Яндекс.Книга

Но едва ли одной «швабры» Эла Феноти на этом совете директоров хватило бы, если бы не позиция Ильи Сегаловича. Главный вопрос Воложа и всех членов правления был обращен к нему как главному технарю: «Выстоим?» И ответ надо было дать не эмоциональный, а реальный. Реальнее некуда.

– Решению продаваться было лишь две альтернативы: либо мы выстоим, либо нас убьют, – продолжает Волож. – И если ты говоришь, что да, мы выстоим, это значит, что ты все взвесил и берешь на себя моральное обязательство.

– И надо отдать Сегаловичу должное: он не стал выбирать разумный компромисс, – резюмирует Богуславский. – Он ответил: «Будет очень тяжело, но если мы все напряжемся, то выстоим». Ну, и мы приняли решение, что будем драться. Это именно так дословно и прозвучало: «“Яндекс” будет драться».

Как это будет по-русски?

То, что произошло дальше, Леонид Богуславский из ru-Net Holdings называет «битвой Давида и Голиафа», а Елена Колмановская – «просто другим типом веселья». Надо сказать, что первые шаги Google по земле русской и правда не вызывали ничего, кроме улыбки. Великий, могучий и адски сложный язык стал первым рубежом обороны.

– На том решающем совете директоров спокойнее всех вела себя Лена Колмановская. Она говорила: «Не волнуйтесь, это они сейчас такие смелые, а вот заговорят по-русски – тогда мы на них посмотрим, – рассказывает Волож. – И действительно, когда они первый раз заговорили по-русски, это было смешно.

Несмотря на свое российское происхождение, Сергей Брин с самого начала недооценивал значение морфологии для поиска. Дискуссия на эту тему между гуглоидами и яндексоидами состоялась еще в 2003 году во время первой встречи на улице Вавилова.

– Мы им говорили: понимаете, у нас особенность, мы знаем язык, это очень важно, – вспоминает Волож. – А они отвечали: да зачем это надо, да там столько будет стемов, корней, вариаций, много мусора собирать придется, потом чистить его. Года три-четыре спустя они уже сами публично признавались, что именно в России научились делать морфологию, которая потом им пригодилась и в арабских странах, и еще много где. Вот ведь, думаю, научили на свою голову!

Морфологию Google сделал выходец с Украины Александр Грушецкий. Сделал на совесть. Разницу в качестве поиска «Яндекса» и Google теперь могли различить только специалисты, да и у тех мнения разделились. Одни указывали на то, что у «варяга» более широкая мировая база поиска, другие – что у «Яндекса» все-таки лучше морфология, много дополнительных сервисов и вообще – от добра добра не ищут. В самом «Яндексе» поначалу надеялись, что конкуренты просто разделят сферы влияния: российский поисковик будет заниматься локальными задачами, а Google – глобальными. Но вскоре оказалось, что это одно и то же.

Куда девать Мильнера?

Тем временем, почувствовав слабину, активизировались старые друзья.

В середине нулевых Юрий Мильнер, уже в качестве председателя правления инвестиционного фонда Digital Sky Technologies (DST), попытался снова приобрести «Яндекс». На этот раз стратегия этого предпринимателя заключалась в том, чтобы собрать в одной корзине самые сильные российские интернет-компании, а дальше либо провести успешное IPO, либо просто перепродать этот букет с большой, а главное, быстрой прибылью.

– Для этого Мильнер долгое время мечтал объединить Mail и «Яндекс», – продолжает Леонид Богуславский. – Он вел переговоры со мной и Аркадием. У нас была встреча втроем в кафе, где обсуждались доли. Мнения были разные, но они отличались непринципиально, можно было легко договориться. Вот только не деньги были ключевым вопросом.

