50 оттенков управления. Кнутом и пряником

Также и во время тренировочных сессий с командой успешные футбольные тренеры сознательно воздерживаются от участия в проведении непосредственно занятий – помещая себя «в третью позицию» – отдавая процесс на откуп своим помощникам.

Среднее и операционное звено

Выскажу пару мыслей об эффективном взаимодействии двух смежных уровней управления.

Технический совет

Вспоминается практика проведения совещаний проектного офиса службы заказчика. Во время дискуссионного обсуждения высокоуровневых вопросов взаимодействия с подрядчиками, участники зачастую могли уйти в излишние технические детали.

Чтобы повысить эффективность совещаний и скорость принятия управленческих решений, топ-менеджер назначал для обсуждения вопросов отдельные технические советы с узким кругом причастных лиц. Предварительные решения, принятые по результатам техсовета, делегировались наверх – на уровень глав функций.

Данный подход к обсуждению вопросов позволял топ-менеджерам сохранить общее видение ситуации, не отвлекаясь на низкоуровневое обсуждение вопроса, позволяя видеть «лес за деревьями».

Разделение и KPI

Одной из задач управленца среднего звена является корректная декомпозиция поставленных высокоуровневых задач среди руководителей подчиненных отделов.

На уровне линейного руководства менеджеры «по умолчанию» не склонны «кооперироваться» друг с другом ввиду разной специфики деятельности – в том числе и в части предоставления требуемых данных.

Решением подобного «горизонтального» конфликта могло бы стать назначение менеджером среднего звена общих KPI – достигаемых при успешном выполнении верхнеуровневой задачи – для подчиненных групп.

Одной из обязанностей Проектного офиса Заказчика являлось ежемесячное предоставление набора аналитических отчетов о прогрессе проекта для рассмотрения топ-менеджменту.

Для своевременной подготовки отчета актуальные данные должны были быть предоставлены функциональными группами – в частности, проектных работ, закупок и строительного контроля. Сводом данных в итоговый документ занимались эксперты отдельного подразделения.

Ввиду отсутствия показателя «своевременное предоставление данных для отчета» в KPI групп информация руководителями предоставлялась с задержкой и в искаженном формате. Что результировало в выпуск неактуальных итоговых документов. Возможные риски при подаче неактуальных данных – претензии к среднему звену управления о недостоверно подаваемой информации со стороны глав функций.

Полномочия и ответственность

Особенностью деятельности линейного менеджера при решении задачи ресурсного обеспечения проекта является отсутствие требуемых полномочий, так как решение о выделении ресурсов для реализации проекта зачастую происходит на уровне менеджеров среднего звена.

В ходе работы мастером строительно-монтажных работ подрядной компании – назовем его Сергеем – постоянно высказывалась мысль о желании «продвинуться» в структуре компании до уровня начальника участка. Одной из причин этого являлось то, что рабочие воспринимали Сергея как единую «точку контакта», и он был вынужден постоянно участвовать в переговорах о необходимости своевременной оплаты труда.

При этом повлиять на процесс начисления зарплаты мастер был не в состоянии, поскольку решение об объемах и этапности начисления компенсации за выполненные работы принималось на следующем уровне управления – начальника участка и главного инженера.

Такие же конфликты – отсутствие у линейного Менеджера полномочий для осуществления задачи при требуемом оперативном исполнении проекта – могут возникнуть и при решении вопросов поставки товарных ценностей для вовлечения «в производство работ».

Мастеру строительных работ субподрядной компании Игорю была поставлена задача организовать ответственное хранение материальных ценностей на площадке строительства. В связи с тем, что на стройплощадке располагался офис и складские помещения генерального подрядчика, отдельных складских зон для субподрядной компании выделено не было. Ввиду дефицита места под складирование, поставленные материалы были вынужденно размещены на складе генподрядчика. Результатом чего стала частичная утеря дорогостоящих позиций и общий беспорядок в складском хозяйстве.

Стоило ли для снятия рисков утери, кражи ценностей выделить отдельную складскую зону для субподрядчика, например, через поставку грузовых контейнеров или строительство временных сооружений? Да, конечно.

На практике, для экономии затрат и времени начальник участка субподрядной компании отказался от доставки на площадку указанного складского инвентаря.

Подобную особенность – потребность в ресурсах разных видов без полномочий на их выделение – линейным Менеджерам необходимо учитывать в своей работе. Возможным решением проблемы «ресурсного дефицита» могло бы быть тщательное предварительное планирование поставки ресурсов и эффективное взаимодействие со смежными отделами компании, ответственными за их поставку – службами логистики, снабжения, HR-департаментом.

Также для решения подобных задач очень важным становится навык эффективного обоснования Менеджером своих запросов перед Руководителями на 1-2 уровня выше.

Рабочий арсенал

Что важно уметь для Менеджера?

Давайте научимся развивать наши умения.

Полдюжины тузов в рукаве

Какие навыки необходимы для управления командой и получения положительного результата:

– Будьте проактивным

– Научитесь выстраивать коммуникацию, общаться с людьми на их языке.

– По возможности, будьте экспертом в интересующем вопросе. При этом разбираться во всех тонкостях необязательно. Разумеется, намного эффективней найти людей, готовых оказать свою экспертную поддержку и привлечь их на свою сторону.

– Постарайтесь адаптироваться к обстоятельствам, умело изменяя свой стиль управления под разные ситуации.

– Всегда старайтесь анализировать ваш пройденный путь, учитесь у лучших и перенимайте их опыт.

– Не давайте эмоциям взять над собой верх, даже если очень хочется. Помните: людям должно нравиться с вами работать. Расположив их к себе, вы сформируете дружную и благодарную команду.

– Неплохо, помимо основной деятельности, развиваться и в других сферах. Пусть ваша жизнь будет интересной и разнообразной.

Исчерпывающий ли это набор навыков? Конечно же, нет.

Но в первую очередь фокус надо обратить на них.

Самопроверка

Давайте вместе попробуем оценить уровень каждого

из вышеупомянутых навыков по шкале от 1 до 10.

* Какие три умения из имеющихся, по вашему мнению, развиты наиболее сильно? Есть ли среди них вышеперечисленные? Как вы их применяли в работе за последние 2—3 месяца?

* Над какими навыками Вам стоит поработать?

* Какие 3 конкретных действия вы сможете предпринять для их улучшения на горизонте – 1 месяц / 3 месяца / 1 год?

* Какие навыки, не вошедшие в список, Вам кажутся важными и почему?

У Вас, как у начинающего управленца, вполне может быть развита большая часть или все из предложенных качеств.

Однако вопрос в том, на каком уровне находятся эти качества. Развиты ли они в должной степени, что позволит взять на себя руководство даже небольшим коллективом. В необходимости развития подобных умений заключается вся прелесть и очарование работы менеджера.

Включаем адаптивность на полную

Поговорим о таком полезном навыке, как адаптивность.

Адаптивность – умение менять стиль управления в зависимости от самых разных обстоятельств.