Мифы и правда о KPI

Четвертая фаза подобна калейдоскопу – любое изменение части приводит к изменению общей картинки.

Пример: Майки, кружки, брелки, календари с символикой CocaCola производят многие, но их не изготавливает предприятие по производству этого напитка. Оно лишь размещает заказ, если хочет приобрести сувенирную продукцию для своих сотрудников и клиентов, либо дает оплаченное производителями ширпотреба «добро»[17 - Это, конечно, если по уму и по закону. Рынок подделок мы тут не рассматриваем, хотя в иных странах – той же России или Китае – его оборот вполне даже сопоставим с основным.]на использование своей символики.

Если продолжать примеры, то сеть Макдональдс является наиболее ярким примером зрелого бизнеса четвертой фазы. Есть сильный бренд, есть территориальное присутствие, есть развитая франшиза и устойчивые аутсорсинговые связи. Кроме того, есть интересное и неожиданно динамичное позиционирование – первые закусочные были придорожными кафе, целевая группа – проезжающие мимо водители, особенно – дальнобойщики. Затем добавились широкие группы населения – и Макдональдс как-то потерял свое лицо, поскольку разного фастфуда, ориентированного на комплексную недорогую еду всем, пруд-пруди! И даже направленность на детскую аудиторию (клоуны и хэппи-милз-продуктово-игрушечные наборы) была не очень выразительной. Умные маркетологи изменили направленность рекламы – сейчас Макдональдс позиционируется (в РФ, во всяком случае) как место, где можно быстро и недорого съесть бизнес-ланч – и поэтому очень популярен среди мелких офисных работников и студентов. Кроме того, в последние годы Макдональдс активно участвует в социальных программах и пиарит отчисления средств в фонды помощи детям и нуждающимся с каждой покупки. Потребитель понимает, что он не просто ест жареную картошку, но помогает тем самым большому пласту незащищенного населения. Пусть и в ущерб собственному здоровью и фигуре.[18 - Все оценки – сугубо авторские, а поэтому совершенно субъективные.]

Ответ на вопрос: «Зачем?» на четвертой фазе обычно носит уже глобальный характер. Амбиция собственника тут – строительство империи.

Пример:Один известный предприниматель, отвечая на вопрос «чего Вы хотите от своего бизнеса?» автору, сказал: «Хочу превратить свою компанию в национальный бренд[19 - Речь идет о Е. Чичваркине и компании «Евросеть»]. Чтобы ассоциация с моим продуктом была такой же как у CocaCola». И он много успешного сделал в этом направлении, пока у него не отняли бизнес простым рейдерством со стороны конкурирующих структур при явном попустительстве государства.Государство обычно не очень любит слишком независимых крупных собственников (в любой стране мира, кстати), невовлеченных в прогосударственную деятельность. Возможно, именно это ревностное отношение государственности в РФ (носящей пока имперские пережитки) к крупным бизнесам и приводит к тому, что в России нет реальных предприятий четвертой фазы – в лучшем случае, попытки перейти на нее, заканчивающиеся «огосударствлением» бизнеса. Слишком мало времени еще прошло от момента перехода экономики к рыночной, да и специфика этого перехода, которую можно описать словами «шаг вперед – два шага назад», не способствует росту зрелости бизнеса.

В то же время, сочетание недавности, недлительности частной собственности и амбициозности появившихся предпринимателей в РФ привело к некой специфике зарождения четвертой фазы – модно строить т.н. горизонтальные холдинги с большим явным или скрытым участием государства. В отличие от понятных вертикальных холдингов, где активы приобретаются попередельно, по звеньям технологической цепочки: предприятие по выращиванию сахарной свеклы-сахарный завод-кондитерская фабрика или нефтяная скважина-сырая нефть —производство мазута-производство бензина-химический завод-женские колготки, в горизонтальном холдинге могут быть совершенно разнопрофильные предприятия, относящиеся к разным сегментам рынка (В2В, В2С) и объединенные только единством владения. Наши сырьевые империи являют собой часто такие варианты – и мы все же их склонны рассматривать как переменную форму, связанную с незрелостью рыночных отношений в РФ.

Инструменты BSC и KPI активно используются, но, к сожалению, порой вырождаются в формальное «исполнение». Уж слишком переменчивы структуры и контуры четвертой фазы и слишком высоки риски потери бизнеса или его огосударствления, чтобы хорошо работали логически стройные инструменты, рассчитанные на стратегический горизонт планирования. Тем не менее, на отдельных предприятиях, входящих в общие холдинги, KPI работают тем лучше, чем стабильней конкретная рыночная ниша. В целом для большого холдинга – повторим! – эффективность инструмента снижается из-за нарастания политических рисков. Приказы сверху «всем внедрить!» тут не в помощь, а во вред.[20 - Во время написания книги KPI были настолько популярны, что внедрялись на государственных предприятиях – в министерствах и ведомствах – верхним указом. Что, конечно, ни управляемость, ни эффективность работы государства в целом не повысило. Зато создало целую нишу для недобросовестных консультантов и чиновников….]