Мильнер предлагал Воложу возглавить объединенную компанию. Со стратегической точки зрения сделка обещала быть перспективной. Практически весь российский интернет собирался в одном месте. И Волож, судя по воспоминаниям его друзей и партнеров, некоторое время действительно колебался. Он был не прочь получить новые возможности для развития. Но, с другой стороны, Аркадий всегда смотрел на вещи очень практично и предельно конкретно. Как работать в новой компании, с людьми, которых коллекционировал не он? Ведь бизнес – это не механика. Если в новой команде не сложится «химии», если будет разрушено «наше общее чувство прекрасного», тогда не получится ничего. А вероятность продуктивного контакта с командой Мильнера была невелика: слишком разные люди, слишком разные взгляды, слишком разные биографии.

В «Яндексе» снова состоялся серьезный совет директоров, где обсуждалось предложение об объединении с Mail.Ru. Особую важность вопросу придавало то обстоятельство, что нашествие Google крепчало и будущее компании уже не выглядело столь безоблачным. Но и в этот раз позиция инвесторов была проста, как чукотское юношество.

– Инвестор не должен говорить со стартапом в авторитарном стиле, это прежде всего невыгодно самому инвестору, – поясняет логику такого «бессилия» Елена Ивашенцева. – Тем более если основатели и руководители этого бизнеса уже много раз зарекомендовали себя людьми разумными и трезвомыслящими. Стартап строится не нами, а теми людьми, которые живут в нем 24 часа в сутки. И только от их творческого настроя зависит успех наших инвестиций. В общем, Аркадий решил все-таки отказаться от заманчивого предложения Мильнера.

Чего Волож боится больше всего?

Если посмотреть внимательно на историю «Яндекса», легко заметить одну особенность развития этой компании. Она очень редко делает приобретения на стороне и вообще не любит слияний и поглощений. Такое поведение очень нетипично для быстро растущего бизнеса. Слияния и поглощения – неизбежный признак роста. Откуда такая аномалия?

– Я потом уже понял, что Аркадий чувствует себя крайне некомфортно в условиях слияний или крупных покупок. Он просто не видит интеграционного процесса как такового и очень его боится, – делится соображениями Леонид Богуславский. – «Яндекс» время от времени покупал за копейки какие-то технологии, которые ему были нужны для развития новых сервисов, но это нельзя назвать серьезными приобретениями, которые ставят перед компанией проблему интеграции. «Яндекс» старался всегда все свои сервисы делать сам.

– В любой отрасли объединение двух компаний – большая проблема, – считает сам Волож. – Половина этих объединений не работают из-за разницы культур. А тут вообще весь бизнес построен только на том, что «встретились несколько интересных людей». Давайте объединим, скажем, Театр сатиры и «Ленком». Оба ведь хорошие, вместе еще лучше будет? Но они разные.

Что это – признак слабости или инструмент выживания? У экспертов на этот счет есть разные мнения. Одни считают, что такой корпоративный «аутизм» рано или поздно погубит «Яндекс», что в современном мире нужно быть более открытыми. Интернет перестает быть единым, он распадается на несколько гигантских платформ – цивилизация Google, цивилизация Facebook, цивилизация Apple… Если «Яндекс» не создаст свою, он потеряется в новой сетевой геополитике. Крупные поглощения на этом пути неизбежны.

Другие исследователи интернета считают, что неверным путем идут как раз мировые гиганты типа Google и Facebook. Они мечутся из стороны в сторону, делают дорогостоящие и бессмысленные покупки, у них синдром расфокусировки и сбой ориентиров. А ведь в современной IT-индустрии истории успеха столь же стремительны, как и истории поражения.

– По словам Энди Гроува, бывшего генерального директора Intel, «выживают только параноики», – говорит Эстер Дайсон, американский предприниматель, публицист, член совета «Сколково» и совета директоров «Яндекса». – Мне кажется, компания Google в последнее время утратила это качество, они стали холодными и высокомерными, а это очень плохо для бизнеса. «Яндекс» же пока остается в состоянии этой здоровой творческой параноидальности, ему удается удерживать свою творческую среду, а это главный источник роста.

Типичный случай неудачного поглощения в истории «Яндекса» – это попытка обзавестись собственной социальной сетью «Мой круг».

