Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний

Рис. 8. Анализируем менеджмент

Моделью согласованности она называется потому, что система корпоративного менеджмента эффективна лишь когда между её элементами нет конфликта, как бывает, если «способы управления» противоречат «целям» и/или непонятны и неприятны менеджерам («личности»), менеджеры не принимают «цели», «корпоративная культура» не совпадает со «способами» и пр.

Цели и стратегия

1. Ранее мы многократно ссылались на стратегические и операционные цели компании. Но… сформулированы ли они? В каком виде? Кто о них знает? Откуда это известно[40 - И снова не выдавайте желаемое за действительное: если вы полагаете, что о целях компании знают «все», так пойдите и спросите! Спросите у продавца, у рабочего, у супервайзера, у специалиста по закупкам, у финансиста. Они ответили?]?

2. Получилось ли в «Списке целей / Стратегии» чётко определить, чем наша команда будет заниматься в будущем году, а чем – не будет? Ведь если это «список Супермена», в котором есть всё, от спасения Вселенной до приготовления блинчиков на завтрак, то он не выглядит реалистичным и потому, возможно, работать не будет.

3. Насколько конкретны формулировки целей, или они выглядят как «за всё хорошее против всего плохого»?

4. Насколько эмоционально заражают эти цели, насколько они BHAG[41 - Идею великой «длинной» цели в разное время по-разному формулировали разные исследователи, однако термин BHAG (Big Hairy Audacious Goals – большие «волосатые» (прим. – наполненные энергией, «тестостероном») амбициозные цели) предложен Джимом Коллинзом, профессором Стэнфорда, автором книг, ставших классикой деловой литературы, – «От хорошего к великому» (2001), «Великие по собственному выбору» (2011) и пр. BHAG – это цель, такая же большая, как полёт в космос, или объединение всех людей в сети Интернет, или создание лекарства от старости.]?

5. Используем ли мы систему Balanced Scorecard[42 - Система Balanced Scorecard – это представление целей/результатов деятельности компании в виде блоков «Финансы» (цели, выраженные в деньгах или процентах), «Клиенты» (цели, выраженные в желательном изменении клиентского поведения, направленного на то, чтобы покупать больше, чаще и/или дороже), «Процессы» (цели, выраженные в желательном изменении организации процессов, направленной на то, чтобы работа делалась быстрее, лучше и/или дешевле) и «Люди» (цели, выраженные в желательном изменении поведения сотрудников, их знаний или их мотивации, направленном на то, чтобы работать больше / более эффективно). Система BSC помогает лучше понять связь причин и эффектов.] для декомпозиции финансовых целей в пространство процессов/знаний?

6. Будет ли просто понять, удалось нам достичь целей или нет?

7. Понимаем ли мы, за счёт использования каких ресурсов цели могут быть достигнуты? (Именно наличие ресурсного плана есть то, что переводит наши цели из статуса записочек к Деду Морозу в статус выполнимых управленческих задач.)

8. Все ли стратегические и операционные цели компании декомпозированы в соответствующие проекты? (Если инициативе присвоен статус «Проекта», значит, определены сроки, план и руководитель, иначе инициатива напоминает дрейфующую в море шлюпку «без руля и без ветрил». Каковы её шансы достичь порта назначения вовремя? – вопрос риторический.)

9. Если бы из long-листа всех проектов, над которыми наша команда трудится в данный момент, нужно было бы сформировать short-лист, оставив лишь пять проектов, наиболее тесно связанных с достижением стратегических целей, какие проекты мы бы оставили?

10. Известно ли сотрудникам, что хорошее произойдёт, если мы достигнем целей? А что плохое, если не достигнем?

11. Каждый сотрудник понимает, каким конкретно должно быть его поведение (как должно измениться его поведение), чтобы достичь целей?

12. Скольких целей мы достигли из поставленных в прошлом году?

13. Если ответ на предыдущий пункт – не 100%, то знаем ли мы, почему это произошло и как сделать так, чтобы это не повторилось?

Личности

В этом пункте следует задать вопросы из блока «Сотрудники» (с. 38—42) применительно к тем, кто работает в компании на менеджерских позициях, начиная от линейных руководителей, супервайзеров и заканчивая топами.

Однако личности менеджеров даже важнее, точнее, они – первичны: ценности, цели, стиль коммуникации, манеры, практика использования управленческих инструментов – это то, что каскадируется в компаниях сверху вниз.

Если ваша система управления персоналом «больна» на уровне руководителей (вы некачественно их подбираете и интегрируете, часто меняете, не умеете сохранять их лояльность), шансов отстроить здоровую систему на уровне исполнителей у вас нет. И, безусловно, речь пойдёт о совсем других, управленческих, hard & soft навыках, важнейшие из которых описаны в следующих пунктах и главах.

Способы управления

Предположим, ваши цели ясны и менеджментом занимаются заслуживающие доверия личности. Как они управляют?

1. Знают ли менеджеры, на каком этапе жизненного цикла находится компания со всеми плюсами и минусами своего положения? (В некоторых случаях компании умудряются «собрать» минусы нескольких стадий без плюсов.)

