Хозяин бизнеса на территории. Практическое руководство по управлению продажами

Показатели региона Цветной могут отставать от тенденций в стране по причине низкой бизнес-эффективности других территорий. Сравнение с другими территориями мы рассмотрим в следующей главе.

Таким образом, завершая рассмотрение КОТ-анализа, следует подчеркнуть, что этот метод представляет собой один из важных практических инструментов оценки бизнес-эффективности работы и обоснования потенциала территории на основе ключевых показателей и выявлении динамики их развития.

Данный метод позволяет быстро и правильно проанализировать данные по продажам на территории.

Иллюстрацией преимущества данной методики могут быть эти два рисунка, приведенных ниже.

На каком из них будет проще и быстрее посчитать количество разных фигур? Ответ очевиден – на рис. 6.2.

Рис. 6.1.

Рис. 6.2.

В завершение данной главы приводим еще одну методику, которая позволит вам дополнить и/или подтвердить выводы о потенциале, то есть емкости рынка на территории.

Методика вариантов расчета емкости рынка на территории

Существует понятие «емкость рынка», которую мы можем рассчитать несколькими способами.

Способ №1.«От рынка» – мы рассматривали в начале книги в главе 1 (КОТ-анализ). Мы можем считать, что емкость рынка определяется пределами релевантного рынка, но это не всегда так. Часто, когда сегмент рынка не развит, мы можем получить неверные данные. Поэтому полезно даже на зрелом рынке рассчитывать емкость рынка дополнительными способами.

Способ №2.«Сверху» или от заболеваемости.

Например, мы знаем, что по статистике заболеваемость нозологией А составляет 3% от числа взрослого населения в год. При населении области или края 2,5 млн. человек, где 83% – взрослое, потенциальное количество пациентов, что равно 62 250 человек. Если каждый пациент купит одну упаковку нашего препарата, то при средней стоимости препарата (зависит от дозировки) 500 руб. за упаковку максимальная расчетная емкость рынка по данной нозологии будет 31,125 млн. рублей. Нужно помнить, что по многим нозологиям препараты рекомендуют для постоянного применения. То есть в таком случае емкость рынка будет в 12 раз больше. Нужно учитывать, что статистическая заболеваемость и фактическое количество пациентов могут быть значительно меньше, так как это будет зависеть от уровня диагностики в регионе, доступности медицинской помощи (врачей), доступности аптеки и т. д. Кроме того, часто пациенты лечатся нерегулярно, не доводят курс лечения до конца, поэтому реальная емкость рынка будет все-таки меньше по данной нозологии. Если препарат имеет несколько показаний, то стоит делать расчеты отдельно по каждой нозологии, затем суммировать.

Способ №3. «Снизу», от врача. Мы знаем, что к врачу таргетной группы обращаются ежедневно 1—3 пациента в день с нозологией А. Зная общее количество врачей в регионе, можно посчитать количество пациентов в год. Например, врачей таргетной специальности – 200, тогда за месяц все эти врачи могут назначить: 2 Х 22 (рабочие дни) Х 11 (рабочих мес/год) Х 400 = 96 800 упаковок лекарственного препарата в год по данной нозологии. При планировании мы должны учитывать, что представитель компании не может посетить всех врачей, особенно это относится к массовым специальностям – терапевты, гинекологи, педиатры. Но и для узких специалистов это тоже будет актуально. Часть из них будут недоступны в силу географических особенностей (далеко от места дислокации представителя).

Поэтому важно ориентироваться на активную базу, особенно для препаратов рецептурного отпуска.

Какой из способов лучше? Наиболее достоверны данные, полученные из официальных источников, хотя и они тоже могут давать искаженные данные. Существует несколько компаний, которые специализируются сборе информации и анализе рынка, например, IQUVIA (ранее IMS) и т. д. Многие компании, занимающиеся продажами, покупают данные из этих источников. Информация не всегда достоверна, но в целом – это достаточно качественный ресурс для анализа общей ситуации на рынке.