Лидером команды «Моего круга» был Илья Широков, и уже через два года этот стартап был приобретен «Яндексом». Социальные сети тогда были на подъеме, у ресурса была своя особенная, весьма востребованная специализация – выстраивание деловых контактов между людьми. Проект казался беспроигрышным. И тем не менее дело закончилось провалом. «Мой круг» так и не стал массовым сервисом. И винить в этом руководителям «Яндекса» некого, кроме самих себя.

– Это хороший урок нам и всем высокотехнологичным компаниям. Когда покупается актив, главное приобретение – команда, все остальное – оболочка, – считает директор по проектам Дмитрий Иванов. – Мы еще до покупки знали, что менеджер и вдохновитель этого проекта Илья Широков уезжает учиться в Америку. Но понадеялись, что сможем как-то перестроить команду и развивать этот сервис без Ильи. Но в «Яндексе» так и не нашлось людей, которые вложили бы душу в этот проект. Результат закономерен.

Хотят ли русские войны?

Отказав Мильнеру, «Яндекс» отрезал себе все пути к отступлению. А наступление Google между тем шло полным ходом. Сначала американский поисковик закрепился на шести процентах, потом энергично двинулся вперед, достиг 18 процентов и занял второе место в России, отняв у «Рамблера» почти всю его долю. Затем он начал отъедать уже долю «Яндекса». В начале 2008 года она упала до 54 процентов.

– Это было уже действительно страшно, но пугала прежде всего неизвестность, – говорит Колмановская. – Мы понимали, что поисковая технология у нас не хуже. Но вместе с тем мы отдавали себе отчет, что по сравнению с нами у Google есть любое количество денег. Они просто могут тут все закрасить своей рекламой, если захотят. Было непонятно, какого размера танковая мощь на нас прет, что у них там на запасных путях и какова степень решимости.

– Моя счастливая жизнь закончилась году в 2006-м, и я уже не знаю, вернется ли, – горько улыбается Волож. – Раньше было как? У нас прекрасный стартап, мы маленькие и хорошие, мы растем, нас все любят. Такая романтическая история про молодой росточек, который пробился и дорос до молодого дерева, ура, потрясающе. А тут вдруг на тебя едет каток, который уже совсем близко, еще немного – и раздавит. Ты каждый день смотришь на свою долю, ты становишься шизофреником и параноиком. Жизнь становится замкнутая, оборонительная – неприятно все это.

По ходу дела выяснилось, что у супостата, оказывается, есть внушительная группа поддержки и в самой России. На фоне накаляющихся политических страстей пользоваться Google стало считаться признаком большого ума, продвинутости и оппозиционности. Обозреватели IT-рынка и просто популярные сетевые снобы регулярно выступали в роли новгородцев из «Повести временных лет»: «Приходите княжить и владети нами!» Вот еще чуть-чуть, еще полгодика, и «Яндексу» хана, будет один сплошной Google, Google, Google! Даже в самом «Яндексе» стали зреть упаднические настроения. Люди смотрели на графики и делали ставки – когда ползущая вверх гугловская линия и стекающая вниз яндексовская наконец пересекутся. Большинство сходились в том, что время решающей битвы – зима 2007-го. Особенно паниковали экстраверты-гуманитарии. Интроверты-технари пребывали в своем обычном состоянии – целомудренного спокойствия.

– Как-то раз к нам пришел Волож и говорит: «Ну, что будем делать? Сможем восстановить долю, или мне бизнес перестраивать исходя из новых реалий?» – вспоминает Леня Бровкин. – Мы говорим: «Да, конечно, сможем, в чем вопрос?»

– А сами что думали при этом?

– Да то же самое и думали. А чего тут думать?

Все-таки программисты очень похожи на боксеров. Трудно из них выдавить что-нибудь, кроме «да», «нет», «не знаю».

На сегодняшний день, на 11 февраля 2014 года, «Яндекс» выдает 522 000 ответов на вопрос «почему Google не может победить “Яндекс”». Аркадий Волож в интервью журналу Forbes в те дни дал всего один: «Они не умрут, если не завоюют Россию, а мы умрем, если ее потеряем».

