Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний

Ежегодно собственники устанавливают планы бизнес-единиц по выручке, маржинальной прибыли и производительности труда. Зная план по выручке, статистический уровень побед ТКП (результативность) и величину «среднего чека ТКП» бизнес-единицы, с достаточной степенью достоверности можно рассчитать требуемый уровень ее коммерческой активности – какое количество и на какую сумму надо ежеквартально выставить ТКП, при условии поддержания существующего уровня результативности и «среднего чека ТКП». Теоретически можно выровнять победы ТКП, а значит и загрузку производственного персонала и оборудования, по всему году (фактор сезонности за несколько лет применения инструмента не выявлен). На практике, конечно, все не так идеально: все проекты разные, имеют разные бюджеты (от 10 млн.руб. до 2 млрд.руб.), сроки исполнения (от одного месяца до нескольких лет), разных заказчиков (разные сроки исполнения бюджетов, сезонные условия доставки). Погрешность или диапазон амплитуд выравнивания будет присутствовать в любом случае, но задача сделать их предсказуемыми и ожидаемыми – вполне достижимая.

Рис.4 Форма квартального отчета «Активность&Результативность ТКП» (1 лист формата А4)

Ежеквартально, на постоянной основе, выполняется автоматизированная выгрузка текущих сведений реестра ТКП и их анализ (сопоставление периодов, выявление тенденций и причин). Контролируются три основных показателя оценки процесса «Продажи» (рис.4) – за отчетный квартал и нарастающим итогом с начала года:

– коммерческая активность (количество выставленных ТКП БЕ с начала отчетного периода, сравнение с планом и аналогичным периодом предыдущего года);

– коммерческая результативность (количество ТКП БЕ со статусом «победило» в отношении к показателю коммерческой активности за отчетный период);

– средний чек ТКП (сумма стоимости всех выставленных ТКП БЕ в отношении к их количеству за отчетный период).

Обсуждение, оценка показателей и выбор корректирующих и предупреждающих мероприятий проводится ежеквартально, на стратегическом комитете (собственники, руководители БЕ, функциональный директорат). Далее приведены примеры динамики показателей и возможных корректирующих мероприятий.

5.6. Корректирующие и предупреждающие мероприятия

Коммерческая активность. Снижение этого показателя (при сохранении уровней результативности и среднего чека ТКП) может быть индикатором начала сокращения рынка (тогда проводится дополнительная проверка этого вывода по суммарной выручке конкурентов, инвестпрограмм потребителей, если связь подтверждается – бизнес-единицам ставится цель по наращиванию результативности ТКП), или падения активности коммерческой службы (тогда ставится цель по наращиванию активности – расширению поиска тендеров, наращиванию числа выставляемых ТКП, активизации холодных звонков, рекламы, презентаций и пр. – для компенсации выпадающих объемов ТКП).

Коммерческая результативность. Снижение данного показателя (при сохранении уровней активности и среднего чека ТКП) сигнализирует о нарастании потерь преимуществ компании: технических решений (неудачные, несоответствующие, ошибки проектирования) и/или коммерческих решений (цена выше конкурентов – избыточные технические решения, трудозатраты или материалоемкость, завышенные показатели прибыли). Корректирующие и предупреждающие мероприятия разрабатываются на основе дополнительного анализа показателя (сопоставления ТКП с конкурентными по технике и коммерции), могут включать поручения подразделениям: проектирования, закупок, производства по упрощению технических решений, снижению их себестоимости.

Средний чек ТКП. Снижение этого показателя (при сохранении уровней активности и результативности ТКП) – сигнал о предстоящем росте объемов административных работ бизнес-единицы в ближайшие три-пять месяцев, о росте риска сокращения выручки и снижения активности компании в денежном выражении. Важно помнить, что между трудозатратами на выполнение одного проекта за 200 млн.руб. и ста проектов за 2 млн.руб. каждый – огромная разница. При одинаковой отдаче (выручке), в сотне мелких проектов несопоставимо больше административной работы (телефонные переговоры, отчеты, консультации), что создает на порядок более высокую загрузку и меньшую эффективность использования трудовых ресурсов БЕ.