2. Сколько процентов усилий менеджеров направлено на то, чтобы уже существующие процессы/системы работали эффективно, а сколько – на построение новых процессов/систем? В идеале эти вещи должны быть сбалансированы между собой: плохо стремительно внедрять всё более новые системы, не успевая их отлаживать, но плохо и бесконечно «полировать» старое, не наращивая мощь.

Фасилитационная идея №3

Соберите свой топ-менеджмент на рабочую сессию и подготовьте небольшую презентацию по модели жизненного цикла Адизеса и концепции PAEI[43 - Ицхак Калдерон Адизес (род. в 1937) – преподаватель, бизнес-консультант, автор 29 книг, в том числе ставшего классическим труда «Управление жизненным циклом корпораций» (1988). Адизес анализирует развитие компании по разным этапам модели жизненного цикла (зарождение, младенчество, активная деятельность, юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократия, бюрократия, смерть) и предлагает выделить четыре типа руководителей, каждый из которых на разных этапах выполняет разные задачи и по-разному значим: производитель результатов (P, producer), администратор (A, administrator), предприниматель (E, entrepreneur) и интегратор (I, Integrator).].

Разбейте команду на группы по 3—4 человека и попросите каждую команду подготовить ответ на следующие вопросы:

– на каком этапе мы находимся?

– в чём плюсы/возможности этого этапа?

– в чём минусы/опасности этого этапа?

– людей какого типа у нас много / нам не хватает?

Разговор на эту тему может стать достаточно болезненным и привести к неприятным открытиям, поэтому, при подготовке фасилитации, не забывайте сверяться с Приложением 3 (с. 168).

3. Сколько процентов усилий менеджеров направлено на реализацию «принципа Е» (economic value) и «принципа О» (organization capability)[44 - Авторы «теории Е и О» – профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа. «Теория Е» ориентируется, в первую очередь, на достижение финансовых целей, «теория О» предлагает задуматься об организации как о саморазвивающейся системе, о знаниях и мотивах сотрудников и пр. Е-менеджеры чаще мыслят в категориях «увеличить», «добиться», «выполнить». О-менеджеры скорее задумываются о «найти», «развить», «способствовать». Руководствуясь похожим принципом, консалтинговая компания McKinsey выделяет две категории показателей эффективности: performance (досл. «исполнение», «производительность») – финансовая результативность, и health (досл. «здоровье») – качество корпоративной культуры, способность генерировать инновации и др.]? Руководствуясь «принципом Е», компании делают то, что экономически целесообразно, ведёт к повышению прибыли или капитализации; руководствуясь «принципом О», компании могут принимать экономически нецелесообразные в краткосрочном периоде решения, ведущие тем не менее к тому, что организация получает больше более ценного опыта взаимодействия и знаний, «прокачивается» на новом уровне.

4. Удобна ли организационная структура компании, логична ли она? Хорошая организационная структура – это структура достаточно плоская, обеспечивающая хорошую скорость передачи информации и принятия решений, но и достаточно понятная. Всем ли сотрудникам компании известно, кто в каком отделе работает и чем этот отдел занимается?

5. Эффективно ли менеджеры ставят задачи? «Смартируют»[45 - Речь идёт об описании задач по системе SMART, когда каждая задача должна быть S – specific, конкретная + M – measurable, измеримая + A – achievable, достижимая + R – relevant, согласованная с целью высшего уровня + T – time-based, ограниченная временными рамками.] ли они их и разбивают ли их на подзадачи, если задачи верхнего уровня для «смартирования» сложны?

6. Используют ли менеджеры для организации своей работы и работы своих подчинённых регулярные рутины[46 - Слово «рутина» употребляется здесь в смысле «заведённый и поддерживаемый порядок, прозрачный и привычный».] «Ежедневно – Еженедельно – Ежемесячно – Ежеквартально – Ежегодно»?

7. Есть ли в компании глобальная или локальная база знаний? Можно ли сказать, что в ней собраны все критические для успеха знания и что с уходом сотрудника компания не теряет ни единицы своего «знаниевого капитала»?

8. Насколько сложна система управления? Может ли она обслужить большее количество управленческих решений?

9. Насколько велика скорость принятия решений? Насколько короткое/долгое время проходит от принятия решения до его внедрения?

10. Как мы могли бы определить наш стиль управления – как директивный? Творческий? Договорный? Армейский? Патриархальный? Другой?

11. Насколько «аврален» ваш стиль управления, создаёт ли он много стрессов? Часто ли сотрудникам приходится задерживаться после работы?

12. Описана ли в документе или алгоритме общепринятая корпоративная технология постановки задач, переписки, ведения совещаний, предоставления обратной связи и др.? Есть ли в компании системные процедуры, направленные на то, чтобы обеспечивать совершенствование таких управленческих технологий?

13. Как часто вы прекращаете делать то, что неэффективно или неприятно?

14. Сколько проектов по улучшению качества управления запущено у вас сейчас?

15. Есть ли у нас система сбора обратной связи об эффективности управления, например, оценка по методу «360 градусов» и пр.?