Куда глядит прожектор перестройки?

Обстоятельства втянули «Яндекс» в «высшую лигу», и чтобы удержаться в ней, надо было перестраиваться по всем фронтам. «Драка» с Google требовала нового подхода к управлению, выстраивания формальных процедур. Но как не растерять на этом пути то, что с подачи Сегаловича до сих пор называется в «Яндексе» «нашим общим чувством прекрасного»? Руководству «Яндекса» хватило мудрости не впасть в культурную зависимость от модных в то время иностранных теорий управления. Обновление компании проходило скорее под флагом здравого смысла, нежели по «умным книжкам». И в сохранении этого баланса огромную роль сыграл уже не раз упомянутый выше топ-менеджер Дмитрий Иванов.

Как устроен «Яндекс»?

Иванов пришел в «Яндекс» из Фонда эффективной политики (ФЭП) Глеба Павловского – структуры, где были созданы первые СМИ Рунета, в том числе gazeta.ru и lenta.ru. С Воложем Дмитрий познакомился через Александра Ослона, поводом стал проект создания в России системы измерения интернет-аудитории. Первое время в «Яндексе» он занимался сервисом «Яндекс. Новости», но чем дальше, тем больше стал помогать Аркадию в налаживании управления стремительно растущей компанией.

– Я пришел в 2003 году, когда «Яндекс» уже был великим, – говорит Митя. – Он уже перегнал «Рамблер», и я прекрасно понимал, что прихожу в российскую интернет-компанию № 1. И вместе с тем это еще был типичный стартап. В нем работали порядка ста человек, все друг друга знали, любой вопрос решался методом взаимодействия с конкретным исполнителем, структура компании была плоской – ни подразделений, ни отделов, ни групп. Не было даже юриста и службы HR, Волож всем управлял напрямую, и это становилось для него все труднее и неподъемнее.

Новая структура «Яндекса» родилась в результате небольшого разговора между Дмитрием и Аркадием.

– Митя меня спросил, со сколькими людьми мне удобно работать напрямую. Я ответил: «Ну, где-то с семью». – «Отлично, – говорит он, – значит, сделаем семь департаментов. А руководители департаментов уже будут работать с остальными», – рассказывает Волож.

Отныне каждый сотрудник стал работать в рамках своего департамента, но по мере необходимости принимал участие в любых проектах, где только может потребоваться его компетенция. По оценкам Воложа, такая система могла выдержать до пятисот человек штата, но на практике она продержалась гораздо дольше – до 2010 года, когда пришлось лечить уже новые болезни роста.

– За последнее десятилетие произошел безумный, чудовищный рост компании – со 100 человек до 6000, – говорит Иванов. – Все эти годы я старался влиять на структуру компании так, чтобы она соответствовала этому росту. Без каких-либо революций, без смены менеджмента, без привлечения варяга с потусторонним корпоративным опытом. Это было эволюционное развитие, масштабирование с сохранением базовых ценностей и культуры компании. То, что в итоге произошло, – чудо, и я рад, что помогал этому чуду случиться.

– А как все-таки удалось не заадминистрировать компанию насмерть?

– Чтобы ответить на этот вопрос, придется объяснить, как на самом деле устроен «Яндекс».

Как на самом деле устроен «Яндекс»?

В мире насекомых есть такое неподъемное слово – трофаллаксис: trophe – питание, allaxis – обмен. Спросите любого рыжего муравья на планете: «Ты знаешь, что такое трофаллаксис?» И он ответит: «Обижаешь! Конечно, я знаю, что такое трофаллаксис. Кто же не знает, что такое трофаллаксис!»

Трофаллаксис – это вот что. Это когда сообщество живых организмов знает друг о друге все без слов и даже звуков. Это некая безошибочная коллективная интуиция, самоинформирующий социальный механизм, это когда муравейник все чувствует и ничего ты с этим не поделаешь.