Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний

– ERP-системы (ни по работе, ни в аудитах пока не встречал полномасштабно внедренную рабочую ERP-систему, в основном встречаются локальные блоки ERP-систем);

– Информационные системы управления календарными сроками проектов и портфелей проектов (MS Project, Oracle Primavera, Spider Project и пр.);

– PDM/PLM-системы (системы электронного документооборота для ПКД/ПСД – TDMS, Lotsia PLM, Лоцман и пр.);

– централизованные реестры (ТКП, проектов, договоров, несоответствий, Кайдзен-предложений, исходящей и входящей корреспонденции, приказов и распоряжений и пр.);

– единые централизованные структуры сетевого хранения ТКП, проектов, договоров, ТУ, типовых технических решений (управление знаниями).

Здесь повторно, но обязательно надо добавить следующее. Можно бесконечно долго создавать и улучшать программные и процессные решения – предела совершенству нет, но полностью фокусироваться на этом нельзя. Результаты эти решения начнут приносить только при их внедрении, и чем скорее оно произойдет – тем лучше для Вас (Вашей компании). Начинать всегда следует с самых простых и понятных правил и форм, используя, в первую очередь, принцип разумной достаточности на момент внедрения, это значительно повышает успешность внедрения правил и инструментов, их эффективность. Также важно помнить, что автоматизация процедур лишь способствует их более оперативному и качественному выполнению, но не подменяет собой необходимость наличия правил и требований системы менеджмента (первичны именно правила). Все ИТ улучшения и усложнения лучше оставить на период, когда первые реформы принесут первый подтвержденный успех. И тогда успех Ваших реформ будет всегда гарантирован.

Глава 8. Проектное управление

Если ты не можешь описать то, что ты делаешь как единый процесс – ты не знаешь, что ты делаешь. Уильям Эдвардс Деминг

Не важно, как хорошо работает отдельный процесс. Важно, как хорошо они работают вместе. Ллойд Добинс

Опыт показал, что в самом начале, ни у одной из компаний не было реального понимания принципов проектного управления. Реестр проектов (инструмент учета и идентификации проектов компании), чаще всего, – это реестр внутренних номеров договоров с заказчиками. Такая логика учета проектов и договоров построена на том, что каждый один производственный проект = один договор с заказчиком, всегда и без исключений. По тому же принципу у них обычно был построен весь бухгалтерский и финансовый учет, мониторинг показателей проектов.

Цитаты в начале главы неслучайно касаются именно процессного управления. Гармоничный симбиоз процессного (СМК) и проектного (PMBOK) управления – это то «чудо», которое позволит Вашей компании реализовать мощные и эффективные инструменты управления – как проектами, так и компанией в целом. Каждый проект по своему содержанию является индивидуальным набором бизнес-процессов второго уровня. В идеале проект – это полный комплект всех бизнес-процессов компании второго уровня (рис.5 – фактически он определяет и структуру унифицированного шаблона календарного графика проектов). В реальности, например, бизнес-процессы проектирование и ПНР могут выполняться сторонней компанией, а поставка и ШМР – быть Вашей обязанностью. В этих случаях соответствующая часть бизнес-процессов просто исключается из унифицированного календарного графика проекта (шаблона), с сохранением в полном объеме установленного контроля соответствия продукта на входе и выходе процессов. В другом варианте (если Вы контролируете работы сторонней компании) – процессы в графике остаются и контролируются Вами у сторонней организации.

Кроме того, один Ваш проект может включать в себя несколько разных договоров с заказчиками, и даже с разными контрагентами. Например, разработка ПКД и ПНР выполняется Вами по договору с «Заказчиком Х», а поставка Вами оборудования, изготовленного по этой ПКД, – по договору с «Заказчиком Y». При этом, например, стоимость проектирования, иногда может быть и занижена (чтобы выполнить условия данного раздела бюджетирования заказчика), а выпадающая разница полностью компенсируется в стоимости поставки оборудования (изменены составляющие доли разделов ТКП, при сохранении итоговой победной цены ТКП). То есть финансовые показатели договоров компенсируют друг друга только при рассмотрении их в комплекте – в рамках единого проекта. Вполне может быть и другое структурное решение: несколько Ваших проектов могут быть частями одного большого договора с заказчиком. Например, если у Вас есть один договор с заказчиком на поставку трех СИКН общей суммой более 1 млрд.руб., логично, что Вы разобьете его на три отдельных подпроекта СИКН – для более эффективного управления каждым из проектов.