В то же время другие способы помогут вам проверить достоверность этой информации. Ваша задача – сопоставить данные из разных источников, посмотреть на ситуацию с разных сторон, чтобы выбрать наиболее точные ориентиры и выработать амбициозные и в то же время реалистичные цели.

В следующих разделах книги будут рассмотрены другие полезные методики, которые на основе сделанного нами вывода о потенциале территории позволят принимать дальнейшие обоснованные решения об управлении продажами, чтобы быть настоящим хозяином бизнеса компании.

Глава 2.

Построение бостонской матрицы для определения стратегии бизнеса на территории

После оценки эффективности бизнеса и потенциала территории на основании показателей КОТ-анализа полезно подключить к бизнес-анализу еще один действенный метод оценки потенциала территории, который называется «бостонская матрица», или «матрица BCG».

Изначально этот инструмент был создан как способ классификации продуктов группой бостонских маркетологов (США) под руководством Б. Хендерсона в конце 60-х годов прошлого века. Это матрица имеет четыре поля, которые образованы двумя перпендикулярными осями: вертикальная ось (координат или Y) – отражает темпы роста релевантного рынка (рынок продукта вместе с конкурентами), горизонтальная (абсцисс или Х) – характеризует рыночную долю продукта (услуги) компании.

Рис. 1. Матрица BCG (бостонская).

Согласно этой матрице, каждый продукт (услуга) может быть отнесен к одному из квадрантов:

1. «Звезды» – продукты, имеющие высокую рыночную долю на быстро растущих рынках. Так как они приносят наибольшую прибыль, то их следует оберегать, хранить, и, конечно, создавать новые «звезды».

2. «Дикие кошки», «трудные дети» или «знаки вопроса» – низкая доля рынка при высоких темпах рыночного развития. Они потребляют много ресурсов и мало отдают. При желании увеличить процент рыночной доли нам потребуются значительные финансовые вливания.

3. «Дойные коровы» – для этих продуктов характерна высокая рыночная доля и невысокие темпы рыночного развития. При небольших инвестициях они приносят максимум прибыли. «Дойных коров» надо оставлять в портфеле до тех пор, пока не изменится ситуация.

4. «Старые собаки» – низкая доля и низкие темпы. Это неудачные инвестиции, которые только поглощают ресурсы фирмы. От них лучше полностью избавиться или хотя бы минимизировать их присутствие в портфеле.

Изначально этот инструмент применялся для оценки продуктового портфеля компании, но впоследствии стал успешно использоваться и для понимания потенциала территории, а также для оценки бизнес-эффективности работы компании на территории. В этом случае рекомендуется рассматривать отдельные препараты на определенном, своем РР, а не весь портфель продаваемых препаратов вместе, поскольку разные сегменты рынка могут иметь противоположные рыночные тенденции, и это может привести к искаженным результатам.

Согласно этой матрице территории тоже можно разделить на четыре группы:

1. Территории с высоким темпом роста РР и высокой долей нашего продукта – территории – «звезды»

2. Территории с высоким темпом роста РР и небольшой долей нашего продукта – территории – «дикие кошки/трудные дети»

3. Территории с невысокими или низкими темпами роста и высокой рыночной долей нашего продукта – «дойные коровы»

4. Территории с невысокими темпами роста и небольшой долей нашего продукта – «дохлые собаки»

Такое деление необходимо, чтобы понять, какую общую стратегию мы будем применять для каждой территории в отношении конкретного продукта. Не секрет, что ресурсы и компании, и человека ограничены. На какую из территорий бросить основные силы и время? Куда потратить значимые ресурсы? Общий ответ на этот вопрос как раз может дать анализ территории с помощью матрицы BCG.

Для каждого сегмента матрицы целесообразна одна из стратегий (рис. 2), каждая из которых будет детально рассмотрена в следующей главе книги.

