Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний

На многочисленных форумах в сети Интернет обсуждается оптимальная численность бухгалтерии в компаниях. Наиболее часто рекомендуемая пропорция бухгалтеров выглядит так: один бухгалтер на ССЧ персонала компании на каждые 100 работников, плюс один главный бухгалтер, плюс один заместитель главного бухгалтера.

Это удивительно, но именно такая пропорция численности бухгалтерии (плюс-минус один бухгалтер) действительно наблюдается во всех компаниях РФ, с которыми автор сотрудничал (работал, участвовал в аудитах, проходил собеседования – на сегодня их уже более 30, из совершенно разных отраслей экономики, с ССЧ от 150 до 1.500 чел.). Сама идея пропорции – малоизвестна, и, скорее всего, является первой действительно успешной попыткой найти лучшие показатели корреляции численности бухгалтерии. Т.е. в рассматриваемой компании, при среднесписочной численности персонала более, чем в 500 человек, предполагалось наличие бухгалтерской службы, максимум, в количестве восьми работников. Но их фактическая численность составляла более 20 работников! Подразделение, при явно избыточной численности персонала, было всегда полностью загружено работой (со слов работников), к качеству бухгалтерского учета ни у кого претензий не было (также, как, я думаю, и к качеству бухгалтерского учета у их конкурентов), полноценное финансовое управление отсутствовало (управление затратами, БДР, БДДС, смежными заказами, бюджетированием инвестиционных программ и пр.).

Углубленного конкурентного анализа занятости этой службы мы не проводили. Предполагаю, если бы руководитель данного подразделения участвовал в постоянном трудовом конфликте «финансы-бухгалтерия», или, хотя бы, проводил периодический конкурентный анализ деятельности своего подразделения, до такого кратного превышения численности дело бы не дошло. Видимо, некоторые из видов деятельности этого подразделения ведутся избыточно сложно, в сравнении с конкурентами. Никаких конкурентных преимуществ такая избыточная численность бухгалтерии, разумеется, не дает. Хуже того, фактически это превышение, в сравнении с конкурентами, непроизводительных затрат (ФОТ бухгалтерии не прибавляет рыночной стоимости изделиям) и себестоимости продукции (при фиксированной конечной цене продукции).

10.2. Специфические ошибки реорганизаций

Люди боятся перемен, а тому, чего они боятся, – они сопротивляются. Уильям Эдвардс Деминг

Предрассудки редко преодолеваются обоснованными доводами, поскольку они не опираются на разумные суждения, их нельзя разрушить логикой. Трайон Эдвардс

Успех приходит изнутри. Если мы внутренне сильны – мы рассматриваем любую внешнюю проблему как возможность. Если мы внутренне слабы – каждая возможность воспринимается нами, как проблема. Ицхак Кальдерон Адизес

В некоторых компаниях, автор сталкивался с более специфическими проблемами проведения реформ (реформы умирали, «увязая» в бесконечных обсуждениях решений, вариантов их улучшений), природу которых долго не удавалось установить – до знакомства с бизнес-концепцией И. К.Адизеса [1]. Она дала исчерпывающие ответы на все вопросы. На этапе обследования очень важно определить этап развития компании – он не напрямую зависит от возраста компании, но каждый из этапов имеет свои особенности.

На этапе «Ухаживание» компании еще нет. На этапе «Младенчество» реформы подобного формата и масштаба могут привести к ограничениям и смерти бизнеса, они там преждевременны – при желании внедрять можно, но очень осторожно. Этапы «Давай-Давай» и «Юность» – почти гарантированный 100% успех таких реформ при оперативном и качественном внедрении сразу всего комплекса инструментов. Вовлечение персонала – максимальное, реформы являются потребностью персонала и руководства. На этапе «Расцвет» предполагается, что данные реформы уже полностью реализованы, и новых пока не требуется.

Специфические и существенные проблемы реформ обязательно проявляются на этапах «Закат», «Аристократизм» и «Салем-Сити», когда вместе с комплексом реформ дополнительно потребуется поиск условий перемотивации, встряски персонала. Главный вопрос – как и чем вновь «зажечь их глаза», всех без исключения – продавцов, снабженцев, проектировщиков, производство, топов. Внедрение реформ при этом желательно вести максимально последовательно, оперативно и уверенно, иначе их темп на любом препятствии может быстро упасть до нуля, фокус реформ потеряется в постоянных желаниях топов «улучшить улучшения». Фокус на том, «как делать» особо свойственен всем компаниям, перешагнувшим этап «Расцвет». Успешной практикой формирования новых интересов работников было личное общение «с глазу на глаз» и тренинги, объяснение целей реформ, их объема, доведение результатов до каждого работника, назначение и мониторинг правильных целей – компании, бизнес-единиц, подразделений, сопоставление ССЧ, финансовых показателей деятельности и областей функционала с конкурентами (бенчмаркинг).

