Мифы и правда о KPI

Рисунок 4.

Рисунок 4.

Рисунок 4.

Рисунок 4.

1.3. Вред и польза инструментов управления

«Всё – яд, всё – лекарство; то и другое определяет доза»

    Парацельс

Весь мир советов, практик, методик и опыта можно разделить на две части: формулы и рецепты. Формула точно ориентирует в действиях, поскольку известны все составляющие и операции, которые с ними надо произвести, чтобы получить гарантированный по количеству и качеству результат. Смешали кислоту и щелочь – получили соль и воду в остатке. При этом количество и качество полученного будет определяться количеством и качеством смешиваемого.

В рецепте тоже указываются основные ингредиенты и пропорции их смешивания, но итог весьма сильно зависит от условий среды и личностей участников процесса – возникает больше свободы в действиях, но и результат не гарантирован. Мы хорошо чувствуем эти особенности на себе, когда выбираем ресторан не только по близости к дому и цене, но и по гарантированному качеству приготовляемых там блюд. Даже если эти блюда известные – например, борщ или шашлык – мы, единожды попробовав, быстро поймем разницу между одними и теми же наименованиями блюд, но разным их исполнением руками разных поваров.

В управлении предприятием формул немного. Преобладают рецепты. Один и тот же инструмент очень по-разному реализуется разными управленцами. И результаты применения тоже сильно отличаются, находясь в большой зависимости от конкретного исполнителя (чуть выше мы уже отмечали зависимость достоверности имеющейся в системе предприятия информации от персоналий операторов – и эту зависимость, пресловутый «человеческий фактор», пока не удается полностью исключить даже в самых передовых IT решениях).

Увлеченность какими-то конкретными инструментами необходима для успешного внедрения и использования их, однако она не должна быть во вред. Не стоит приписывать некоему инструменту (являющемуся просто формой управления, но не сутью менеджемента как такового) самодостаточных магических свойств. Частая история многих российских предприятий, которой вряд ли стоит гордиться – покупка на рынке дорогостоящего программного обеспечения с надеждой, что дальнейшее «впихивание» реального бизнеса в эту форму позволит его быстро отстроить «по-правильному». Мол, сама система «не позволит косячить»; ). Это опасное и затратное заблуждение[24 - Честно говоря, мы бы стремление управленцев отдать управление на откуп некоей приобретенной «системе» считали безусловным подтверждением профессиональной некомпетентности = вплоть до пожизненной дисквалификации. Особенно, если проект по приобретению и внедрению айтишного волшебства стоил компании больших денег…].

Востребованность (модность) инструмента KPI породила массу мифов. Предсказуемо – наиболее популярен миф о том, что достаточно внедрить «волшебную» систему KPI на предприятии, и весь хаос сам собой рассосется – безо всяких усилий со стороны руководства, поэтому и некорректных предложений (купить некий автоматизированный продукт, уже настроенный на ввод в него KPI из прилагаемого к списка, – и все будет хорошо навеки) на рынке очень много.

Именно поэтому, прежде чем начинать внедрение довольно дорогостоящего и хлопотного метода, рекомендуем провести самодиагностику предприятия на предмет готовности к этому процессу (а заодно и диагностику продавцов метода – на предмет корректности предложения).

Метод не будет работать, если:

1. Цели предприятия не определены. Имеется в виду не столько формализация целей в виде структурированного документа – он крайне редко встречается на отечественных предприятиях. Для того чтобы метод можно было использовать, нужно хотя бы общее понимание направления движения всей компании на период от года. Если организация меняет цели чуть ли не ежедневно и все еще старается найти свое место на рынке (определить, почему ее продукт будут покупать, и почему именно у нее), судорожно хватаясь за любую возможность, KPI не будут работать и не помогут превратить хаос в структуру.