Рис. 2. Бостонская матрица: выбор стратегии.

При построении матрицы BCG всегда возникает вопрос – что считать высокой или невысокой динамикой рынка? Особенно если рынок сегмента вообще падает? И что такое высокая или не высокая доля продукта на РР? В классической модели эти границы (на рис. 2 они обозначены красными линиями) определяются экспертной оценкой для тех или иных типов рынка и продуктов. При этом следует понимать, что эти границы зависят от ряда параметров: рынок зрелый или молодой; количество конкурентов на рынке (дисперсный или концентрированный); каналов продаж (бюджетный, ритейл и т. д.).

В прикладном, территориальном разрезе, мы предлагаем простое решение – за «демаркационнную линию» как в отношении динамики рынка, так и в отношении доли принимать средние значения по стране. Например, в России сейчас 85 субъектов федерации (СФ), соответственно средние значения по 85 СФ будут вполне достоверной границей деления. В некоторых сегментах рынка в бюджетном канале продаж такая территория как Москва, где существует огромное количество федеральных центров и ведомственных учреждений, может существенно повлиять на общую картину, поэтому в таких ситуациях средние значения можно посчитать без учета Москвы.

Допустим, что у нас есть пять территорий (гг. Желтый, Синий, Зеленый, Красный, Белый), и они составляют вместе регион Цветной (рис. 3). Если представить данные, отраженные на рис. 3, в обобщенном виде, это будет выглядеть следующим образом (рис. 4). На основе этих ключевых показателей мы легко можем построить бостонскую матрицу в форме приведенной ниже диаграммы (рис. 5), используя стандартные возможности Excel.

На данной диаграмме представлена матрица BCG по нашему препарату. Красные линии делят матрицу на четыре сегмента и соответствуют общероссийским значениям динамики рынка и доле рынка нашего препарата.

Рис. 3. Данные по продажам препарата Здравмед в сравнении с конкурентами в 2016—2018 гг.

Рис. 4. Пример составления бостонской матрицы.

Рис. 5. Трехмерная модель бизнеса на территории (динамика рынка, доля рынка, объем продаж препарата).

Конечно, для обозначения этих границ можно взять показатели по региону, но если есть территория с большим объемом продаж (желтая), то это может исказить общую картину. В данном случае данные по России и региону Цветной очень близки (12% и 13% – рост РР, 20% и 22% – доля рынка).

Трехмерная модель матрицы BCG дает возможность представить ситуацию на территории в простом визуальном формате. Размер круга демонстрирует объем продаж препарата компании, а положение круга в определенном сегменте помогает относительно легко определить основную общую стратегию компании на конкретной территории: развитие, удержание (защита/поддержка), присутствие. В следующем разделе мы более подробно рассмотрим, чем отличаются перечисленные стратегии, а также их особенности.

Кроме трехмерной модели можно построить и четырехмерную модель, которая еще более наглядно может показать потенциал отдельных территорий (рис. 6).

Рис. 6. Четырехмерная модель бизнеса на территории (динамика рынка, доля рынка, объем рынка (круг), объем продаж препарата (шар).

Комбинация КОТ-анализа и бостонской матрицы с построением трехмерной/четырехмерной модели для сравнения бизнеса на различных территориях позволяет максимально наглядно представить сложившуюся бизнес-ситуацию. Это дает возможность пользователям, помимо наглядного сопоставления объемов бизнеса компании по разным территориям (отражается в размерах круга), увидеть контуры той или иной стратегии бизнеса (через положение круга в определенном сегменте), которая должна соответствовать месту, занимаемому территорией в бостонской матрице.

Таким образом, приоритетное значение рассмотренного нами второго метода анализа (матрица BCG) состоит в определении стратегии работы компании на определенной территории с учетом конкретных (цифровых) весьма значимых для бизнеса показателей.