Стратегическое управление корпорацией. Совершенствование системы

• школа обучения – формирование стратегии как разрабатывающийся процесс;

• школа власти – формирование стратегии как процесс ведения переговоров;

• школа культуры – формирование стратегии как коллективный процесс;

• школа внешней среды – формирование стратегии как реактивный процесс;

• школа конфигурации – формирование стратегии как процесс трансформации.

В свою очередь эти школы можно подразделить на три группы:

Первые три школы имеют предписывающий характер – их приверженцев, скорее интересует то, как должны формироваться стратегии, нежели то, как они в действительности разрабатываются. Внимание сторонников первой из школ, на базе которой в 1960-х образовались две другие, концентрируется на построении стратегии как на процессе осмысления и проработки. Вторая школа, расцвет которой пришелся на 1970-е годы, рассматривает стратегию как относительно изолированный систематический процесс формального планирования. Сторонники третьей, примкнувшей к первым двум в 1980-х годах, школы заняты не столько процессом формулирования стратегии, сколько актуальным их содержанием. Школа получила название – позиционирования, так как внимание её учителей и учеников концентрируется на выборе стратегических рыночных позиций фирмы. Именно благодаря этой школе появились матрицы позиционирования и выбора стратегий, которые столь популярны на Западе;

Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их сторонников интересуют не столько предписания идеального стратегического поведения, сколько описание реальных процессов разработки стратегии. Стремясь связать стратегию с предпринимательством, некоторые известные авторы рассматривали процесс её построения как попытку проникновения в будущее, озарение, посетившее, выдающегося менеджера, и принятие им риска. Соответственно возникла весьма важная когнитивная школа, которая, опираясь на логику когнитивной психологии, пытается проникнуть в сознание стратега. Четыре следующие школы в объяснении принципов построения стратегии попытались приподняться над индивидуальным уровнем, они обращаются к другим силам и действующим лицам. По мнению сторонников школы обучения, мир слишком сложен, поэтому выстраивание стратегии от первого шага до конца – бессмысленно в отличие, например от планов. Стратегии следует разрабатывать постепенно, шаг за шагом, по мере того, как организация развивается, «обучается». В том же ключе, но под другим углом зрения рассматривает формирование стратегии школа власти. Её представители подходят к стратегии как к процессу переговоров между конфликтующими группами внутри предприятия либо между предприятием и противостоящим ему окружением. Согласно еще одной научной школе, принципы формирования стратегии определяются культурой предприятия и следовательно, стратегический процесс является процессом коллективным. Теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс, инициируемый не изнутри предприятия, а под влиянием внешних обстоятельств;

В последней группе всего одна школа, но она фактически вбирает в себя все остальные подходы. Это школа конфигурации. Её представители стремятся объединить разрозненные элементы: процесс построения стратегии, организационную структуру и её окружение – в отдельные последовательно составляющие жизненный цикл предприятия стадии. Но если предприятие, например, переходит из одной стадии развития в другую то разработка стратегии предполагает анализ перехода из одного состояния в другое. Опираясь на богатую литературу и практику стратегических изменений, эта школа описывает формирование стратегии как процесс трансформации.

Каждому этапу развития теории и практики стратегического управления соответствует определённая научная школа. Причем одни школы уже пережили пору расцвета и находятся в упадке, другие только достигли пика популярности и актуальности, третьи – еще не сформированы, но уже присутствуют в научных публикациях. Необходимо отметить и то, что четкого разделения между указанными школами не существует, и научные труды различных исследователей можно сразу с определённой долей условности отнести к нескольким направлениям.

Попытки объединить направления различных школ присутствуют в научных положениях многих авторов в виде классификаций стратегий. Сообразно собственным умозаключениям каждый автор предлагает свою классификацию стратегий управления предприятием.

Наиболее точной и актуальной является классификация стратегий предложенная А. А. Томпсоном, А. Дж. Стринклендом в зависимости от выбранного объекта стратегического управления, где различают:

• корпоративную стратегию (стратегия предприятия в целом);

• бизнес стратегию (стратегия отдельного подразделения предприятия);

• функциональную стратегию (стратегию функциональной зоны хозяйствования);

• операционная стратегия (определяет принципы управления звеньями организационной структуры) [68].