Точно сопоставить график, бюджет и ТЗ проекта с договорами заказчика позволяет ТКП, по которому данные договора были заключены. А уже заказчики бывает, что сами разбивают ТКП на разные договоры (спецификации) – исходя из логики своей системы финансирования (инвестиционного бюджетирования). То есть план-фактную оценку проектов правильно и достоверно всегда выполнять не отдельно по каждому договору, а по полному комплекту договоров с заказчиком одного проекта. И потому реестр проектов и реестр договоров с заказчиками – это абсолютно разные инструменты, с совершенно разным функционалом учета и управления, своей логикой нумерации.

Проектное управление определяет необходимость наличия инструмента учета и мониторинга проектов. Реестр проектов (табл.5) служит целям:

– обеспечения единого унифицированного порядка инициации и учета новых проектов;

– присвоения уникального ID каждому проекту компании;

– присвоения уникальных номеров проектно-конструкторской документации по ID проекта (связь всех документов проекта);

– управления и мониторинга портфелями проектов БЕ, ГИП (статусы – новый, действует или закрыт);

– сортировки проектов по видам работ, статусам – выборки для надзорных органов, референсов;

– обеспечения единого унифицированного порядка завершения проектов (выявление перспективных расходов по проекту, план-фактный анализ завершенных проектов по ТЗ и БДР).

Программной средой реализации реестра проектов может быть MS Excel, либо СЭД. Второй вариант гораздо предпочтительнее с точки зрения связывания записи о проекте с местом хранения документов проекта и сведений проекта в 1С, а также многопользовательского одновременного доступа.

Со временем понимание принципов проектного подхода неизбежно приведет Вас к последующему реформированию бухгалтерского и финансового учета компании, управления бюджетами, сроками, содержанием (календарным графиком и ТЗ), закупками, рисками проектов. То есть к созданию реального проектного управления в компании. А это уже своя, отдельная, огромная область знаний. Надо отметить, что подавляющее большинство инжиниринговых компаний РФ сегодня находится в самом начале этого пути.

Глава 9. Нормативная документация СМК

Семь главных принципов СМК: ориентация на потребителя; лидерство руководства; вовлечение персонала; процессный подход; улучшения; принятие решений на основе фактов; управление взаимоотношениями. Международный стандарт ISO 9001:2015

Проведение радикальных реформ безусловно потребует актуализации всей НД СМК компании. Для соответствия компании при проведении текущих аудитов необходимо разработать график актуализации НД СМК и утвердить его руководством. Это полностью закроет вопросы частичного или полного несоответствия НД, действующей на момент проведения любого аудита надзорной организации или заказчика.

Очень важно в процессе реформ определить наиболее эффективные показатели мониторинга для всех процессов СМК. Данные показатели должны одновременно соответствовать логике менеджмента по стандартам ISO 9001, PMBOK, Бережливого производства. Это устранит необходимость дублирования отчетов, повысит эффективность управления, снизит объемы правил, отчетов, документов. Сфокусирует внимание и понимание участников процессов на действительно значимых единых показателях контроля. Позволит перейти от «улучшений ради улучшений» к реальным улучшениям процессов и процедур, с контролем изменения их показателей эффективности.

Очень важно максимально вовлечь в разработку и актуализацию НД СМК всех руководителей подразделений и владельцев процессов. Это способствует их знанию НД СМК и соответствующему росту требований исполнения ко всем участникам процедур (дальнейшему расширению вовлечения персонала).

Наиболее успешная реализованная практика работы с НД СМК:

– формат хранения НД СМК «для всех» – исключительно электронный, в pdf (сканированные копии оригиналов);

– единое место хранения НД СМК – сетевая папка «Документация СМК» с интуитивно понятной внутренней структурой папок;

– права доступа к сетевой папке «Документация СМК» – у всего персонала «чтение», у работников отдела СМК – «полные» (ответственность за управление НД СМК);

– все оригиналы НД СМК и изменения к ним хранятся только в отделе СМК;

– ознакомление работников с НД СМК под роспись происходит при внедрении новых или актуализации действующих документов, при корректирующих мероприятиях и пр.