Объяснение критичности этой ошибки простое: ключевые показатели привязаны к целям[25 - В данной книге мы рассматриваем в основном целевые KPI. Проектные и процессные показатели разрабатываются похожим образом, просто привязка производится к параметрам проекта или процесса, может измениться период измерения и др. Однако сам метод разработки, общие правила не меняются.], и по ним устанавливается, насколько близко компания подошла к планируемому результату. Если цели нет (а стремление «заработать денег» целью, определяющей деятельность конкретной бизнес-структуры, не является, т.к. имеется у любого предприятия независимо от отрасли, продукта и проч.), то привязать KPI просто не к чему. Кратковременные операционные задачи системой KPI регулировать слишком затратно и неэффективно – ситуация меняется так быстро, что динамика показателя говорит только о неких колебаниях, но не о тренде. KPI – это показатели, ориентирующие весь коллектив на слаженную работу по достижению сбалансированных целей, поставленных перед конкретной организацией. Ежедневно меняющиеся операционные задачи редко можно сбалансировать – слишком много случайных факторов, влияющих на их выполнение, и слишком мало времени, чтобы нивелировать эти факторы.

Пример: Это можно сравнить с поездкой в отпуск: если отпуск короткий, то большое значение имеет погода, смена персонала в гостинице, локальная ситуация в стране и т. д. И если именно в данный период одновременно будут дожди, невнимательный персонал и забастовка работников транспорта, то поездка, скорее всего, покажется неудачной. Если же время в запасе есть, то увеличивается шанс, что хотя бы один из неблагоприятных факторов успеет измениться, – улучшится погода, выйдет новая, более дружелюбная смена сотрудников гостиницы или закончится забастовка. Поэтому в дальние путешествия стоит отправляться на две-три недели, а недельный отпуск лучше провести, например, на даче.

В целом, чем краткосрочнее цели, тем более привычными способами их нужно достигать. Не следует внедрять новый управленческий продукт для выполнения того, что и так легко регулируется. Если же цели долгосрочные, предприятие определилось с продуктом и местом на рынке, менее уязвимо для действия случайных факторов, а закономерности научилось выявлять и прогнозировать – можно приступать к настройке системы KPI. В этом случае овчинка стоит выделки.

2.Процессы предприятия хаотичны и не описаны, непонятны критерии их оптимизации. Это ограничение вытекает из первого, поскольку KPI могут быть привязаны и к целям, и к процессам. В полной системе KPI должны быть и те, и другие. Первые – говорят о близости к достижению цели, вторые – ориентируют на повышение эффективности действий на этом пути. Если компания вообще не представляет, как будет достигать тех или иных целей, то и улучшать нечего, не от чего оттолкнуться, не с чем сравнить. Любая деятельность, представленная в виде процесса или проекта, оптимизируется по двум из трех основных параметров (стоимость, время, качество), поэтому чтобы ставить задачи по улучшению работы и определять KPI, нужно знать ее стартовые параметры или хотя бы иметь базовое, однозначно всеми понимаемое ее описание.

Пример:Так, в примере с отпуском невозможно оптимизировать стоимость поездки, если ранее ни сам человек, ни кто-то из знакомых (которые могли бы сориентировать его) никогда из родного города не выезжали. Если он не представляет, как получать визу, как заказать билет на самолет, сколько все это стоит – ему лучше довериться турагентству. И только на курорте от соседей по пляжу он узнает, что опытные путешественники оплатили тот же пакет услуг по цене вчетверо меньшей. Поэтому перед поездкой нужно составить план действий и выяснить, используя все информационные источники, в какую среднюю сумму осуществление задуманного обойдется. И уже потом пытаться влиять на предложения агентств в сторону оптимизации.

Кстати, интернет – «средство спасения» не только начинающих путешественников, но и спонтанно действующих предпринимателей, поскольку там вполне можно найти описание стандартных процессов, а затем сравнить со своими с тем, чтобы в дальнейшем корректировать и оптимизировать задачи.[26 - Не путать с бенчмаркингом! Сравнение своих процессов со стандартными – это не копирование стандарта, а понимание того, что можно и нужно делать стандартным незатратным образом, а что – уникальным, чтобы оторваться от конкурентов!]

3. Определение слишком большого или слишком маленького количества KPI, не охватывающих все цели и процессы и не сбалансированных между собой. Ситуация, когда показателей больше, чем нужно, встречается чаще, хотя при старте проекта менеджеры обычно сомневаются, удастся ли им установить достаточно показателей, учитывающих все многообразие целей и аспектов деятельности. В итоге нередко создаются громоздкие системы KPI, которые, возможно, включают буквально все нюансы, но они становятся неуправляемыми из-за того, что нужно отслеживать огромное количество показателей. И время, затрачиваемое на это, в разы превосходит сроки принятия решений и их выполнения. Чтобы отобрать именно необходимые KPI, стоит применять принцип Парето «80/20», который в данном случае будет означать: 20% KPI обеспечивают 80% результата. Таким образом, из всего многообразия разработанных показателей следует оставить именно те, которые представляются критичными для данного бизнеса (для каждой цели и процесса). Понять, какие из них действительно нужны компании для достижения поставленной цели, поможет знание функций, выполняемых сотрудниками и руководством.

