Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний

13. Ищем ли мы целенаправленно зашитое в процессах «лишнее качество», т.е. нечто, на что мы тратим силы и время, но что, будучи сделанным или не сделанным, никак не влияет на удовлетворённость внешнего или внутреннего клиента?

14. Ищем ли мы целенаправленно элементы процессов, не добавляющие ценности, но создающие то, что японцы называют muda[24 - Muda по-японски значит «потери». Тайити Оно, основоположник производственной системы Toyota, выделял семь видов потерь: перепроизводство; потери времени из-за ожидания; потери при ненужной транспортировке; потери из-за лишних этапов обработки; потери из-за лишних запасов; потери из-за ненужных перемещений; потери из-за выпуска дефектной продукции.]?

15. Внедряем ли мы новые, более удобные, способы описывать процессы, такие как чек-листы, инфографику, виртуальные тренажёры и пр. – ведь это может быть более понятным для сотрудников из поколения Y[25 - Поколение Y или «миллениалы» – люди, родившиеся в период с 1981-го по 1995 год. На специфику мышления / восприятия информации представителями этого поколения повлияло появление Интернета, социальных сетей, всего многообразия медиаконтента: многие исследователи утверждают, что «игрекам» сложнее сконцентрироваться на чтении длинных текстов, выполнении «скучной» работы и пр.], чем текстовые регламенты?

16. Анализируем ли мы процент загрузки производственных мощностей? Думаем ли мы проактивно о том, нельзя ли «подгрузить» уже существующую инфраструктуру выполнением ещё одного, создающего клиентскую пользу процесса?[26 - Создав мобильное приложение, в котором пассажиры и водители-партнёры могут быстро находить друг друга, компания Uber вывела на рынок сервис UberEATS. Построенная ранее организационная, транзакционная и информационная сеть теперь работает с большим КПД, ведь водители такси возят одновременно клиентов и пиццу из ресторана.]

17. Знаем ли мы «узкие места» процессов – «бутылочные горлышки», т.е. те подпроцессы, ограничивающие пропускную способность всей цепочки? Предпринимаем ли мы превентивные меры, направленные на увеличение пропускной способности «бутылочного горлышка»?

18. Насколько эффективное управление процессами в принципе является философией нашей компании и поддерживается внутренней пропагандой? Что скорее поддерживает наша корпоративная культура – спокойную планируемую «инженерию» процесса или непредвиденный отчаянный «героизм»?

19. Ведётся ли систематический поиск узлов противоречий?[27 - Классический пример: клиентский менеджер заинтересован (в том числе материально) в том, чтобы доставить клиенту товар как можно скорее, поэтому хочет ускорить отправку груза, менеджер по логистике заинтересован в том, чтобы каждый грузовой фургон был заполнен на 100%, т.е. замедляет его отправку.]

20. Работаем ли мы над взаимозаменяемостью деталей/сотрудников и введением единого стандарта операций там, где это возможно, ведь это обеспечивает быстрый и простой ремонт производственных линий, независимо от того, о товаре или об услуге идет речь?

21. Отслеживаем ли мы количество «безупречных процессов», т.е. выполненных в срок в надлежащем качестве?

22. Используем ли мы модели оценки зрелости процессов, например PEMM[28 - Модель PEMM (Process and Enterprise Maturity Model) – модель зрелости процессов и предприятия – предложена автором книг «Реинжиниринг корпорации» и «Быстрее, лучше, дешевле» Майклом Хаммером. Хаммер предлагает оценивать каждый процесс по тринадцати аспектам, объединённым в группы «Проектирование», «Исполнители», «Владелец процесса», «Инфраструктура» и «Показатели», присваивая каждому аспекту оценки от Пр-1 («надёжный и предсказуемый процесс») до Пр-4 («процесс достигает совершенства»).]?

Фасилитационная идея №2

Соберите 3—4 команды по 4—5 человек. Лучше, чтобы это были представители разных отделов: продажи, маркетинг, производство, финансы и др.

Попросите их:

1) в течение 10—15 минут нарисовать схему одного и того же процесса, в котором участвуют они все. Сличите схемы, обсудите, почему возникают разночтения, если они возникают, ведь в идеале все участники процесса должны видеть его одинаково!

2) в течение 7—10 минут обозначить основные проблемы процесса. Обсудите варианты ответов и проанализируйте. Обсудите также так называемые метрики процесса: что вы уже измеряете, что ещё можно измерять, чтобы узнать о процессе больше или получать актуальные опережающие данные о ходе процесса?

3) в течение 10—15 минут предложить способы улучшить процесс, сделать его более

– быстрым,

– качественным,

– экономичным,

– прозрачным,

– контролируемым.

Примите работу команд в качестве программы действий – выберите из предложенного в пункте 3 то, что стоит внедрить немедленно, и назначьте ответственного.

Если процессы довольно простые, в работу команд можно брать не один процесс, а два или три, но, конечно, эффективнее всего работать с важными процессами, в которых много межфункционального взаимодействия, разночтений, «слепых зон» и «болевых точек».