Варианты различных организационных структур, упоминавшихся в данной главе, суммированы на Рисунок 3. Базовые организационные структуры[21 - Слайд из презентации О. Л. Вишнякова].

Рисунок 3а. Базовые организационные структуры (моноструктуры)

Рисунок 3б. Базовые организационные структуры (полиструктуры)

В случае наличия стратегичности и знания рынка у собственника и серьезной удачливости у бизнеса, он (бизнес) можете перейти в пятую фазу зрелости, а именно – управление той самой бизнес-идеей, с которой все когда-то начиналось, но уже в мировых масштабах…

Пятая фаза

Сразу отметим – во избежание иллюзий и инсинуаций – бизнесов пятой фазы зрелости в РФ нет.

Рынок в России пока существует слишком недолго и обрезанно, а институт собственности только-только складывается (при этом – тоже специфично, с периодами упадка, не логичным, а эмоциональным образом[22 - Один известный и успешный предприниматель говорит, что в России все существует не по закону, а по любви – чем он и пользуется]).

Зрелость пятой фазы, это придуманная, подтвержденная многолетним устойчивым спросом, и заслужившая мировое признание продуктовая (под продуктом здесь имеем ввиду в т.ч. технологии и сервисы) уникальность.

Локально известные победные истории относятся к более ранним фазам развития. А признанное в мире, но основанное на востребованности какого-то сырья, производство – это, чаще всего, вторая фаза с разной степенью устойчивости.

Нефтяные предприятия не будут бизнесами пятой фазы просто потому, что востребованность нефти не является воплощением уникальной бизнес-идеи собственника. Максимум до чего могут дойти сырьевые компании, если амбиции их собственника настолько высоки, что он не удовлетворен собственно добычей сырья (первая-вторая фазы), а хочет иметь весь цикл переработки – это до вертикального холдинга четвертой степени зрелости.

Это, кстати, очень даже неплохой «максимум», способный поддержать амбиции самого величественного предпринимателя.

Однако у всего есть две стороны.

Проблема масштабных компаний 4-й фазы та же, что на 2-й, только более выраженная – инерционность…

Конечно, большому кораблю – большое плавание, но есть перспективные «малые воды», в которые не войти крупным судам в силу размеров. А хочется-то быстро и массированно, занять собой все навеки. Так, чтобы остальные претенденты плавали только на плотах, и то – получив разрешение.В какой-то степени, предприятия четвертой фазы похожи на тоталитарное государство – неудивительно, что между ними разыгрывается такая конкуренция!

Бизнесу, претендущему на мировое господство в своей нише, нужно вернуть былую легкость маневра, но иметь в руках ресурс всей производственной цепочки – чтобы сроки разворачивания производства были минимальны.

А это возможно только при соблюдении двух обязательных условий

– реальной уникальности предложения

– позитивно устойчивой глобальной известности бренда

Ничего не напоминает?

На первой фазе развития бизнеса собственник должен был ответить на два обязательных вопроса:

– почему продукт будут покупать

– почему именно у него

Вот и пришло благодатное время сбора реально хорошего урожая, если на ответы вопросы были правильными.

Пятая фаза – это управление знаниями, наиболее активная эксплуатация стартовой бизнес идеи, созревшей до весомого плода, прошедшей все сложные пути роста и развития, рыночные риски и пр. Это бизнес идея, завоевавшая мир..

Пятая фаза возможна только для зрелого конкурентного бизнеса, обладающего реальной востребованностью и уникальностью продуктового предложения. Таких предложений немного, и компаний пятой фазы тоже…

Пятая фаза чаще всего означает, что компания не только ассоциируется с конкретным продуктом («памперс», «ксерокс»), но и служит центром определенного образа жизни больших групп людей разных поколений.

Пример:Бутылочки из-под СоcaCola говорят можно найти даже в лесах Экваториальной Африки, а секрет волшебных пузырьков оказался невоспроизводим. Многие компании объявляли, что разгадали загадку, и пытались произвести что-то подобное, но так и не вытеснили CocaCola с рынка. Ближайший конкурент – Pepsico – дышит в затылок уже сто лет, но, все равно, несмотря на массу маркетинговых усилий, видит перед собой только спину майки лидера… CocaCola в своем позиционировании делает упор на детей (уже не одно поколение даже российских детей имеет стойкую ассоциацию Нового года с песенкой «праздник к нам приходит» на фоне заснеженных грузовиков с кока-колой) и на их родителей. Pepsico пытается захватить аудиторию подростков (новое поколение выбирает Pepsi!), но сложно перебить детские ассоциации, умело заложенные конкурентами в самый центр восприятия.