Показатель «результативность» интересен и сам по себе. Если значение побед компании (бизнес-единицы) выше 20% – коммерческая служба отрабатывает не весь рынок, а только заведомо победные лоты. Значит на рынке есть потенциал по наращиванию коммерческой активности. Если же результативность менее 10% – выходит, что Ваши проектные подразделения работают хуже конкурентов – «впустую», «на корзину». Стоит рассмотреть возможности (в зависимости от выявленных причин):

– повышения эффективности проектных решений (дополнительное обучение разработчиков, коллективный анализ конкурентных решений, ознакомительные командировки разработчиков на объекты заказчиков, типизация лучших решений, с выделением внутреннего технического эксперта по техническим решениям и пр.);

– совершенствования программ лояльности Ваших поставщиков ТМЦ (дополнительное снижение цен ТМЦ);

– снижения установленных планов БЕ по прибыли (возможно возросла ценовая конкуренция на рынке).

Показатель результативности напрямую связан с количеством конкурентов и структурой рынка. Показатель побед ТКП в 10–20% характерен для рынка именно инжиниринговых компаний нефтегазового оборудования (крупных сопоставимых конкурентов на рынке около 10). А, например, при работе на каком-либо рынке только одного поставщика (монополия), его показатель результативности ТКП, в идеале, должен стремиться к 100%. В тоже время, автор не видит никаких причин для ограничений более широкого применения данной методики. Ее показатели достоверны и достаточны для принятия корректных управленческих решений на любом типе рынка и в любой отрасли. Будут отличаться лишь уровни типичных показателей рынка.

Индикаторы достоверно и своевременно информируют руководство, например, о необходимости:

– усиления активности компании во внешней среде: реклама (выставки, сайт, фирменный стиль, бренд, презентации), количество и сумма выставленных ТКП, доля побед ТКП, поиск новых торговых площадок, заказчиков, новых конкурентных преимуществ и пр.;

– выполнения пакета мероприятий по внутренней оптимизации: оптимизация традиционных технических решений, поиск новых поставщиков ТМЦ (с лучшим соотношением цена/качество), перевооружение производственных ресурсов, расширение компетентности трудовых ресурсов, получение дополнительных разрешений и лицензий;

– начала работ с аутсорсерами или наборе нового персонала, закупке производственного оборудования – при факте существенного роста активности и результативности ТКП (рынка компании).

5.7. Особенности процесса Продажи

Если тебе тяжело – значит ты растешь, если легко – значит ты падаешь в пропасть.Генри Форд

Совокупное применение и оценка динамики трех обязательных показателей позволяют планировать и осуществлять своевременные и сбалансированные управленческие решения в области управления продажами. Показатели целенаправленно поддерживаются на уровне предыдущих сопоставимых периодов, или наращиваются – в зависимости от стратегических целей компании. После проведения реорганизации, в рамках непрерывного развития и улучшения СМК, подобный формат статистического управления процессом СМК желательно масштабировать на все процессы СМК компании – он всегда и везде приносит заметный успех [14].

Данная модель управления продажами очень проста и удобна; позволяет фокусироваться не на процессе, а на результатах коммерческой деятельности; исключает возможность неверной интерпретации показателей ТКП и их динамики; подходит для компании любого профиля и отрасли. И она формирует сильную систему продаж, не зависящую напрямую от личности продавца. Разница теперь в том, кто у Вас продавец, Стив Джобс, или вчерашний студент Петр Иванов, – уже не настолько и существенна. Преимуществом становится не личность продавца, а сама система: есть цели, правила, ресурсы и инструменты – работай и продавай, поддерживай или наращивай заданный планами темп, анализируй промахи, постоянно улучшай правила и инструменты, выявляй и создавай конкурентные преимущества. При этом система не создает препятствий, а даже способствует реализации потенциала продавцов уровня Стива Джобса.