#ИксИгрек

Компания «ИксИгрек» запуталась: понятно, что процессное управление – это хорошо, но… что конкретно нужно делать? Нанять бизнес-консультантов для внедрения? Но это уже было! Появились папки с процессными схемами, правда, пока из-за высокой загруженности их никто не прочёл до конца…

Рис. 5. Анализируя ход процесса

Да и в жизни всё происходит как-то совсем… не так. К тому же непонятно, что имеет «высший приоритет» – схемы, которые появились в этом году, или регламенты, которые составили в прошлом? Впрочем, регламенты тоже читали не все. Чаще всего их достают, когда нужно разобраться, «кто виноват», а в обычное время руководители и коллеги вводят новичков в курс дела «на пальцах». Икс (генеральный директор) и Игрек (управляющий директор), конечно, тоже не ориентируются на регламент, но это и понятно: они же боссы.

В «ИксИгрек» не вполне осознают, кто такой «владелец процесса» и что он должен делать: наверное, контролировать, чтобы процесс выполнялся? А как иначе? Но вообще сотрудники работают напряжённо и интенсивно. Только иногда их «интенсивные» действия напоминают стремительно вращающиеся лопасти миксера в сантиметре от взбиваемого вещества. На самом деле ни для продукта, ни для клиентов ничего бы не изменилось, если бы «ИксИгрек» отказалась почти от 30% своих рабочих процессов.

Итак, системного управления эволюцией процессов в компании, как мы видим, нет. Что ж, на низкоконкурентном рынке такое поведение вполне простительно.

Блок 4. Проекты

Процесс – повторяющаяся совокупность действий, направленная на создание предсказуемого результата с известными (постоянными) затратами. Ход и результаты процесса известны заранее. Проект – уникальная совокупность задач с уникальными ограничениями по срокам и ресурсам, и результат его менее предсказуем. Если вы решаете конкретную задачу один раз – это проект.

Что мы знаем о своих проектах?

1. Насколько единое сложилось в компании понимание проекта как деятельности с началом, концом, бюджетом, сроками и характеристиками результатов?

2. Всегда ли руководитель проекта осознаёт свой статус, свои обязанности и свои полномочия?

3. Каков процент успешных проектов компании, если трактовать «успех» как «достичь результата в обещанный срок, оставшись в рамках бюджета»?

4. По каким причинам проекты оказываются неуспешными?

5. Удаётся ли нам эффективно разбить свой проект на этапы и договориться о результатах каждого этапа?

6. Насколько чётко мы с самого начала договариваемся о том, что, зачем и как будем делать?

7. Насколько правильно распределены роли, не перегружен ли руководитель проекта?

8. Насколько точно мы определяем содержание проекта (что конкретно нужно сделать), как сильно оно меняется после начала проекта (не решаем ли мы сделать больше, чем планировали изначально)?

9. Насколько верны в каждый момент времени наши иерархическая структура работ по проекту и диаграмма Ганта[29 - Иерархическая структура работ по проекту – схема, в которой наглядно изображены все значимые работы по проекту и собраны в логические «кусты». На диаграмме Ганта (её ещё называют «сетевым графиком») те же работы представлены во времени и показано, какие из них должны идти последовательно или могут идти параллельно.]? Ведь если они не верны, это означает, что проектные документы не столько помогают нам работать эффективнее, сколько существуют «для порядка»…

10. Насколько эффективно[30 - Эффективным называется управление, в результате которого мы предсказали большинство рисков точно. Понятно, почему плохо не предвидеть случившиеся риски. Но и слишком осторожное планирование рисков тоже нельзя назвать «хорошим», ведь оно «оттягивает» на себя ресурсы, которые можно было бы использовать для выполнения других задач.] наше управление рисками проектов?

11. Насколько эффективно наше управление коммуникациями в проекте? Удаётся ли нам договориться о том, когда / каким способом мы будем общаться по проекту, и после поддерживать эти договорённости?

12. Насколько равномерно распределены наши усилия/трудозатраты по всей протяжённости проекта? Насколько экономично/эргономично мы действуем в проекте?

13. Насколько маневренна и легка наша методология управления проектами: большая часть наших трудозатрат в проекте относится к выполнению работ в рамках проекта или к организации хода проекта, планированию, документированию и пр.?

14. Все ли в команде одинаково приоритезируют ограничения проекта, понимая, в каких случаях важнее сэкономить ресурсы, а в каких – выиграть время?

15. Что в проекте мы делаем самым последним?

Как мы управляем своими проектами[31 - В этой главе автор умышленно не вводит названий концепций проектного управления, как то PMBOK, PRINCE, ISO или Agile, считая, что в каждой «школе» есть те идеи и инструменты, которые подходят конкретной компании для решения её конкретных задач, и те, которые не подходят. Ни одну методологию из книги вы не «наденете» на вашу компанию целиком, как костюм из магазина готового платья. Тем не менее о некоторых подводных камнях организации работы поAgile сказано в главе 2 в разделе «Они умно используют new work» (с. 103).]?

16. Есть ли в компании корпоративный стандарт проектного управления? Насколько он удобен/читабелен/практичен? Используется ли этот документ на самом деле? Эволюционирует ли он, т.е. появляются ли новые версии, более точные, полезные, понятные и пр.?

17. Собираем ли мы проекты в категории, выделяя группы «продуктовых», клиентских, управленческих, HR-проектов? Описываем ли мы некоторую специфику управления каждой группой?