7 Законов жизни

Этот пример важен для понимания того, что знание собственного недостатка позволяет предотвратить манипуляции и навязывание мнимых целей. Всем известно, что лотереи называют «налогом на глупость». Реклама демонстрирует счастливых победителей, и вряд ли где-то вам попадутся новости о множестве проигравших. В своей лекции Дэн Гилберт посчитал, что если в противовес 30-секундному ролику об успехе выигравшего джек-пот выстроить цепочку таких же сюжетов о тех, кто проиграл, интервью затянулось бы на 9,5 лет. И количество участвующих в розыгрышах резко бы сократилось… Мы неверно оцениваем шансы, поскольку строим ожидания на основе только одной стороны медали.

Теперь ко второй составляющей формулы – полезности результата. Здесь тоже не всё так однозначно.

Готовы ли Вы заплатить за Биг Мак 25 долларов? Большинство интуитивно ответит: «Нет, это очень дорого, ведь я привык, что его цена не более 3!» Однако ситуация может резко измениться, окажись Вы в 12-часовом перелёте, где питания не будет. В данном случае ценность 25 долларов снижается, а полезность гамбургера резко возрастает. Но если Вы приезжаете в страну, где в ресторане можно отлично поесть за 3 доллара, то оправданность цены Биг Мака окажется ещё ниже.

И другой пример неверной оценки полезности. Вы хотите купить магнитолу в автомобиль. Рядом с домом она стоит 200 долларов, а на другом конце города её можно купить за 100 долларов. Поедете ли Вы через весь город, чтобы сэкономить 50% суммы? Теперь другой вариант – Вы хотите купить автомобиль с автомагнитолой. У Вашего дома он стоит 31000 долларов, а на другом конце города при покупке машины скидка на магнитолу 100 долларов, итого авто стоит 30900. Что Вы выберете? Многие ответят:

«Зачем я буду тащиться через весь город ради этих копеек». Однако и в том и в другом случае речь идёт о тех же 100 долларах.

Приведённые случаи демонстрируют, как подмена сравнений влияет на наши представления о результате. В первом случае мы выбираем до того, как ответим на вопрос «А что ещё я могу получить за эти 100 долларов?», а во втором сравниваем экономию с покупкой.

Можно предположить, что реклама «Магнитола в 2 раза дешевле, если вы купите автомобиль у нас» переключает фокус внимания и подталкивает к принятию определённого решения. Или возьмём ужас от слова «терроризм», сильно переоценённого вниманием. Людей, погибающих от терактов, на порядки меньше, чем от гриппа. Но это даёт власть управлять нашим страхом.

Мозг, как уже говорилось, не идеален. Каждое наше решение важно, поскольку его следствием является действие, влекущее расход времени, энергии и прочих ресурсов. Только мы в ответе за свои поступки. Приложение усилий к изучению ситуации с разных сторон, победа над инерцией, осознание, что выбранный путь – не единственный и есть возможность в любой момент сменить направление, позволяют повысить успешность и концентрироваться на более полезных результатах.

Порядок (режим, дисциплина, контроль) – шестой приоритет этого параграфа

Данный приоритет, помимо цели и решения, помогает, чтобы дело закончилось ожидаемым результатом. Ещё Плиний Младший говорил: «Если ты рассчитываешь на потомков, то для них недоделанное – то же самое, что не начатое».

У Вас бывали случаи, когда в процессе работы приходится экстренно оторваться, а по возвращении Вы понимаете, что «настроение ушло» или «сейчас не до того»? Потом появляются более важные дела, а дальше первая работа и вовсе забрасывается. Как часто, оставив себе напоминание, разложив аккуратными кучками материалы по столу, Вы позже возвращались и доделывали? Увы, таким образом мы лишь загромождаем пространство, ограничивая «поле битвы». Наш мозг также чувствует, что какое-то задание не завершено, и продолжает думать об этом в фоновом режиме.

Привычка всегда доводить задачу до конца позволяет успешно осваивать и более сложные навыки. Правило «Getting Things Done» (в переводе с англ. – «доведение дел до завершения») требует отрегулировать темп рабочего дня так, чтобы ежедневно выделять часть времени на завершение начатого.

Огромное количество источников знакомит нас с понятием тайм-менеджмента как элемента самодисциплины, поэтому я ограничусь лишь кратким описанием сути.

