Мифы и правда о KPI

На наш взгляд именно переход компании к процессам третьей фазы позволяет сказать, что изначальная бизнес идея наконец-то превратилась в бизнес.

На разных стадиях развития компании собственник и бизнес по очереди тянут свой «воз» в гору – в начале собственник тащит бизнес, реализуя буквально руками свою бизнес идею. Затем подросшая компания, воплотившая идею в продукт, и чувствующая потенциал расти дальше, заставляет собственника меняться и принимать новые решения. Потом опять собственнику приходится толкать бизнес вперед, чтобы не застаивался.. И уже разогнавшийся бизнес волочет за собой собственника, иногда просто не успевающего осмыслить происходящие изменения…

Диалектика отношений собственника и бизнеса к третьей фазе приводит к тому, что их дороги могут разойтись: бизнес пойдет в одну сторону, а его прежний создатель – в другую. Это может быть позитивное и обдуманное решение о продаже бизнеса, а может быть его потеря[14 - Работа автора в течение трех лет в топ позиции в отрасли M&A – недружественных поглощений предприятий – позволяет сделать вывод о том, что наибольшая часть поглощений происходит тогда, когда возникшие внутри бизнеса противоречия игнорируются собственником. Чаще всего такие хрупкие ситуации возникают при переходе с одной фазы к другой – в случае удачного перехода предприятие, просев в основных показателях на короткое время, быстро восстанавливается и скачком растет. В случае неудачного перехода (затягивания необходимых изменений в силу неверия собственника и персонала в необходимость перемен, или страха перемен – и от того выжидания под разными предлогами) предприятие тем или иным образом разрушается – либо поглощается более активными «акулами» рынка, либо откатывается на минус одну ступень к стартовой позиции. Понятно, что для предприятий первой фазы это означает просто гибель, для предприятий зрелой второй фазы – возврат к пещерным временам ручного управления, для предприятий третьей фазы – стягивание в исходную точку масштабирования, уход из продуктовых ниш, регионов, потери рынков и пр. Нет, к сожалению, универсальной «прививки успеха», гарантирующей успешность перехода из одной фазы в другую. Но есть точная «прививка неуспеха» – бездействие, ожидание, что «само пройдет».].

Однако, в отличие от первой фазы развития, когда потери бизнеса происходят сплошь и рядом из-за незрелости бизнеса (общий объем «потерянного» обычно невелик, поскольку еще ничего толком не выросло), на третьей фазе есть что терять, так как у бизнеса уже есть стоимость, отличающаяся от ликвидационной балансовой.

Это уже не та тусовочная команда, система управления в которой организована по принципу «король и свита». Низложение «короля» в начале пути, скорей всего, привело бы к уходу компании с рынка – заметному или тихому…

Вторая фаза превратила желания в планы, а спонтанные действия – в осмысленные воспроизводимые технологические и бизнес процессы.

Третья фаза – время капитализации инвестиций в оструктуривание бизнеса, которые были сделаны на второй фазе.

Именно с третьей фазы развития компании (и ее бизнеса) активное применение таких инструментов управления, как BSC и KPI экономически и организационно оправданно.

На третьей фазе развития компания – наконец-то! – начинает видеть более дальние цели, чем непосредственно операционные. Стратегия – не на бумаге и не в виде модных «хотелок» разной степени вменяемости и амбициозности – становится предметом обсуждения и управления. Управленцы, применяя инструмент KPI, могут эффективно связать воедино картины желаемого будущего и операционного настоящего, определить наиболее оптимальные пути движения к главной цели и грамотно измерить степень приближения к ней. Внедрение передовых инструментов управления требует существенного повышения (по сравнению со второй фазой) скорости принятия решений.

Критическим фактором скорости решений территориально и продуктово диверсифицированных предприятий является степень самостоятельности бизнес юнитов и развитости горизонтальных связей между подразделениями.

Компаниям приходится переходить от понятной и привычной вертикали власти второй фазы к непростому горизонтальному взаимодействию и ответственности за результат третьей фазы.

Этот переход таит в себе главную угрозу расхождения собственника и бизнеса в разные стороны.

Ответственность бизнес единиц (бизнес юнитов) за результат вызывает необходимость замены людей с высоким уровнем исполнительской дисциплины, которые трудились в компании второй фазы, на менеджеров предпринимательского типа – т.е. по сути таких же рискованных и быстросоображающих ребят, как и сам собственник, да еще вдобавок соображающих и рискующих не на собственные средства (как приходилось собственнику на первой фазе), а на деньги компании..