От этапа развития компании прямо зависят объем и направления опережающего обучения персонала, выбор первичных целей компании. Стал убежденным сторонником этой простой бизнес-концепции, неоднократно на личном опыте убеждался в правоте и точности ее выводов и утверждений.

К месту будет сказать, что реорганизация – всегда и везде эмоционально очень сложный процесс для всех его участников (реформаторов, собственников, руководства, персонала всех уровней). Активное сопротивление (критика, распространение слухов, эмоциональные конфликты и споры, отказы от участия с надуманными аргументами, докладные записки руководству, иногда – прямой саботаж и пр.) сразу, с самого начала реформ, всегда обеспечивает консервативная часть коллектива (от 5% до 15% любого рабочего коллектива). Это нормально и естественно. В тоже время, в процессе реорганизации нередко бывает, что даже те руководители и работники, кто выиграл в первые этапы реформ, и активно поддерживал их (доля таких активистов тоже примерно от 5% до 10% коллектива), на завершающем этапе реформ также становятся активными сопротивленцами – из-за затронувших их последующих изменений.

Надо отметить, что наличие конфликтов всех уровней, между работниками-участниками процессов, руководителями подразделений, топами, собственниками, и между ними всеми вместе – это норма, характерная черта реорганизаций и развития [1]. Полное отсутствие таких конфликтов говорит об устоявшихся традициях, продолжении их применения и полном отсутствии развития компании. Важно стараться сохранять и поддерживать эмоциональный уровень данных конфликтов в рабочем, конструктивном диапазоне, рамках. Надо помнить, что тема споров со временем забывается, а эмоциональные переживания и возможные оскорбления остаются в человеческой памяти надолго.

В ходе реформ, автор наблюдал множество подтверждений реальности существования эффекта Даннинга-Крюгера (парадокс психологии: менее компетентные работники считают себя уверенными профессионалами, а более компетентные – склонны сомневаться в своих способностях). Очень часто работники, не имея достаточных для этого знаний или опыта работ, «надув щеки», принимают некорректные бизнес-решения, обосновывая и защищая их лишь своими предположениями и эмоциями, небольшим личным опытом (который часто и опытом называть нельзя), будучи при этом абсолютно уверенными в полном превосходстве и исключительности своих опыта и знаний. Особо массово это распространено в компаниях, перешагнувших этап «Расцвет» [1]. И эта защита порой проходит настолько уверено, что даже опытные и квалифицированные специалисты начинают сомневаться в правильности своей, несовпадающей с ними, оценки. Приходилось вести очень широкий поиск реальных аргументов и свидетельств, поясняя главную критичность рисков таких решений – явную потерю преимуществ компании перед конкурентами. Происходило это не всегда эмоционально нейтрально. Бывало, что в таких ситуациях тоже спасали только директивные решения руководства (поддержка первого лица).

На всех этапах реформ очень помогает выявление и поддержка (информационная, социальная, организационная) новых формальных и не формальных лидеров из числа инициативных участников реформ, работников и руководителей грамотных, осознано и обосновано принимающих изменения, имеющих азарт, амбиции и стремление в достижении лучшего результата, обучению новому. Они всегда выявляются в ходе реорганизаций. Новые лидеры наиболее существенно повышают степень ожидаемого успеха реформ. Влияние их участия настолько значительно, что порой казалось, что компания давно ждала любых изменений, абсолютно неважно какого характера – изменения поднимали и включали в работу волну новых активных амбициозных кадров, которые до того были просто «растворены» в текучке и традициях, и которые затем создавали мощный прорыв в развитии.

Теоретически, в период реорганизаций существует высокий риск потерь части персонала, – разные авторы сообщают о возможности потерь до 30% работников (!). При этом естественно, что самыми первыми уйдут лучшие, те, кого сразу и с удовольствием возьмут Ваши конкуренты. Но, приведенная в этой книге, практика реформ все три раза показала низкую текучесть персонала – не выше уровней предыдущих лет. Предполагаю, что возможность потерь персонала создают ошибки планирования и реализации реформ; метания, неуверенность или непоследовательность действий руководства; незнание персоналом или неопределенность планов и целей компании; отсутствие возможностей для роста наиболее активных и компетентных работников.

