Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний

18. Обучаем ли мы сотрудников принципам проектного управления вообще и по корпоративному стандарту в частности?

19. Есть ли у нас «библиотека» как ошибок, так и хороших решений? Насколько эффективно мы собираем и передаем Best Practice?

20. Есть ли у нас промежуточные процедуры анализа качества выполнения проекта и финальная процедура? Во время промежуточных регулярных встреч можно обсудить, что получается хорошо, а что можно делать лучше[32 - То, что в Agile называется «ретроспектива»: групповая работа в режиме мозгового штурма или фасилитации, по итогам которой формируется план действий по повышению эффективности на следующем этапе проекта.], во время финальной встречи можно обсудить итоговый отчёт[33 - То, что в PMBOK называется «post-mortem report»: дословно «посмертный» анализ», выполняемый тогда, когда проект уже завершён. PMR анализирует эффективность работы по организации управления во всех аспектах проекта: качество планирования, эффективность распределения времени и бюджета, точность управления рисками, качество коммуникаций с командой и стейкхолдерами и пр.] по проекту.

21. Есть ли у нас условное табло, на котором перечислены все корпоративные проекты с указанием статуса каждого из них? Можем ли мы в любой момент времени бросить на весь наш массив проектов так называемый взгляд с вертолёта («helicopter view»)?

22. Можем ли мы сказать, что от проекта к проекту наши навыки управления проектами становятся сильнее?

#ИксИгрек

В «ИксИгрек», как и в любой современной компании, в коридорах и кабинетах часто звучит слово «проект». Но у всех ли проектов есть руководители? Впрочем, иногда случается и так, что часть коллег считает руководителем проекта Икса, а часть – Игрека, хотя ни тот, ни другой ничего об этом не знают…

Корпоративной методологии управления проектами нет, каждый руководитель проекта делает то, что считает нужным. Впрочем, попытку бороться с этим предпринял в «ИксИгрек» один из руководителей, Ильдар: он написал регламент управления проектами – документ правильный, но громоздкий и абстрактный. Конечно, привычки пользоваться этим документом в компании не возникло.

Из проекта в проект «ИксИгрек» переносит недостаточную дисциплину планирования, путаные коммуникации, разночтение целей. Одни проекты заканчиваются ожидаемым результатом, но гораздо позже, другие проекты заканчиваются… стоп. А они заканчиваются?

Рис. 6. Остров погибших проектов

…Другие проекты исчезают бесследно, как будто отправляясь на проектное «кладбище погибших кораблей»: коллеги помнят, что была такая идея, но никто не может объяснить, что с ней стало.

Третья группа проектов выполняется не так уж плохо: соблюдаются сроки, бюджет, получается результат. Почему так? Ведь не может быть, что у каждого проекта своя «карма» от рождения?! Всё-таки было бы правильно делиться лучшими практиками, ведь чем быстрее мы решаем проектные задачи, тем быстрее мы выводим на рынок новые продукты, тем быстрее растёт лояльность наших клиентов и наша рыночная доля, тем сильнее мы становимся.

Блок 5. Сотрудники

Сэм Уолтон, как уже говорилось, считал, что самый главный человек – это клиент. Но ему же принадлежит ещё одно важное высказывание: «Проходит не больше недели или двух, и сотрудники начинают относиться к покупателям точно так же, как сама компания относится к своим сотрудникам».

Итак, что мы знаем о своих сотрудниках? Насколько эффективно ими управляем?

Что мы знаем о своих сотрудниках?

1. Насколько важен фактор персонала в нашем комплексе «Процесс – Продукт – Клиент»? Любые люди могут справиться с работой для наших клиентов или только определённые?

2. Каково соотношение «расходного» и «доходного» персонала[34 - «Доходным» персоналом назовём сотрудников, чья деятельность напрямую генерирует доход (традиционно это производство товара или услуги и продажи), «расходным» – сотрудников, чья деятельность не приводит к созданию дохода напрямую, но необходима для продолжения существования фирмы (например, бухгалтер или уборщица).] в компании?

3. Есть ли у наших сотрудников что-то общее? Можем ли мы определить их «персоны» (см. с. 12)?

4. Насколько квалифицированы наши сотрудники по hard & soft skills[35 - «Hard skills» или «жёсткие навыки» – профессиональные навыки, такие как знание программирования или химии или теории менеджмента и пр. «Soft skills» или «мягкие навыки» – социальные и организационные навыки, такие как управление эмоциями, переговорами, конфликтами, навыки публичной презентации или деловой переписки и пр. Безусловно, в некоторых профессиях граница между «жёсткими» и «мягкими» навыками является условной.]? Откуда это известно?

5. Мы платим им больше или меньше, чем в среднем по рынку?

6. Почему они работают у нас, а не в любой другой компании? Откуда это известно? Воспринимают ли они нас как «первую работу», или как «хорошую строчку в резюме», или как «место, где можно многому научиться»?

7. Что для них послужило фактором принятия решения у нас работать – какова «структура мотива»? Деньги, соцпакет, покой, интересная работа, престиж, доступ к лучшим экспертам и знаниям, возможность удалённой работы / индивидуального графика, близость к дому? Каков удельный вес каждого фактора, проще говоря, что важнее?

8. Как они относятся к компании? Нейтрально, позитивно, отрицательно? Может быть, некорректно анализировать отношение «сотрудников» как одной группы, а нужно выделить несколько кластеров с разным отношением?

9. Насколько часто сотрудники выступают с предложениями/инициативами[36 - Этот вопрос приводится в качестве альтернативы вопросу «Насколько сотрудники вовлечены?» и предложению измерить вовлечённость сотрудников опросом. Ответ «Да, я вовлечён» на словах ничего не стоит, лучше измерять вовлечённость делами, а именно – количеством/качеством инициатив вне рамок непосредственных рабочих обязанностей.]?