Вопрос:а что мешает такому сообразительному отделиться со всем своим бизнес юнитом в самостоятельный бизнес и стать конкурентом прежнему собственнику? Ответ: ничего, если компания вторую фазу не прошла целиком и не выстроила, во-первых, грамотную систему управленческого и финансового учета (позволяющую четко планировать и контролировать все ресурсы предприятия), а во-вторых, не защитила свой продукт брендом или сильной торговой маркой.

Третья фаза – проверка эффективности и завершенности второй.

Если вторая фаза пройдена наспех[15 - Многие российские быстро растущие малые предприятия стараются территориально или продуктово диверсифицироваться и вырасти в средний бизнес, еще не имея четкой системы управления, а лишь заработав достаточно, по их мнению, денег – т.е. пытаются перескочить с первой фазы на третью..], и владение продуктом не закреплено за компанией рыночно и организационно, то риски потери части бизнеса, а то и всего бизнеса целиком, очень высоки.

Компании третьей фазы, стараясь увеличить скорость принятия решений, обычно переходят от линейно-функциональной организационной структуры к дивизиональной (см. Рисунок 2).

Рисунок 2. Дивизиональная структура

Если руководитель дивизиона отвечает перед компанией только за финансовый результат (и за соблюдение общих принципов, политик компании), а все свои действия планирует самостоятельно, опираясь на согласованные центром политики управления, то это – дивизиональная структура.

Если же руководитель дивизиона должен согласовывать не только политики (общие правила и принципы), но и каждое свое операционное движение с центральным аппаратом, то это – вариант территориально или продуктово распределенной линейно-функциональной структуры, со всеми ее особенностями, включая неповоротливость.

Самостоятельность бизнес юнитам на третье фазе нужна, в первую очередь, для того, чтобы создать несколько точек роста бизнеса, вместо одной, централизованной, как это было на второй фазе.

Наличие нескольких точек роста при правильно угаданной в свое время рыночной нише и четком позиционировании продукта и его уникальности обеспечивает буквальной взрывной рост бизнеса (в отличие от поступательного масштабирования второй фазы). Именно об этом мечтают все собственники, затевая преобразования, но до победы доживают немногие компании, так как угрозы размывания границ бизнеса и ухода его частей вместе с наиболее «сообразительными» руководителями бизнес юнитов высоки.

Основа безопасности компании на этой фазе лежит внутри силы ее бренда и в ее системе управления, в частности – в системе учета и контроля.

Пример:Можно начать производить бумажные подгузники и даже продавать их активно, но нельзя назвать их Pamperсe (хоть это название и стало нарицательным для целой группы продуктов!), а значит – конкуренту придется осваивать рыночную нишу гигиенических средств, пробиваясь с собственным названием… То же самое и с любым другим видом бизнеса – можно либо скопировать продукт (дешево и быстро производить артефакт, либо купить официальную франшизу), либо приходится всем рассказывать, что рекламируемый продукт – гораздо лучше и здоровей CocaCola, и основан исключительно на натуральных травах, однако, как бы ни были убедительны эти тексты, объем продаж СоcaCola и, скажем, напитка «байкал» все же сильно отличаются.

Отсюда простой вывод: если уверенности в силе своего бренда нет (а значит – убедительный ответ на вопрос об уникальности рыночного предложения, скорей всего, пока не найден), РАНО переходить к мечтам третьей фазы, надо очень хорошо выстроить вторую[16 - Другое дело, если уникальность продукта настолько высока, а сам продукт настолько востребован, что именно под открытие новой ниши и выстраивается изначально весь бизнес – тут путь от первой до третьей фазы как раз очень короткий, чтобы уникальность не успела превратиться в обыденность силами трудолюбивых китайцев. Высокотехнологичные продукты вообще отличаются жизнью яркой, но недолгой, поэтому сроки пребывания их на каждой фазе отличаются на порядки от других, более традиционных видов бизнесов.].

Зависимость срока пребывания на каждой фазе развития от вида бизнеса (и от персоны собственника, и от уникальности предложения, и от динамики рынка, и от мировой ситуации, и от удачи) конечно же существует.