В функционале продаж обязательно планируйте постоянный конфликт «маркетинг»-«продажи». Без него даже существующий рост продаж неизбежно перейдет в стагнацию. Продавцы рано или поздно начнут преувеличивать негатив на рынке и свои усилия по поддержанию уровня продаж, «набивать себе цену» – это неизбежно, логично и естественно. Поэтому, для сторонней непредвзятой оценки рынка и опровержения преувеличенного негатива продавцов, в штате компании обязательно должен быть «оптимист по рынку». Оптимист по рынку должен иметь должностной статус не ниже статуса главного продавца компании, его оптимизм должен быть постоянным и безусловным, знания о рынке – не хуже продавцов, а аргументы базироваться на достоверной многофакторной оценке динамике рынка (по выручке конкурентов, инвестпрограммам заказчиков, реестру ТКП и пр.). Он должен знать конкурентов, которые оказались «лучше рынка» (лидеров), знать как они этого достигли, ставить их в пример продавцам, показывать и доказывать, что большинство ограничений продавцов надуманны и находятся лишь в их головах.

Если говорить о разных стратегиях продаж, то лучшей беспроигрышной маркетинговой стратегией для начального применения на сегодня для любой компании автор считает стратегию «Следование за лидером». Мы ежегодно определяем постоянную группу основных конкурентов БЕ, среди них выявляются три группы по выручке: лидеры («лучше рынка»), аутсайдеры («хуже рынка») и основная масса («вместе с рынком») – подробнее в разделе 2.3. Такие же три группы определяем по прибыли, и – по производительности труда. Выявляются области, практики и решения, принесшие лидерам успех и превосходство на рынке. Для этого, используются сеть Интернет (официальные, новостные и рейтинговые сайты), формальные и неформальные коммуникации – с заказчиками, поставщиками, конкурентами. Практики и решения лидеров рынка незамедлительно адаптируются под себя, а ошибки аутсайдеров – включаются в риски компании. Такая стратегия полностью исключает возможные риски и эксперименты с неочевидным результатом, существенно повышает степень вероятности успеха внедряемых решений, минимизирует потери и затраты компании. Данная стратегия (вместе со стратегией привлечения на рынок новейших лицензионных технологий и технических решений, развития конкурентных преимуществ) создала и «китайское чудо», когда сельскохозяйственная страна за несколько десятилетий вырвалась в передовые высокотехнологичные лидеры мирового рынка [8].

Сроки первых реальных результатов реформ процесса «Продажи» в разных компаниях получились разные – от полугода до двух лет, как и их степень (от десятков процентов до кратного роста выручки, прибыли, производительности труда). Сказывалось влияние несколько факторов, среди которых главные, с моей точки зрения, – этап развития компании [1], соответствующие ему уровень готовности участников к реформам, а также наличие и выявление в коллективе новых активных амбициозных лидеров, жаждущих новых побед, и готовых к любым трудностям по их достижению (тоже обычно тесно связано с этапом развития компании).

При этом, надо быть готовым к тому, что рост выручки компаний рассматриваемого профиля неизбежно и сразу ведет к росту рисков кассовых разрывов. Все ВИНК РФ в договорах закупки нефтегазового оборудования практикуют 100% последующую оплату, с отсрочкой платежа от 60 до 90 календарных дней с даты поставки. То есть Ваши расходы (закупки ТМЦ, ФОТ) с ростом объемов новых контрактов начнут расти сразу, а вот доходы (поступления денежных средств за них) – значительно позже. В такой ситуации выручает только сильная финансовая служба, практикующая различные программы кредитования, факторинга и пр.