Более 2 тысяч лет назад мыслители озадачились качеством проведённого времени, разделив его на хорошее, плохое и бесполезное. Они классифицировали дела по 4 категориям – 1) срочные и важные; 2) важные, но не срочные; 3) срочные, но не очень важные и 4) неважные и несрочные. Далее, в полном согласии со сформулированным позже принципом Парето «20% наших усилий приносит 80% результатов, а остальные 80% усилий – продвигают к цели лишь на 20%», мудрецы предложили сконцентрироваться на последовательном решении задач первой, затем второй степеней важности и так далее. Несложно догадаться, что получением результата дел только из первой и второй категории можно получить более 80% ожидаемого эффекта, а всё остальное время использовать более рационально.

Мы ленивы, и наш мозг всегда найдёт отговорку или оправдается за неудачу. Но ещё интереснее то обстоятельство, что для последующего оправдания он всегда требует больше ресурсов, чем ему необходимо для решения вопроса оптимальным образом. Эта особенность даже нашла отражение в законе Паркинсона, согласно которому «вы можете делать то, что вам надо, намного быстрее, чем вы думаете; чем больше времени вы выделяете на задание, тем больше потратите».

Своя версия системы саморазвития и управления временем была у Бенджамина Франклина, который прославился немыслимым количеством жизненных достижений в самых разных сферах. Ещё один выдающийся политический деятель, президент США Эйзенхауэр придумал матрицу, используемую в тайм-менеджменте.

Чтобы быстро двигаться к цели, нужно выделять ресурсы «внатяжку», то есть минимально достаточно, а затем уделять всё внимание самому важному, а менее важное не делать вовсе.

Действие. Трудолюбие. Решительность – седьмой приоритет этого параграфа

Имея цель и приняв решение, обладая инструментами контроля и управления ресурсами, мозг генерирует алгоритм в виде плана действий. Казалось бы, что теперь может помешать достичь результата? Конечно, отсутствие того самого первого шага по долгой дороге.

Беда в том, что перед его совершением мы начинаем анализировать варианты действий и «зависаем» в потоке информации, лавиной надвигающемся со всех сторон и парализующем наши аналитические способности.

Стивен Кови говорил: «Знать и не сделать – всё равно что не знать. Уметь и не делать – всё равно что не уметь». Мы используем лишь малую часть своих знаний, но, пополняя их, продолжаем пользоваться едва ли не тем же объёмом, что и раньше. Получается, что доступ к неограниченному потоку информации даёт такое количество пищи для размышлений мозгу, что он отказывается от функции понуждения к развитию, замещая её функцией потребления разного рода данных, и мы сталкиваемся с проблемой прокрастинации.

Тим Урбан[18 - Тим Урбан. Победить прокрастинацию. <http://www.ted.com/talks/tim_urban_inside_the_ mind_of_a_master_procrastinator? language=ru#t-316607 (http://www.ted.com/talks/tim_urban_inside_the_mind_of_a_master_procrastinator?language=ru&t-316607)>] очень красочно и с юмором описывает свой опыт откладывания дел на потом. Он разделяет прокрастинацию на 2 типа – с крайним сроком (дата сдачи проекта, конец месяца) и бессрочную (начать регулярно заниматься спортом, перейти на здоровое питание, навести порядок). По версии Тима, в нашем мозгу в постоянной борьбе живут разумный человек и обезьянка, которые ведут спор, кто встанет у штурвала. Как правило, побеждает обезьянка, приоритет которой сытость, удовольствие и прочие мелочи. Ситуация, когда есть срок, порождает монстра, который в один прекрасный момент выпрыгивает и наводит панику. В панике обезьяна скрывается на пальме, и человек может свободно браться за штурвал. Метод исследователя заключается в том, чтобы создать искусственного монстра. Он предлагает сделать календарь жизни, состоящий из 4680 квадратиков (количество недель в 90 годах). Тим закрашивает каждую неделю квадратик в зависимости от качества совершения дел, тем самым «нагнетая» ощущение приближающегося конца…

Постоянное понуждение себя к действию, поиск решений, а не оправданий превращает рядовую личность в лидера. Для «закрепления пройденного» и дальнейшей самомотивации предлагаю заучить давно всем известное стихотворение:

В любых делах при максимуме сложностей,
Подход к проблеме всё-таки один:
Желанье – это множество возможностей,
А нежеланье – множество причин.

ВЫВОДЫ:

Выполнение закона власти для личности связано с её интеллектуальными способностями. К доставшимся в распоряжение по закону материального: времени, энергии, деньгам и другим ресурсам – человек прикладывает умственные усилия во имя реализации внутреннего потенциала. Условия, необходимые для успешного развития, – это навык осмысления фактов, целенаправленные действия и минимизация издержек в борьбе с собой и своими недостатками.