Движение бизнеса по фазам зрелости можно сравнить с подъемом по лестнице вверх – кто-то долго топчется внизу, не решаясь сделать следующий шаг, кто-то поднимается постепенно, подолгу отдыхая на каждой ступени, кто-то размеренно идет вверх, не сбивая дыхание, кто-то быстро пробегает несколько ступенек —и останавливается на отдых на какой-то из верхних, не дойдя до конца, а кто-то стремится сразу вскочить наверх, сильно оттолкнувшись от нижней ступеньки и минуя все остальные, перепрыгивая через головы других идущих – но тут уж как повезет, и количество шумно и болезненно упавших вниз после такой попытки намного превышает число везунчиков, зацепившихся за верхнюю ступеньку…

На третьей фазе (как и на второй) компания может оставаться всю свою жизнь и никуда далее не перемещаться. Однако если ниша была угадана верно, бизнес растет, амбиции собственника все еще не удовлетворены, а конкурентная борьба обостряется, компания снова может выйти к рубежу качественных перемен, которые приведут ее либо к уходу с рынка (на третьей фазе уход с рынка обычно связан с продажей компании), либо к переходу на четвертую фазу зрелости.

Четвертая фаза

Ядра концентрации бизнеса, умело распределенные по территории на третьей фазе, обеспечившие взрывной рост основного бизнеса, стали прообразом единой сети, покрывающей всю территорию (весь мир порой), и требующей управления «по интерфейсу».

На четвертой фазе бизнес становится сетевым. Успешная реализация проектов третьей фазы и территориальная распределенность компании вызывают желание дальнейшей диверсификации с увеличением процессной полноты производственных цепочек при одновременном избавлении от всех непрофильных активов.

Сложно сказать, что именно считается непрофильным активом на четвертой фазе – скорей все то, к чему собственник не проявляет интереса. Однако пока он сам не поймет, что для него «непрофильное», он будет приобретать и продавать предприятия, наслаждаясь самой возможностью «владения миром».

На четвертой фазе есть много общих черт с реалиями второй фазы. На второй фазе компания достраивала полноту функционалов, делала четкую системную структуру, а на четвертой – старается объединить под своим зонтичным брендом все недостающие прежде для полномасштабной производственной цепочки активности, одновременно избавляясь от того, что является «лишним» с точки зрения собственника.

Пример: На второй фазе, наращивая функциональность, компания зачастую становится владельцем избыточных активов – у одной крупной энерго-генерирующей компании на балансе находились детские сады и санатории, подсобные сельскохозяйственные предприятия и медицинские учреждения… Понятно, что все эти активы не являются необходимыми с точки зрения процесса генерирования и продажи электроэнергии, это все – избыточная масса второй фазы, остатки процесса достраивания функциональной полноты, когда компания имела у себя буквально все, что ей было якобы нужно для счастья. Смена собственников заставила управленцев компании облегчить «бремя счастья» – и вывести непрофильные активы, отказавшись от собственных санаториев и детских садов, несмотря на недовольство персонала.

Уже на третьей фазе компания начинает хорошо понимать, что финансовая нагрузка от непрофильных активов настолько высока, что прибивает компанию к земле тогда, когда ей хочется полета.

По аналогии с воздушным шаром – по мере набора высоты в корзине остается все меньше и меньше балласта. Так и растущий бизнес заставляет избавляться от лишнего, чтобы активней расти ввысь.

Поэтому четвертая фаза отличается большим количеством покупок и продаж активов и целых бизнесов.

Компания может решить приобрести себе логистическое предприятие, чтобы быстрей управлять перевозками своей продукции, но продать те же социально предназначенные санатории и подсобные хозяйства, не несущие прямой производственной нагрузки. В это же время компания превращает в сети все свои успешно реализованные проекты третьей фазы – масштабирование происходит за счет одновременного роста объектов привычного управления, но и за счет приобретения и развития новых объектов.

Пример: Зачастую общность владения – это единственное, что связывает все бизнесы между собой на четвертой фазе. Что может объединить в сеть такие разные бренды как Starbucks, H&M, Mothercare, Debenhams, American Eagle Outfitters, P.F. Chang’s, The Cheesecake Factory, Victoria’s Secret, Boots, Pottery Barn and KidZania? Можно, конечно, поразмышлять об образе жизни и прочем, но ответ проще – франшизу на эти брнеды приобрела крупнейшая ритейлинговая корпорация Alshaya.

