом.

Я предложил Наталье самой создать это направление. Определить, что требуется, какие помощники нужны и с помощью HR-менеджера собрать под себя команду. Наталья привлекла в двух специалистов, которыми, как и еще несколькими волонтерами, управляла.

Результаты работы ее коллектива за год впечатляли:

? 

Два детских чемпионата России по грэпплингу.

? 

Чемпионат России по кикбоксингу.

? 

Чемпионат мира по кикбоксингу.

? 

Два Всероссийский фестиваля единоборств (показательные выступления разных школ боевых дисциплин).

? 

Конкурс на звание самой красивой девушки России из мира единоборств, о котором писала даже зарубежная пресса.

? 

Турнир по армрестлингу

Мне удалось направить бурную энергию копирайтера-бунтаря в нужное русло, и активная девушка смогла стать успешным руководителем крупного общественного проекта.

Это не единичный случай. Кузницей кадров мне приходилось выступать постоянно. Из продажника, который по началу вообще не разбирался в таблицах Excel и стеснялся делать холодные звонки, вырос руководитель отдела продаж. Девушка, пришедшая к нам маркетологом, спустя полгода стала руководителем отдела маркетинга. А еще через год – исполнительным директором (я писал об этом выше). По сути управляющей бизнесом.

Одна из основных задач собственника – раскрыть потенциал сотрудников. Каждая яркая личность – актив компании. Именно люди – основной актив бизнеса. Цель руководителя – собрать мощную команду. Готового сильного специалиста сложно подобрать. Да и стоимость его высока. Гораздо выгоднее найти человека с потенциалом. Уровень мотивации у него будет намного выше, чем у готового специалиста. Это можно сравнить с работой девелопера, который, покупая недвижимость, недооцененный актив, понимает как создать дополнительную стоимость, и в последующем с выгодой реализовать объект.

16. Брат. Близкие люди или временные союзники?

У меня есть двоюродный брат Миша. Он младше меня на пять лет. Детство у него было непростым. Мой дядя развелся с его матерью, когда он только родился. Миша рос с матерью. Не знаю истинных причин их разрыва, но Мишина мама часто уходила в запой. Я жил с бабушкой и дедушкой, там же жил и мой дядя. Дядя периодически забирал белокурого мальца к нам, и мы общались. Через какое-то время его отец прекратил с ним общение.

Миша неустойчив сам и ищет во мне эту защиту и опору. Думаю, он проецирует на меня роль своего отца. Но проблема даже не в этом, а в том, что он сам постоянно провоцирует проблемы, от которых ему требуется защита. Всю жизнь ведет себя как ребенок: постоянно, что-то придумывает, вляпывается в неприятности. За ним нужен строгий контроль, во имя безопасности. И в первую очередь, охрана от самого себя.

В подростковом возрасте Миша иногда обращался ко мне за помощью. Когда учился в девятом классе, позвонил и сказал, что его бьют старшие ребята с района. Я позвал нескольких друзей, и мы поехали качать ситуацию. Встретились с обидчиками. Познакомились. Я дал одному из них подзатыльник и попросил не обижать Мишу.

Еще спустя несколько лет обратился снова. Рассказал, что его девушку изнасиловали. Попросил помощи. Я в то время был менеджером по персоналу в рейдерской конторе, в той самой, где принимал на работу бывших силовиков. Двух парней, бывших налоговых полицейских, которых в свое время нанял, попросил помочь. Вот втроем и поехали разбираться. Там оказалась какая-то мутная ситуация, вроде девушка сама была не против, а Мише специально сказала об изнасиловании. В общем, ситуацию решили.

Еще через год дяде позвонила мама Миши и сказала, что тот взял покататься у кого-то из друзей девятку и разбил ее. С нее требовали деньги. Дядя попросил меня помочь. Мы вместе встретились с этим ребятами и решили вопрос.

Через полтора года телефонный звонок матери Миши поступил уже мне. Она попросила дать 5 000$, чтобы отмазать его от армии. В тот момент у меня были сложности с деньгами. Я только что женился, много денег ушло на свадьбу. Я обсудил ситуацию с дядей. Тот сказал, что Миша не учится, не работает, проводит время в сомнительных компаниях. Пусть лучше идет служить. Это его хоть как-то дисциплинирует. Тогда мама Миши сказала, что я плохой брат и общаться со мной они больше не будут.

Миша объявился спустя восемь лет и попросил о встрече.

Мы встретились в кафе. Он не сильно изменился: такой же сбитый, круглолицый, курносый. Рассказал, что занимался бизнесом. Взял, мол, кредит под обеспечение их с матерью квартирой и прогорел. У него проблемы с банком. Совсем нет денег. Признался, что пришел просить работу. В то время мой бизнес активно рос, и мне нужны были менеджеры. Я взял Мишу к нам, в фирму по продаже запчастей.