Глава 6. Оптимизация себестоимости продукции

Есть только один путь к богатству: обслуживать потребителей лучше и дешевле, чем это делают другие. Людвиг фон Мизес

Остерегайтесь мелких и напрасных расходов, ибо маленькая течь может потопить большой корабль. Бенджамин Франклин

Самый очевидный и мощный фактор влияния на себестоимость готовой продукции – вариант технического решения. Он определяет состав и итоговую стоимость закупаемых ТМЦ проекта, трудозатраты на проектирование и производство, ФОТ производственного персонала, прочие расходы. Степень его влияния определяется квалификацией и опытом подразделений разработчиков проектно-конструкторской документации (знания, опыт, контроль, бенчмаркинг) и ГИП, и может составлять от 30-50% до 150-200% от цены ТКП конкурентов (в практике автора встречались все варианты). Всегда критически оценивайте все свои технические решения, обучайте персонал, сравнивайте свою продукцию и технологии с лучшими практиками конкурентов, выявляйте и внедряйте у себя их лучшие технические решения, типизируйте, улучшайте и масштабируйте их.

Всегда помните – на рынке выживает сильнейший. А в данной логике сильнейший – это предлагающий наиболее оптимальное техническое решение, выполняющее все установленные требования, за меньшую цену. Управление работами по конкурентному анализу, оптимизации и типизации технических решений – в ответственности директора по проектированию.

Второй по значимости фактор влияния – программы лояльности поставщиков ТМЦ. Они определяют стоимость закупаемых Вами ТМЦ. Чем более существенными будут у Вас скидки, в сравнении с конкурентами (при схожих технических решениях), – тем выше Ваши шансы побед в тендерах. Ценовые преимущества особо важны по оборудованию, составляющему наиболее существенную стоимость затрат (расходомеры, аналитическое оборудование, трубопроводная арматура больших диаметров и пр.). Последовательно и настойчиво «продавливайте» по скидкам своих поставщиков ТМЦ, создавайте стратегические альянсы, партнерства, ставьте персоналу соответствующие цели, фокусируйте и мотивируйте его – все навыки рано или поздно появятся. Вопросы расширения программ лояльности поставщиков ТМЦ – в ответственности директора по закупкам.

Следующим фактором влияния на себестоимость продукции является факт наличия в компании корпоративной системы управления расходами (правила перемещения ТМЦ на складе и в системе учета, от их получения – до отгрузки готовой продукции, управление БДР, БДДС, целевые диапазоны бюджетирования производственных, вспомогательных и административно-управленческих подразделений, ФОТ и пр.). Такая система минимизирует финансовые потери компании, связанные с накоплением на складах остатков, неликвидов, избыточной численностью персонала, воровством, халатностью, обеспечивает предсказуемость управления и бюджетирования ТМЦ, выплат ФОТ, онлайн мониторинг цен ТМЦ и остатков. Инициаторами разработки, внедрения и управления такими системами всегда являются финансовые подразделения. Фактически это управление внутренней эффективностью компании.

Далее речь о менее влияющих, не совсем очевидных, но оттого не менее важных факторах оптимизации себестоимости продукции – качество и аутсорсинг.

6.1 Качество

Качество – степень соответствия совокупности присущих характеристик объекта требованиям. ГОСТ Р ИСО 9000-2015 Системы менеджмента качества.

Качество – показатель относительный. Может ли какой-либо объект (изделие, работа) быть объективно оценен как качественный или некачественный, без сопоставления с чем-либо? Нет, абсолютного показателя качество нет. Степень качества объекта может быть определена только относительно установленных требований или ожиданий к объекту или его функционалу, в сравнении с техническим заданием, требованиями ГОСТ, законодательства, аналогами или предыдущими версиями объекта.

Качество – показатель компромиссный. Это компромисс между ценой, которую заказчик готов заплатить за объект (рыночная цена) и расходами, которые готов понести изготовитель за ожидаемую степень качества (с учетом выполнения всех установленных требований).