Эклектичность объектов управления и их систем управления предприятия могут быть разной степени зрелости) вызывает к жизни различные «программы лояльности» – представляющие собой не что иное, как попытки объединить совершенно разные клиентские сегменты. Собственники склонны создавать варианты «экономики в экономике» на четвертой фазе развития бизнеса.

Зайдя в магазин за батоном хлеба, вы можете там же посетить парикмахера, приобрести мебель на дачу и уехать на новом автомобиле. С батоном под мышкой. Обогатив одного и того же собственника через приобретение очень разных продуктов.

Однако отличие от первой фазы – когда бизнес часто тоже представляет собой вариант «продаем все всем» – на четвертой, во-первых, принципиально иной масштаб, и во-вторых (а может, и во-первых), каждый вид бизнеса/продукта защищен зрелым известным брендом.

Вы становитесь потребителем продукции этой компании не только потому, что они ближе всего к вашему дому, вы сознательно выбираете именно эту компанию, потому что они подтвердили (в ваших глазах) свою доброкачественность.

Пример: Тот же батон вы можете купить в ларьке через дорогу – где можете купить и кока-колу, и сигареты, и батончики марс, и освежающие салфетки, и многое другое (неразборчивость и универсальность предложения привела к тому, что такие ларьки в Москве порой называют неприятным словом «помойка» – и в момент написания книги их активно убирали с улиц города). А можете сходить за ним же чуть дальше – в Ашан… И, возможно, пойдете, потому что там батон будет гарантированно свежий, да и все сопутствующие товары вы купите дешевле, чем в ларьке, который зачастую сам там закупает все свое богатство.

Наряду с приобретениями, в структуре компании все больше внимания уделяется аутсорсу (возможности иметь функцию не у себя в структуре, а в виде услуги, приобретаемой на рынке). Подсчет стоимости эксплуатации актива приводит к тому, что производства начинают располагаться в местах скопления дешевой рабочей силы, появляются франчайзинговые схемы…

Четвертая фаза – это время нестабильности. Предприятия, схемы управления, портфели и программы проектов, организационные структуры, люди – все находится в движении, в поиске новых форм, в перетекании друг в друга…

Опять, как и на третьей фазе, определяющую роль играет сила бренда, и в это время многие компании проходят ребрендинг. Ребрендинг связан не с наличием лишних денег в кассе – освобождение от непрофильных активов и приобретение и усиление профильных требуют специальных рыночных пояснений.

Компания также формирует мультибренды, зонтичные бренды —далеко не все имеющееся хозяйство (от которого не хочется отказываться) можно уместить под один бренд. И это крайне сложный период, когда можно потерять привычное, но не приобрести новое – в случае недостатков в системе планирования и учета, недостаточной готовности рынка, переоценке или недооценке его емкости, да и просто – невезении.

Пример: Одна компания – маркет-мейкер в области товаров для новорожденных – пришла в итоге к пониманию, что она занимается не товарами для новорожденных, а формированием целого нового образа жизни в области материнства и детства! Следовательно, возникла необходимость в приобретении и развитии услуг, обеспечивающих полноту понятия «образ жизни» – а это не только материальные предметы, но и медиа, услуги по проведению досуга, ресторанный сервис, обучение и даже психокоррекция! Вывод столь разноплановых услуг под одним брендом маловероятен. Компания пришла к необходимости формирования нескольких брнедов, но, одновременно, столкнулась с тем, что рынок – привыкший к прежнему имиджу компании – неохотно пробовал ее новые роли… В итоге бренд-кормилец тоже слегка потерял свои позиции, по рынку пошли разговоры о продаже.. Компания потратила некоторое количество нервных лет, прежде чем утвердилась в 3—4 самостоятельных брендах, не ассоциирующихся напрямую с брендом товаров для новорожденных. Во время написания книги именно бренд и бизнес, связанный с досугом и воспитанием детей, приносил компании основной доход..

При успешном развитии событий бизнес четвертой фазы может стать горизонтально интегрированным или вертикально интегрированным холдингом, а собственник – владельцем заводов, газет, пароходов – основателем производственной империи. Обычно у бизнеса есть главное направление (являющееся самым удачным воплощением стартовой бизнес идеи), к которому потом привязываются все остальные активности..