Со временем это обеспечило практически 100% знание персоналом места хранения и перечней НД СМК, безусловную актуальность НД СМК, существенное сокращение потерь времени и бумаги на ведение журналов НД в подразделениях.

Глава 10. Особенности реорганизации компаний

10.1. Типичные ошибки реорганизаций

Глупые говорят, что они учатся на своем опыте, а я предпочитаю учиться на опыте других. Отто фон Бисмарк

Никто не заставляет Вас меняться. Выживание – дело добровольное. Уильям Эдвардс Деминг

К сожалению, но ни одно из реформированных предприятий пока не смогло успешно развить (подхватить) проведенные преобразования, успехи. Все компании в процессе реформ и после них совершают многочисленные ошибки, наиболее типичные:

1 Уверенность, что на рынке всегда есть специалисты, закрывающие одновременно, в одном лице, функционал СМК, маркетолога, финансиста, бизнес-консультанта, директора по развитию – расширенный функционал автора не подхватывался, не делегировался, формально не закреплялся.

2 Проведение реформ ради реформ, улучшений ради улучшений (цели реформ и показатели не определены, или не доведены до всех участников, или не контролируются, реформы проводятся потому, что «надо что-то делать», это модно, круто, современно, «все теперь так делают» и пр.).

3 Параллельное невзаимосвязанное внедрение разных систем менеджмента разными работниками – СМК, Бережливое производство, Проектное управление, Интергазсерт, СЭМ, СМПБиОТ и др. (дублирование правил и однотипных отчетов, противоречия требований, показателей и инструментов контроля, каждый «тянет одеяло на себя», противоречие оценок динамики показателей в разных системах, конфликты).

4 Попытки всюду добавить условия «от себя», отступить от логики реформ, сделать исключение, руководствуясь традициями, «хотелками» привилегированных работников, надуманными предположениями и пр. (примеры: не выделять в структуре доходные подразделения, не создавать вакансии функционального директората, или выделять и создавать частично, оставлять неунифицированные элементы бизнес-единиц, неоднозначные наименования подразделений, несоответствующие системе локальные правила работ, не создавать производственные конфликты «маркетинг-продажи», «финансисты-бухгалтерия», «инновации-производство» и пр.).

5 Стремление к усложнению решений (учесть прямо сейчас сразу в инструментах, методах абсолютно все возможные и невозможные перспективные потребности) и экспериментам (после прочтения новой книги, курсов обучения и пр.), разработке видений, миссий, концепций и пр. (на этапе создания нового порядка – очень преждевременное и мало кому понятное занятие).

6 Неуемное стремление отдельных участников расширить свою материальную мотивацию на волне реформ, в отрыве от динамики загрузки, реалий рынка трудовых ресурсов, от понимания последствий решения (роста себестоимости и цены Вашей продукции на рынке).

7 Отсутствие желания делегирования видов работ между собой (функционал когда-то был инициативно подхвачен не тем подразделением, сопротивление передаче того, что стало уже традицией).

8 Непонимание высшим руководством места, объемов работ и важности СМК.

Некоторые из ошибок особо критичны для результатов реформ (1, 2, 3, 8), некоторые – непредсказуемо снижают степень ожидаемого успеха (4, 6, 7), другие – усложняют их и увеличивают сроки реформ, и также снижают вероятность успеха (5). Надо учитывать, что при реорганизации, накопление влияния разных отступлений никогда не компенсирует друг друга. Каждое новое отступление ведет к дополнительному нарастанию степени неопределенности будущего результата.

Не могу не привести пример деструктивного влияния отсутствия конфликта «финансы-бухгалтерия» в одной из компаний. Если кратко, сама идея этого конфликта – в разных фокусах работ подразделений: у бухгалтеров фокус управления на прошлых периодах, у финансистов – на будущих. Конфликт позволяет на основе сопоставления разных решений, компромиссов и требований законодательства выбирать и применять компаниям лучшие решения, практики и инструменты по обоим направлениям.

Блок бухгалтеров-финансистов в рассматриваемой компании существовал изначально как единое подразделение. Обычно такое объединение предполагает более простые рабочие процессы, широкую специализацию работников, оперативность решения вопросов, как следствие – более оптимальную численность персонала, чем при работе двух отдельных подразделений. Но добились ли они этого?