Малое количество KPI встречается гораздо реже и означает, чаще всего, непонимание менеджерами сути своего бизнеса, а значит – наличие проблем в целеполагании. Грамотно сформулировать цель, не будучи достаточно компетентным в своем бизнесе, просто невозможно. Кроме того, требуются управленческие умения, чтобы сбалансировать получившиеся KPI, поскольку нередко, особенно при построении системы «снизу вверх», могут получиться противоречащие друг другу KPI у разных подразделений (мы приводили пример выше). Таким образом, нужна определенная зрелость предприятия (см. предыдущий параграф), чтобы KPI были в необходимом и достаточном количестве для эффективной настройки системы. Обычно хватает 30—50 KPI на верхнем уровне (на страткарте компании – см. Главу 2) для того, чтобы «объять» все многообразие задач и процессов на уровне всей организации.

4. Ограничения учетной системы предприятия. Это одно из самых существенных ограничений, способное сильно «подрезать» сбалансированную систему KPI (мы уже писали об этом в параграфе 1.1, но повторение важного – мать учения). Система работает только тогда, когда показатели выражены в величинах, которые можно посчитать (рубли, штуки, баллы). Если KPI не поддерживаются существующей в компании системой управленческого учета, они окажутся совершенно бессмысленными, поскольку факт полного достижения той или иной цели станет предметом споров между сотрудниками и руководством. KPI не будут работать, потому что нет объективного единого основания (цифры, числа), чтобы договориться. Более того, информация о расчетах KPI должна быть доступной, достоверной (существенно, кто и как именно собирает учетные данные), а также важно, чтобы она охватывала несколько товарных циклов, сезонность и проч., поскольку вся система KPI начнет функционировать не ранее, чем через несколько производственных циклов, когда будет собрано достаточно информации для сравнения и выявления закономерностей.

5.Незавершенность проекта по внедрению KPI. Это ограничение касается всех нововведений в компании – если воли руководства не хватает для полного перехода организации на систему KPI, лучше его не затевать: получится дорого и бессмысленно. Длительность проекта по внедрению KPI на относительно небольшом предприятии (до 1000 человек) занимает в среднем от полугода до полутора лет, если, конечно, он затрагивает все системы управления, включая подсистемы учета и документооборота. Поэтому надо запастись не только средствами, но и терпением. Быстро настроить систему KPI не получится. Людям свойственно привыкать к новым инструментам и методам управления постепенно. Примерно полгода требуется, чтобы понять (и принять) новые образцы поведения, и порядка двух лет – чтобы убедиться, что новые образцы устойчивы. Поскольку основные инструменты управления связаны с модификацией поведения персонала, нужно учитывать эти «периоды торможения» в планах внедрения.

Пример: В начале 2000-х годов на рынке Москвы была широко известна компания Витрина А. Компания занималась разным маркетингом, и поэтому внедряла у себя все популярные инструменты управления, меняя персоналу систему мотивирования раз в три месяца. Это было возведено в принцип: каждые три месяца персонал начинал новую жизнь. Сверхидея руководства была в том, чтобы постоянно эксплуатировать стрессовый подъем производительности труда персонала (не секрет, что во время испытательного срока люди демонстрируют гораздо больше трудового энтузиазма, чем впоследствии при выходе на рабочую мощность). Люди находились в режиме постоянного испытательного срока со сменой задач и мотивирования раз в три месяца. О компании писали все популярные издания – новаторство виделось прогрессивным…. Компания слетела с рынка в течение двух лет. Физики подтвердят: большое количество активных колебаний вокруг точки покоя дает устойчивый усредненный нуль в качестве результата. А в менеджменте это еще и очень дорогой нуль.

* * *

Результатом незавершенных или изначально неправильно позиционируемых проектов по настройке системы KPI, к сожалению, часто бывают нарекания на сам метод (дескать, громоздкий, сложно управляемый, дорогой), в то время как эти сетования – признак неучета одного или нескольких из перечисленных выше ограничений и неготовности предприятия к такому проекту, то есть – непрофессионализма внедренцев и пользователей метода. Если же все делать с умом, то система будет работать вполне достойно, и управленческое «чудо» согласованности действий всех сотрудников предприятия по достижению стоящих перед ним целей не заставит себя ждать.