По нашему мнению, эта классификация является наиболее удачной, позволяющая учесть и сгруппировать различные виды стратегий, мы будем ориентироваться именно на эту классификацию.

Корпоративная стратегия, объединяющая в себе две последующие, имеет наиболее важное значение, так как предназначена для координации всех элементов системы управления предприятием. Такая стратегия, как правило, носит достаточно обобщенный вид и направлена на удержание устойчивой позиции на рынке. К корпоративным можно отнести следующие стратегии: минимизации издержек, дифференциации, фокусирования.

Стратегия лидерства по издержкам заключается в направлении всей деятельности предприятия на сокращении затрат до уровня наименьшего по отрасли. Предприятие получает прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты несут убытки. Повышение цен на сырьё, материалы комплектующие, появление товаров-заменителей в меньшей степени затрагивает лидера, чем его конкурентов. Но при принятии этой стратегии необходимо учитывать, что чрезмерное снижение издержек может привести к обратному эффекту: уменьшению спроса на продукции и потери части рынка сбыта.

Стратегия широкой дифференциации может быть выбрана в случае производства продукции со специфическими характеристиками, что позволяет устанавливать на нее повышенную цену.

Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации ориентированы на узкий сегмент рынка. Где последователи этих стратегий являются лидерами либо по низким издержкам, либо по уникальности производимого товара. Концентрация на одном сегменте рынка часто бывает предпочтительней для предприятия, так как на определённом сегменте рынка легче реализовать свои преимущества.

К корпоративным стратегиям можно также отнести и стратегии, предложенные Ф. Котлером, которые используются предприятиями в зависимости от их положения на рынке: стратегия лидера, стратегия претендента на лидерство, стратегия последователя и обитателя рыночной ниши.

Стратегия лидера состоит в том, что, обладая преимуществом в ресурсах, как в количественном, так и в качественном отношениях, предприятие завоевывает наибольшие доли рынка и лучше других адаптируется к спросу.

Стратегия претендента на лидерство состоит во всемерном наступлении на позиции лидера с целью когда-либо занять его позиции или хотя бы существенно потеснить их.

Стратегия обитателя рыночной ниши направлена в основном на укрепление завоёванных, пусть и небольших рыночных позиций. К ним относятся в основном новички, которые стараются найти своего покупателя и при этом не затронуть более сильных конкурентов, что может быть чревато для новичков катастрофическими последствиями.

Предприятия, использующие стратегию последователя, свою деятельность основывают на копировании конкурентных преимуществ лидеров рынка. Как правило, эти предприятия очень мобильны и могут изменяться в достаточно короткие сроки не только свои конкурентные преимущества, но и виды деятельности.

Представляет интерес классификация корпоративных стратегий в соответствии с этической направленностью, которая различает следующие виды стратегий:

• ориентированную на акционеров – максимальный учет всех акционеров;

• привилегированную – ориентация в основном на интересы менеджеров и менеджмента;

• ограниченную – максимальный учет интересов узкой группы акционеров или отдельных работников;

• социально-гармоничную – стремление в первую очередь обеспечить социальную гармонию в трудовом коллективе;

• жесткую – ошибочное целеполагание обусловливает конфликты среди менеджеров и ведет к изменению целевых установок акционеров;

• персонифицированную – создание условий для наиболее полной реализации индивидуальных проектов и процветания всех членов организации.

Подобные этические принципы находят отражение главным образом в американском и японском менеджменте. Вместе с тем они завоёвывают все большую популярность и в Европе, прежде всего в управлении крупными организациями.