Наш мозг мыслит образами, но люди общаются посредством языковых формул и тем вносят искажение в понимание смыслов. Ценность – это не красивая бумажка с цифрами, а полная тележка продуктов. Память – это не флэшка, а уникальная человеческая способность восприятия мира. Ум – это не многоядерный цифровой процессор, а неповторимый инструмент, умеющий мыслить абстрактно. Наш мир погряз в неточностях.

Мы верим в символы, в ярлыки, в слова, а не в смыслы.

Информация может быть орудием самосовершенствования, а может способствовать деградации и убивать наше время.

Время – невозобновляемый ресурс. Чтобы не утонуть в информации, её надо уметь обрабатывать и применять.

Повсеместное применение интернета ослабляет врождённые способности мозга к запоминанию, а распространение вычислительной техники притупляет арифметические и другие алгоритмические навыки, налицо тренд к «автоматизации» человеческих способностей.

Если мы сами не придумаем цель, всегда найдутся те, кто навяжет свою. То, что мы запретили себе, обозначили как «невозможное», означает лишь одно – этой цели достигнут другие, а мы будем зависеть от людей и обстоятельств.

С древних времён в подходах к познанию мало что поменялось. Мы создаём свою действительность: ожидаем события, ищем подтверждение и утверждаем себя в собственных ожиданиях. Эта схема справедлива и в случаях, когда убеждение для нас обосновывают другие люди, которые хотят обладать нашими ресурсами больше, чем мы сами. Станислав Лец точно выразился:

«Те, кто надел на глаза шоры, должны помнить, что в комплект входят ещё узда и кнут».

§2.5. Кейс

Вечером, после насыщенного рабочего дня Изюмов вернулся к книгам и уже чуть более систематизированным рукописям. Если внимательно читать и сопоставлять разрозненные источники, можно углядеть наслоения причин – «планы в планах», как выразился писатель-фантаст Фрэнк Херберт в «Дюне». Надо только задавать правильные вопросы и искать причины, даже когда кажется, будто события происходят сами собой. Каждый камешек бросается в воду с чьей-то целью.

Изюмов вспомнил про свою давнюю традицию 31 декабря… в воззвании к сотрудникам определять цель на следующий год. Так было и в 2012-м, когда годовым лозунгом стала фраза: «Перейти от процесса к результату». Выдался очень непростой год. Компании было уже 14 лет, 9 из которых дело строилось вокруг продажи мобильных устройств и операторских контрактов. Основная проблема состояла в том, что модель бизнеса уходила корнями в далёкий 2003 год – «сладкие времена», когда ещё позволялись отсутствие планирования и подсчёт результатов «по факту». Но условия становились всё суровее. Помимо постоянно наступавших федеральных сетей, появилась новая угроза – операторы связи настолько сильно расширили сеть собственных салонов, что сценарий сокращения доходов готовился воплотиться в жизнь. Пришло время всерьёз задуматься над эффективностью.

Покопавшись в архиве, предприниматель нашёл листы на скрепке с надписью: «Программа «ПОЧЕМУ?». Она была посвящена итогам того самого 2012 года, в котором лозунг, призывавший к повышению результативности, не сработал. Старая и очень полезная практика многократно спрашивать себя:

«Почему?» – для того чтобы докопаться до коренной причины проблемы, неизбежно подталкивала к выводу, что компании требуются радикальные перемены.

Цепочка рассуждений выглядела приблизительно так.

«Мы не достигли результатов». – «Почему?» – «Потому что уменьшились доходы и увеличились расходы». – «Почему?» – «Потому что мы получили меньшее вознаграждение от операторов и, чтобы не разбежались продавцы, компенсировали им снижение продаж доплатами». – «Почему?» – «Потому что потерю вознаграждения мы не смогли компенсировать ростом продаж в других категориях». – «Почему?» – «Потому что и руководители, и продавцы считают, что за годы работы они уже заслужили свой „пенсион“, и не готовы прилагать сверхусилия». – «Почему?» – «Потому что никто не верит, что какие-то усилия помогут поменять ситуацию и что от них что-то зависит». – «Почему?» – «Потому что руководство действует „по накатанной“ и должно изменить всё, чтобы ситуация стала выправляться».