Твит-смысл параграфа 1.3: если управленцы не знают, чего хотят от компании, и как реализовать свои цели, KPI не помогут. Не существует волшебного решения, чтобы «все работало само».

1.4. Контрольные вопросы и самодиагностика

Представьте себе ситуацию: вы вышли на позицию топ-менеджера в компанию, работающую на рынке FMCG. Владелец компании является генеральным директором. У компании есть сеть магазинов. Магазины территориально распределены в пределах одного города. Каждый магазин имеет свою историю возникновения и отличается от другого, хотя ассортиментный ряд продуктов сопоставим. Владелец пригласил вас стать управляющим над всей сетью – и хочет, чтобы вы внедрили систему KPI, потому что он вынужден сам решать большое количество операционных задач, а хотел бы сосредоточиться на стратегических целях развития бизнеса….

Какие вопросы вы зададите владельцу? Какая фаза развития бизнеса (по вашему мнению) у компании? Будете ли вы разрабатывать систему KPI (если да, то зачем, если нет, то почему). Какие условия вам понадобятся для разработки и внедрения KPI, если вы беретесь за поставленную задачу?

Глава 2. Логика создания системы KPI

Ситуация неопределенности, запутанности и стихийности – это игра по чужим правилам, ведущая к проигрышу всех, кроме того, кто эту неопределенность создал.

    #Мыслимудройлисы

Лучший способ понять, насколько прижились ваши уникальные идеи, мысли, решения – это посмотреть, сколько людей не видит в этом вашего авторства.

    #Мыслимудройлисы

В этой главе мы рассмотрим практические подходы к созданию системы KPI – как мы изначально договорились, по логике инструмента BSC.

Система KPI, основанная на BSC, позитивно отличается от показателей, существующих в разрозненном состоянии и не связывающих цели, в том числе долгосрочные цели предприятия, с сиюминутными действиями. Любое изменение среды обрушит всю систему, построенную на инструментах, базирующихся на сиюминутных показателях, обнулит результаты и тем самым приведет компанию к нерациональным и дорогим рискам, которых можно было избежать.

BSC позволяет, с одной стороны, выстроить адекватную систему управления производственным поведением персонала, в том числе по действительно ключевым показателям деятельности, а с другой стороны, не останавливать всю работу в связи с изменением контекста, среды, кризисом, солнечными затмениями, проблемами финансирования, уходом каких-то ключевых сотрудников. Вся бизнес система предприятия будет более устойчива к изменениям.

2.1. Целеполагание, каскадирование, иерархия целей

Кто не знает, куда направляется,

тот может очень удивиться, попав не туда…

    Марк Твен

Целеполагание – один из ключевых моментов в управлении. Корректность постановки цели повышает шансы ее достижения. И наоборот.

Если постановщик цели не знает, чего он хочет, это означает, что он пока находится в плену желаний, не ставших мотивами (подробней см. Главу 3).

Постановщик цели, не понимающий, чего хочет, зачастую не заинтересован в том, чтобы конкретизировать требования. Неуверенный «целеполагатель» будет требовать от окружения изменений, но не будет меняться сам (ибо ситуацию не понимает, и риски за ее изменение на себя не берет).

Таким образом все его цели быстро вырождаются в единственную – демонстрацию постоянного недовольства. Эта цель достигается неопасно и очень успешно:-). Ведь капризничать всегда удобней (и быстрей), чем думать. А если каприз будет воспринят окружением, как руководство к действию, возникнет прекрасная непродуктивная суета вокруг «точки покоя каприза».

Так и рождаются деспоты всех возрастов и уровней иерархии..

Многие наемные управленцы всю свою «карьерную» жизнь зачастую заняты созданием и перебором разных ситуаций, стремясь угадать, чего же хочет владелец бизнеса. Это очень рискованный и дорогостоящий процесс – пытаться угадать желания собственника за деньги самого же собственника. Формулировка требования в виде «я не знаю, как надо, но все, что вы делаете неверно» свидетельствует о неготовности постановщика цели к поиску решения вытекающих из нее задач.