10.3. Решение ошибок реорганизаций

Единственное препятствие на пути к завтрашним достижениям – сегодняшние сомнения. Франклин Рузвельт

Руководство не должно колебаться. Раз выбрав дорогу, оно должно, не оглядываясь направо и налево, идти до конца. Отто фон Бисмарк

Решение всех типичных и специфических проблем реорганизаций одно. Руководству, после выбора цели и принятия решения о реорганизации, – отбросить все сомнения, действовать уверено и последовательно, согласно логике и плана реформ, без пауз, отклонений и уступок, убеждая и обучая персонал новым правилам работ, настойчиво идти до конца (цели). Все параллельные системы менеджмента консолидировать в единую реально работающую систему менеджмента на базе СМК (она должна быть сертифицированной по требованиям тендеров заказчиков), с согласованием единых отчетных форм и регламентов. Обязательно периодически информировать персонал о целях компании (бизнес-единиц), о степени их достижения, постоянно оценивать его моральную и ресурсную готовность к новым свершениям, осознано управлять ими.

Стратегическую цель любой компании сегодня принято скрывать за красивыми лозунгами перспективных, высокоморальных или полезных обществу целей, но реальная цель существования любой компании всегда была и остается одна – долгосрочное получение прибыли. Только тогда становятся достижимыми и последующие более высокие цели. Наиболее продвинутые и развитые предприятия добиваются этого эффективно управляя внешней и внутренней средой.

Приведенная методика предоставляет возможность обеспечить стабильное достижение плановых коммерческих показателей, осознанно и умело управляя процессом с учетом динамики рынка и инвестпрограмм ключевых заказчиков.

Развитие должно стать постоянной целью любой компании. В природе и бизнесе выживает тот, кто быстрее и лучше приспосабливается к внешней среде.

Успехов Вам в этом нелегком, но очень интересном деле.

Сделаем этот мир лучше!

Список использованной литературы

1 Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации // Ицхак Калдерон Адизес: пер. с англ. В.Кузина – Москва : Манн, Иванов и Фербер, – 2014. – 512 С.

2 Анташов В. А., Уварова Г. В. Эффективность и результативность предприятия // Минск : Регистр, – 2013. – 136 С.

3 Белобородова А. Л., Мартынова О. В. Управление продажами: учебное пособие // Казань : Изд-во Казанского университета, – 2016. – 88 С.

4 Бородина О. А., Булах И. В. и др. Маркетинг промышленного предприятия: учебное пособие // Донецк : ГОУВПО «ДОННТУ», РИО «Донецкая политехника», – 2017. – 351 С.

5 Виссема Х. Управление бизнес-единицами: децентрализация предпринимательства // Менеджмент в России и за рубежом – 1999. – № 4 – С. 20–30

6 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник // Москва : Магистр : ИНФРА-М – 2014. – 576 С.

7 Жаворонков Д. В. Организационные структуры управления: Учебное пособие // Краснодар : КГУ – 2020. – 100 С.

8 Лин Джастин Йифу. Демистификация китайской экономики// Лин Джастин Йифу: пер. с англ. М.Недоступа – Москва : Мысль, – 2013. – 384 С.

9 Логинов К. В., Абрамович Н. Ю. Методологические основы организации системы продаж и переход на процессную модель управления на предприятиях по производству труб в ППУ изоляции // Вопросы экономики и права, – 2016. – № 2. – С. 122–125

10 Маврина И. М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие // Екатеринбург : УрФУ – 2014. – 132 С.

11 Манн И. Б., Турусин Д. И. Продает каждый! Сотрудник и не только // Москва : СилаУма Паблишер, – 2019. – 180 С.

12 Матвеева О. П., Сурженко А. В. Стратегия продаж: сущность и структура // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права – 2014. – №1. – С. 229–233

13 Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации // Минцберг Генри: пер. с англ. под ред. Ю. Н.Каптуревского – Санкт-Петерург : Питер – 2004. – 512 С.

14 Портнова С. В., Шалагин Е. А. Оценка результативности проектирования и разработки документации // Стандарты и качество – 2019. – №9. – С. 90–93

15 Топчиев E.Л. Оценка эффективности деятельности и требования к системам управленческого учёта инновационных бизнес-единиц // Управленческий учёт и финансы – 2005. – №2 – С. 40–50

16 Фатхудинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник // Москва : Дело – 2005. – 448 С.

17 Шалагин Е. А., Портнова С. В. Управление процессом продаж на основе требований стандарта ISO 9001:2015 // Методы менеджмента качества – 2020. – №3. – С. 60–62

18 Цао Янфэн. Философия Haier. Перерождение 2.0 // Цао Янфэн: пер. с англ. Е.Незлобина – Москва : Олимп-Бизнес, – 2019. – 360 С.