В компаниях пятой фазы основное внимание уделяется владению бизнес идеей, развитию ее и обновлению – то есть, подразделениям нового продукта или R&D[23 - Researchanddevelopment – дословно: исследование/анализ и развитие. Это аналог, по сути, конструкторских бюро, задачи которых состоят в поиске новых идей и превращении их в заказ для производства – после пробных оправдавших себя продаж].

Все остальное – от закупки сырья до производства и продажи готовой продукции – может быть отдано на аутсорс заинтересованным подрядчикам. Подрядчики проходят строгий отбор на лояльность бренду компании-владельца идеи и корректность соблюдения технологических и качественных параметров, устанавливаемых ею.

Если коротко – компания пятой фазы владеет миром в своей нише.

Она маркет-мейкер потому, что создала тот рынок, на котором уверенно лидирует с подтвержденной уникальностью продукта:

1. продукция востребована постоянно

2. не воспроизводима конкурентами

Важна также скорость реакции компании на изменения спроса! Компания не оставляет конкурентам шанса занять созданную ею нишу, поскольку сосредотачивает у себя в руках всю производственную цепочку за счет выстроенной эксклюзивности отношений с подрядчиками, и моментально реагирует на спрос.

Компания воплощает собой мечту владельца – легкая, быстро реагирующая на изменения спроса, формирующая рынок, управляемая и комфортная. И при этом – защищена от поглощений силой своего бренда.

И ровно в тот момент, когда владелец может сказать: «фффух!», – и, утерев пот со лба,

заняться чем-то еще, возникает новый виток исторической спирали, мир меняется совершенно – а с ним все сложившиеся рынки, в т.ч. созданные и удерживаемые «пятифазниками»…..И со скоростью, с которой исчезли с рынка смешные машинки – пейджеры или всевозможные palm computers, не говоря уж об обычных пишущих машинках – преобразуется изначальная потребность, формируются новые решения, приходят иные игроки. Если в ходе разработки стратегии компания не учитывала возможности диверсификации, риски рынка, на котором она работает, то потерять свое положение она может моментально.

Пример: Автору довелось работать в компании, являвшейся центром игровой индустрии в России и даже в некоторых странах зарубежья в 1992—2005 годах. Владелец компании привел игорный бизнес на территорию РФ, участвовал в формировании основных брендов в этой отрасли, сам обладал исключительно устойчивым положением. Позиционирование компании всегда было аккуратным – не игорные заведения, а тонкое машиностроение и сервисы – компания поставляла оборудование во все игровые заведения, собирая сложную аппаратуру на заводе в Санкт-Петербурге. Принятие внятного игрового закона лоббировалось основными участниками рынка несколько лет. Были хорошие шансы принять грамотный закон, регулирующий деятельность и защищающий добросовестных участников рынка от недобросовестных и криминальных элементов. Прибыльность индустрии высокая, не испытывающая сезонных и кризисных колебаний, желающих войти на рынок было всегда достаточно много, и деньги там «крутились» большие. Однако законотворческая деятельность в РФ не очень предсказуема, и принятый закон был неправильным во многих отношениях – он, по сути, разрушил выстроенные бизнесы, сделав дальнейшую деятельность крупным воротилам не интересной. Все основные участники рынка ушли в течение 1—2 лет. Рынок выродился в контролируемый криминальными элементами нелегальный высокорискованный мелкий бизнес.

Если бы владелец машиностроительной компании не начал диверсификацию за два года до наступления событий (используя в том числе инструменты BSC и KPI), связанных с новым законом, он потерял бы весь бизнес – как случилось со многими участниками рынка (часть из которых физически не пережила потерю дела жизни). Сейчас же компания практически полностью перепрофилирована, занимает устойчивое положение на рынке вендингового оборудования… Когда вы покупаете в автомате кофе или шоколадный батончик, вы наверняка используете аппарат, собранный на заводе именно этой компании.. В новой отрасли компания не является маркетмейкером, как была в игровой индустрии, и доходы ее сократились на порядки, но занимает хорошие перспективные позиции. В отличие от большого количества других компаний, шумно закрывшихся одновременно с крахом рынка игровой индустрии в России.

Фазовые трансформации бизнеса продолжаются вместе с развитием рынка. Мы уже сейчас можем говорить о некой фазе виртуализации стартовой бизнес идеи, но пока недостаточно материала для ее систематизации.

Твит-смысл параграфа 1.2: бизнес должен созреть для использования KPI. В незрелом бизнесе KPI работать не будут, сколько бы денег и времени не вбухать в попытку их разработки. Бенчмаркинг в создании бизнес идеи не работает.

Изложенный материал представлен на Рисунок 4.

Рисунок 4.