10. Понятно ли нашим сотрудникам, что нужно делать, чтобы «быть хорошими»[37 - «Быть хорошим» в одних компаниях означает «быть эффективным», в других – «быть лояльным» или «проводить на работе много времени». Ничего из этого не является правильным или неправильным в отрыве от общего организационного контекста, но важно, чтобы и работники, и компания договорились о смысле понятия «быть хорошим» честно и осознанно.]?

11. Насколько хорошо люди уже на собеседовании понимают, что они подходят нам, а мы – им? Готовы ли мы показать соискателям схему, инфографику, чек-лист, конкретно и образно описывающие «нашего парня»?

12. В течение какого времени мы можем интегрировать нового сотрудника в работу, с тем чтобы он выполнял работу на нормальном качественном уровне, понимал и принимал культуру компании? Насколько прозрачна для новых сотрудников структура испытательного срока, и понятно, от чего зависят его результаты?

Как мы управляем своими сотрудниками[38 - Безусловно, тема управления сотрудниками продолжится в блоках «Менеджмент: способы управления» и «Менеджмент: ценности и культура».]?

13. Проектируем ли мы, какими «жёсткими и мягкими» навыками должны обладать наши сотрудники? Насколько конкретно и разумно наше проектирование, не является ли оно обезличенным описанием «идеального человека»?

14. Исследуем ли мы эффективность нашего процесса подбора?

15. Какие программы обучения у нас есть, на что они направлены? Логична ли и разумна их структура?

16. Исследуем ли мы эффективность нашего процесса обучения[39 - Группа процессов подбора и обучения, как и любая другая, оценивается по тем же параметрам, что перечислены в главе «Процессы».]? Вносим ли мы быстро коррективы, когда обучения слишком мало / много / оно должно быть другим?

17. Проводим ли мы исследование «тайный соискатель», чтобы понимать, насколько мы конкурентоспособны для привлекающих нас людей?

18. Исследуем ли мы эффективность своей системы оплаты труда, совершенствуем ли мы её с тем, чтобы вся совокупность фиксированных и переменных факторов была бы направлена на поощрение правильных действий? Насколько осознан дизайн системы оплаты труда и «заточен» на проявление именно тех качеств и компетенций, которые нужны нам для достижения стратегических и операционных целей?

19. Насколько сильно и неравномерно сотрудники не удовлетворены системой оплаты труда?

20. Как мы используем творческий потенциал наших сотрудников?

21. Какие у нас есть системы обратной связи для наших сотрудников?

22. Даём ли мы сотрудникам системную информацию о «карьерных треках», т.е. перспективах карьерного роста в компании? (Это может быть брошюра или инфографика, показывающая, по какой траектории мог бы развиваться каждый специалист и что ему для этого нужно делать.)

23. Проводим ли мы «выходное» интервью для увольняющихся/уволенных сотрудников и анализируем ли полученную таким способом информацию?

#ИксИгрек

Рис. 7. Корпоративный «компот»

Работа с сотрудниками в «ИксИгрек» поставлена неплохо: в отделе рекрутинга работают приятные ребята Иван и Илона, которые, в свою очередь, нанимают других приятных ребят. Для новичков есть очень яркое вводное обучение. В «ИксИгрек» вообще много обучения, правда, некоторые руководители считают, что оно не имеет отношения к работе в полевых условиях, а потому является пустой тратой времени, но, с другой стороны, сотрудники охотно учатся и играют, и это здорово! Хотя раз в несколько месяцев Икс и Игрек вызывают «на ковёр» руководителя учебного центра Ию Игоревну и вопросами о пользе обучения для бизнеса доводят её до слёз.

Икса и Игрека понять можно: они ориентируются на логику системы сбалансированных показателей. Обучение должно приводить к тому, чтобы сотрудники работали результативнее/эффективнее, вследствие чего клиенты покупали продукты компании больше и чаще. Вот в чём смысл больших расходов на систему обучения! Но Ия Игоревна плачет каждый раз, а руководитель она неплохой.

В «ИксИгрек» информируют сотрудников и о возможностях обучения, и о карьерных треках, и в целом работают для создания позитивной и яркой атмосферы. Но некоторые корпоративные проблемы не на уровне атмосферы создаются, и не ею же решаются: в «ИксИгрек» нет точного портрета «нашего сотрудника», и коллектив в настоящий момент представляет собой довольно разношёрстный… компот. В компоте и Ираклий, давно уставший от управленческих нововведений (Ираклий любит рассуждать в курилке, почему снова «ничего не выйдет»). В компоте и Ирина Эммануиловна – женщина без определённых задач, но тревожащаяся по любому поводу, раздувающая много конфликтов, и-и-и… другие! Пожалуй, общего между сотрудниками «ИксИгрек» не так уж много. Но есть и объединяющие факторы: на опросе вовлечённости все они показывают очень высокий результат, которым Икс и Игрек гордятся. Так же едины «иксигреки» в отсутствии конкретных практических инициатив.

Илья, директор по развитию, всё чаще задумывается о том, что, если мерить качество человеческого капитала компании в самом слабом месте, результаты будут неутешительными. Но кто виноват в этом? HR-менеджеры Иван и Илона?

Блок 6. Менеджмент

Самое бесполезное занятие – эффективно делать то, чего делать не нужно.

    Питер Друкер

Для диагностики системы управления предприятием построим модель согласованности, состоящую из блоков «Цели и стратегия», «Личности», «Способы управления», «Ценности и культура».