Важнейшим направлением развития современного предприятия является становление его как системы, которая эффективно сочетает в себе подсистемы нескольких направлений деятельности. Как правило, для каждого вида деятельности в составе предприятия разрабатывается своя бизнес-стратегия. С. А. Попов характеризует бизнес-стратегию конкретного вида деятельности как основную и важнейшую подсистему корпоративной стратегии организации. К разновидностям бизнес – стратегий относятся стратегии, предлагаемые в матрицах БКГ, GE/McKinsey, И. Ансоффа, А. А. Томпсона. Следует отметить, что бизнес-стратегии разрабатывают только диверсифицированные предприятия, а у специализированных предприятий корпоративная стратегия и бизнес – стратегия совпадают.

М. Х. Мескон среди стратегических альтернатив развития определенного вида деятельности, стоящих перед предприятием, выделяет четыре основных варианта: стратегия ограниченного роста, стратегия роста, стратегия сокращения, стратегия стагнации.

Стратегия ограниченного роста опирается на уже достигнутые и скорректированные результаты с учетом влияния инфляции и других внешних воздействий. Данный вариант стратегии используется, как правило, предприятиями отраслей со статичными объемами выпуска и сложными технологическими процессами, достигшими прочных позиций на рынках с традиционной продукцией длительного жизненного цикла и устойчивой прибыльностью.

Стратегия роста используется, прежде всего, в динамично развивающихся отраслях с изменяющимися технологиями и обновляющимися товарами; высокие показатели роста могут быть обеспечены за счет внутренних факторов. Позволяет добиться высокой результативности деятельности предприятия, однако она сопряжена с повышенным риском утери платежеспособности и поэтому требует четкого контроля достижения краткосрочных и долгосрочных целей, оценки потребных ресурсов, а при необходимости оперативной корректировки всей хозяйственной деятельности.

Стратегия сокращения выбирается обычно при ухудшении или проявляющихся признаках ухудшения общеэкономических показателей, спаде в экономике, падении платежеспособного спроса и т.п.; используется для достижения лучших конкурентных результатов в ограниченном числе областей хозяйствования при отказе от операций в менее перспективных сферах.

Вариантами стратегии могут быть: ликвидация части производства; отсечение лишнего (путем продаж части активов, перевода структурных подразделений на другие условия хозяйствования); сокращение или переориентация производства.

Стратегия стагнации применяется для сохранения завоёванных на рынке и в отрасли позиций при проведении частичной структурной перестройки внутренней и внешней деятельности предприятия. Часто обеспечивается путем реструктуризации производства при одновременном использовании конкурентных стратегий ограниченного роста в одних сферах и сокращения в других видах деятельности.

Заслуживает внимания классификация стратегий Дж. Кехилла, которая во многом перекликается с классификацией М. Х. Мескона. В ней предлагается объединить рыночный и ресурсный подход к стратегическому управлению, что выражается в четырех группах стратегий, каждая из которых имеет два варианта:

• стратегия расширения – предприятие ориентируется на крупное увеличение масштабов активности в рамках определенной миссии или пересматривает своё предназначение путем освоения новой продукции, новых рынков или новых технологий; принятие стратегии расширения обычно требует значительных инвестиций и часто связано с большими рисками;

• стратегия стабилизации – предприятие нацелено на постепенное наращивание улучшений в оперативной деятельности, продолжая работать в соответствии со своей миссией;

• стратегия экономии – активность предприятия направлена на улучшение посредством ликвидации убыточных или маловыгодных операций в рамках действующих целевых установок или пересматривает их в связи с прекращением производства некоторых товаров, уходом с некоторых рынков или отказом от некоторых технологий; этот вид стратегии применяется как временная мер при решении специфического круга проблем;

• комбинированная стратегия – предприятие одновременно осуществляет какие-либо две или даже три перечисленные стратегии.

Каждый из основных видов стратегии имеет два варианта, учитывающих внутренние и внешние аспекты деятельности предприятия:

• стратегия внутреннего расширения направлена на увеличение продаж выпускаемой продукции или проникновение на новые рынки;

• стратегия внутренней стабилизации означает постепенное наращивание эффективности в некоторых или во всех функциональных областях;

• стратегия внутренней экономии основное внимание уделяет сокращению издержек путем ликвидации малорентабельных производственных линий или мощностей;