Требования к качеству изделий и услуг устанавливаются международными стандартами, законодательством РФ (приказы, распоряжения министерств, ГОСТ и пр.), отраслевыми стандартами (СРО), техническим заданием заказчика (состав и функционал изделия, объект и показатели эксплуатации и пр.). При совместном формировании требований заказчиком и поставщиком (согласовании и утверждении ТЗ) сразу жестко формируется проектный треугольник, включающий в себя требованияпроектапо срокам (календарный график), бюджету (БДР) и качеству (ТЗ). Любое отступление от любого из трех требований в процессе исполнения проекта неотвратимо влечет изменение одного или обоих оставшихся требований, например:

– заказчик захотел выше качество продукта – увеличатся сроки и/или расходная часть проекта;

– заказчик захотел сократить срок проекта – ухудшится качество и/или вырастет расходная часть проекта (дополнительный ФОТ, сверхурочные затраты и пр.);

– заказчик захотел сократить расходы проекта – ухудшится качество и/или вырастут сроки проекта и пр.

Любые изменения проектного треугольника необходимо определять и фиксировать изменениями к существующему договору с заказчиком. Если же мы за те же деньги (расходная часть БДР проекта) создаем качество нашей продукции выше установленных в ТЗ и законодательстве требований – фактически мы делаем заказчику подарок из прибыли собственников.

Но есть возможность системно, без существенного увеличения расходной части бюджета проекта, обеспечить соответствие Вашей продукции требованиям и ожиданиям заказчика, улучшить и стабилизировать показатели качества, создать заведомо более оптимальное техническое решение, в сравнении с конкурентами, сократить сроки проектирования – это выявление и типизация лучших технических решений и практик (Ваших и конкурентов), и управление ими. Они позволят обеспечить гарантированно стабильный, повторяемый, заранее известный уровень качества, расходов и сроков, создадут основу для дальнейших улучшений и оптимизации, применения и расширения новых конкурентных преимуществ.

Ожидания по качеству заказчиков редко являются установленными (документированными), в отличие от требований. Но на обычных рынках при повторных прямых закупках, именно ожидание по качеству продукции формирует последующую лояльность заказчика поставщику. При существенных колебаниях качества, поставщика часто нарекают «гараж», и от повторных покупок у него стараются отказываться.

Покупая автомобили Мерседес, мы почти на 100% уверены в их надежности, качестве, сроке службы. Вероятность брака – стабильно минимальная. Покупая же автомобили ВАЗ, мы знаем, что вероятность брака кратно выше – может попасться автомобиль очень высокого качества, а может и с браком. В обоих случаях у нас есть ожидания, и за их удовлетворение мы готовы платить, и платим соответствующие, разумно достаточные для нас, цены. При повторном выборе поставщика, мы скорее обратимся к поставщику, чья продукция по качеству ранее уже соответствовала нашим ожиданиям, чем к новому (если это позволяет наш бюджет).

Однако при централизованных закупках (а именно они сегодня применяются всеми ВИНК РФ) влияние фактора ожидания – минимальное. Централизованные закупки ведут подразделения заказчика, которые никакого отношения с продукцией не имеют и иметь не будут. Оценки персонала и руководителей заказчика, непосредственно эксплуатирующего продукцию никакого влияния на решение о закупке не оказывают. Но это отнюдь не означает, что ожиданиями заказчиков теперь можно полностью пренебрегать. Именно ожидания заказчика часто создают базу для создания новых прорывных конкурентных преимуществ, развития компании.

Принципы работы с показателем качество просты: обязательное полное выполнение требований законодательства и ТЗ на весь заявленный срок службы изделия; оценка и оптимизация (совмещение) сроков службы материалов, комплектующих изделий и изделия в целом (по паспорту и реальных) – для сокращения сроков и количества периодов ремонта и профилактики изделия (выполнение ожиданий потребителя по минимизации плановых простоев изделия); оптимизация себестоимости изделий не за счет снижения качества комплектующих, материалов и работ, а за счет улучшений процессов и технологий, удачных типовых решений, сокращения потерь компании – производственных и непроизводственных.