Такая цепочка честных ответов, в первую очередь, дала понимание необходимости изменений, причём, безусловно, начиная с себя. «В истории компании было много целей, но никогда не стояло цели „заработать“. Мы боролись, выживали, завоёвывали. Эти победы давались недёшево. А чтобы оплачивать удовольствие быть победителем – нужно зарабатывать. Ещё один большой недостаток прошлых побед – они достигались „несмотря ни на что“, „любыми силами“, „сколько бы это ни стоило“. При таком подходе сложно оценить целесообразность действий. Как ни крути, фраза: „потребитель голосует рублём“ – истина. И истинный победитель тот, за кого больше голосуют. А значит, мерой успеха в торговле, в конечном счёте, являются деньги», – прочитал наш герой, перевернув очередной листок, и улыбнулся. Иногда такие прописные истины приходят через много потраченных на «победы» лет…

В конечном итоге, программа «Почему?» давала вполне печальное резюме ситуации в компании, более развёрнутые ответы на этот простой вопрос привели к ряду заключений, главное из которых – что дело далеко не во внешних обстоятельствах, проблема находится исключительно внутри организации. И она оказалась настолько глубока, что касалась всех элементов и требовала скорейших решений и действий по изменению ситуации. Пришло понимание – перемены неминуемы. Однако далеко не все любят перемены, особенно когда «штиль» длился много лет.

Первым шагом к изменениям стало осознание того, как был построен забор между компанией и покупателем. Выяснялись систематические ошибки, которые не позволяли совершить сделку. Например, «Мы сейчас не можем продать, у нас завис компьютер», «Мы не можем оформить кредит, у нас закончился картридж в принтере», «Мы не можем принять платёж: терминал заблокирован», «Этот товар у нас закончился», «У нас акция, но подарков ещё не подвезли». Картину дополнял неприятный запах и ставшая «мохнатой» паутина в углу, грязь с оправданием: «Наш салон старый» или «Нам не хватает моющих средств», сломанные штендеры и ещё длинный список «случайных обстоятельств». Каждому из таких факторов был назначен конкретный ответственный, однако размер сети в сто салонов требовал, видимо, сверхактивности, и даже искреннее желание что-то поменять очень часто разбивалось о широкую географию и пофигизм исполнителей.

Документ гласил: «В то время как измождённый покупатель готов расстаться с деньгами за вожделенный телефон, может случиться конфуз… Продавец, даже при самых благоприятных обстоятельствах, всё равно не совершит продажу. Потому что он… занят!» Речь шла о том, что продавец в рознице является единственным лицом, которое напрямую несёт деньги в компанию, в этой связи он самый ценный сотрудник, а следовательно, все остальные – его помощники. Ситуация же складывалась ровно противоположным образом – каждый мнил себя начальником над продавцом и давал различные задания. Был составлен список «пожирателей продуктивности» – «срочные отчёты», поездка за недостающим товаром в другой салон, объяснительные, споры о расчёте зарплаты или графика отпусков, задания типа подсчёта входящих с регулярным информированием или вызов в офис. Конечно, это усугублялось активным распространением соцсетей, когда продавец, «зависая в телефоне», не обращал внимания на вошедших. С учётом всех озвученных факторов, атмосфера, прямо скажем, не вдохновляла.

Первые попытки привить понимание, что теперь главный – продавец, привели к истерии в сети. Количество лозунгов множилось, и один из них звучал так: «Довольные продавцы – довольные покупатели», а значит, большая часть офисных подразделений признавалась «сервисными службами», которым предписывалось в реальном времени реагировать на претензии с торговых точек и в кратчайший срок решать проблемы продавцов. Теперь направление указаний поменялось и ровно такой же объём задач, требований, претензий, которые раньше сыпались в сеть, полетел в офис, централизуясь со всех ста салонов. Более того – требовал решения «сейчас». Вкупе с неготовностью радикально изменить привычный темп, в офисе эти движения вызвали коллапс.

Попытка быстрых и кардинальных изменений привела к выводу, что система управления изначально должна выстраиваться вокруг цели и вытекающих из неё приоритетов. Глубинные недостатки нельзя исправить набором оперативных мероприятий. В систему должны быть заложены элементы самодиагностики, чтобы быстро реагировать на «застой» и точно выявлять суть проблемы и место, где она возникает. Лидер, начинающий радикальную перестройку управления, столкнётся с сопротивлением сторонников старой модели. У него должно хватить личной энергии и ресурсов, чтобы не остановиться на полпути, потому что это в лучшем случае грозит отсутствием изменений, а в худшем – крахом.

К слову сказать, история закончилась только спустя два года ручного управления заменой 70% персонала салонов и 80% сотрудников офиса. Всё это время готовилась инъекция вируса перемен – «заразы», которая позволила с нарастающей скоростью двинуться к цели и обеспечить круговорот позитива, накачивающего атмосферу организации командным духом.

До тех пор, пока не сформулирована и не принята всеми единая цель, для каждого она будет своей. Увы, истина и восприятие истины – две большие разницы. Причём первая из них может залегать даже глубже, чем Вы сейчас думаете. Да, истинной причиной положения, в которой компания оказалась в 2012 году, были не внешние обстоятельства. Но и не внутренние. Проблема была в лидере, и система лишь множила те ошибки, которые совершал руководитель…