Как раз в тот момент я купил жене Ауди, и ее прежний Пежо стоял у подъезда без дела. Я дал его брату в пользование. Тот был искренне благодарен за работу и машину.

Сначала у него хорошо получалось: за короткий срок он стал одним из лучших менеджеров по продажам. Доход доходил до 150 тысяч.

Спустя полгода Миша заявил нашему коммерческому, что хочет быть начальником отдела. Она отказала, мотивируя отсутствием у него ответственности. Тогда Миша забухал и неделю не выходил на работу. Заявлял, что болен. Когда он вышел, начальница отдела продаж предупредила его и меня, что это последний шанс. Если ситуация повторится, она не станет работать с ним. Через месяц ситуация повторилась. Миша опять пропал. Примерно через неделю он вернулся. Мне жалко было его бросать. И я попросил начальника другого отдела взять его к себе гарантийным менеджером. Меньше, чем через месяц повторилась та же ситуация. Миша вновь не вышел на работу, сказав, что болен.

В то же время умерла его мать. Я оплатил похороны. Миша попросил дать ему месяц на восстановление.

Через две недели ко мне подошла начальница отдела продаж и сказала о том, что Миша звонит нашим менеджерам и предлагает им работу.

Отправив одного из парней на собеседование, посмотреть, что к чему, мы узнали правду. Оказалось, что Миша пришел к конкурентам. Сказал, что он мой брат, что знает, как я построил бизнес. За должность начальника отдела продаж, пообещал баснословные перспективы.

Я вызвал Мишу к себе, и не услышав внятных объяснений, забрал машину и послал на его хер. А машину подарил троюродной сестре в Питере. Больше с Мишей мы не общались. Больнее всего бьют близкие люди. Именно потому, что они близкие и находятся рядом с личными границами.

Став старше, я понял, что часто нам кажется, что люди, находящиеся рядом – друзья, родственники, близкие – будут с нами надолго. Мы надеемся на них и строим планы. Но у других людей свои мысли. Своя жизнь. Свои цели. Хорошо, когда цели совпадают. Это дает возможность строить планы на какой-то период. Для этого важно, чтобы цели проговаривались. Чтобы у сторон была общая картина в голове. И важна искренность. Если нет искренности, то нет основы. И сколько угодно можно строить планы, но все может растаять в самый неожиданный момент.

Рано или поздно вас могут подвести. В самый неожиданный момент. Когда вам, как воздух нужна будет поддержка. Нужно быть к этому готовым. А тот, кто подведет, оправдает себя в своих глазах. И даже в глазах своего окружения. Если возникает момент, в котором вы становитесь не нужны или выгода перевешивает потребность в сохранении ваших интересов, – вас подведут. Инфантильно думать иначе. Никому не пожелаю столкнуться с ситуацией сложного выбора. Когда выбирать придется вам. Или выбор будет касаться вас.

Просто всегда следите за балансом выгоды. Как только выгода от вас становится ниже, чем выгода от возможных соблазнов, вас могут подставить. Помню, как мой друг и партнер возмущался поступку моего брата. Говорил, что он не понимает этого и никогда не сможет поступить подобным образом. А спустя время, когда у меня возникли проблемы, он, спасая себя, сам меня подставил. Дав «нужные» показания в обмен на свою безопасность.

Я не жалею о том, что помогал двоюродному брату. Даже сейчас, зная результат, я поступил бы также. Мне нравится помогать. Моя выгода в том, что это дает мне положительные эмоции, которые являются для меня топливом. Не жалею о своем выборе партнеров, друзей. Мне это было нужно. Это опыт. Опыт позволяет осознанно принимать решения в дальнейшем. Идя где-то на риск, понимать, в чем идешь на риск и какую цену придется заплатить.

17. Ошибка на двадцать миллионов

Вечер. Я и два моих заместителя, сидя в моем большом, размером с однокомнатную квартиру, «синем кабинете» обсуждали результаты прошедшего месяца. Такое название ему придумали сотрудники, наверное, по аналогии с «овальным кабинетом» президента США. Это был 2016 год. Перед моим мысленным взором промелькнули стены, выкрашенные в глубокий синий цвет. Вкупе с темным глянцевым натяжным потолком, они создавали необычный антураж. Многие, заходя ко мне в кабинет, чувствовали себя странно. А я в такой обстановке наполнялся энергией. Я ощутил под собой удобное кожаное кресло, напротив меня висел огромный плазменный телевизор, а впереди – придающий статусности массивный деревянный стол для совещаний в виде буквы «Т». На тот момент я в целом был доволен своей процветающей компанией по продаже запчастей и своей управленческой командой.