50 оттенков управления. Кнутом и пряником

* Интересны ли тебе окружающие люди?

* Готов ли на практике разбираться в системе ценностей других людей?

* Умеешь ли мотивировать и вдохновлять окружающих?

А себя самого?

* Уважаешь ли окружающих?

* Готов ли развивать персонал? А себя?

* Готов ли личным примером показывать требуемые ценности?

* Готов ли учиться всем вышеприведенным навыкам? Выходить из зоны комфорта?

Если большинство ответов отрицательны, то стоит задуматься – а для чего тебе карьера управленца?

«Какая пошлость и занудство!» – воскликнет раздосадованный Читатель.

Действительно, приведенные вопросы напоминают сборник прописных истин и советов Капитана Очевидность.

На практике часто сталкивался с Руководителями, игнорирующими подобные вопросы, отказывающимися от самооценки и развития навыков. В идеальном мире на роль Менеджера такие люди назначены бы не были. Но жизнь вносит свои коррективы.

Шут и Воин

Говоря языком базовых архетипов К. Юнга, для эффективного исполнения роли менеджера – и восприятия в этом качестве окружающими на сознательном и бессознательном уровне – система ценностей человека на занимаемой позиции должна наиболее соответствовать образу «Воина».

Именно неготовность к переформатированию мышления – в том числе неумение действовать проактивно – зачастую ведет к неудачам нео-управленцев, имеющих прошлый опыт лишь в научной среде, не требующей наличия подобных навыков.

Немного нервно

Неумение регулировать психоэмоциональное состояние ведет к срывам, неконтролируемым аффектам и неадекватному поведению Менеджера. Встреченные на профессиональном пути Управленцы, не уделявшие внимания данному компоненту – завершали свою карьеру очень быстро и не по своей воле. Простыми словами, от них избавлялись, осознав их неэффективность на занимаемой позиции.

Вспоминается ряд Менеджеров проекта, позволяющих себе срываться на подчиненных и использовать нецензурные выражения при первых признаках неудач. Вследствие подобной манеры общения в возглавляемых ими подразделениях наблюдалась высокая текучка кадров.

Поэтому сознательный отказ от поиска лучших практик и развития навыков приводит «на дистанции» к неудаче и профессиональному выгоранию.

Выскажу мнение, что и пресловутый «кризис среднего возраста» может быть инициирован рабочими неудачами в роли управленца.

В связи с этим стремиться разобраться в основах собственной профессии выгодно вдвойне.

Из эксперта в менеджеры

Как вновь назначенному Менеджеру изменить привычные методы мышления, ориентированные на самостоятельное решение конкретных задач, на подход руководителя – решение задач сторонними силами?

Избитое выражение «Хочешь сделать хорошо – сделай это сам» – описывает образ мышления специалиста, а не руководителя.

Система образовательной подготовки узких экспертов учит навыкам решения «потока» однотипных технических вопросов, не оперируя понятиями организации производственного цикла и делегирования работ коллективу.

В ходе обучения техническим навыкам будущие специалисты не фокусируются на целеполагании – а зачем же выполнять те или иные задачи? Какую экономическую пользу приносит компании решение поставленных проблем?

Актерский состав мейнстрим-сериалов на съемочной площадке выполняет режиссерскую задачу, не вникая в методы производства киносъемок. Вопросы концепта и коммерческого потенциала создаваемого медиапродукта им также неинтересны.

Будущих инженеров-строителей в ВУЗе учат методам расчета несущих конструкций на различные сочетания нагрузок, а не тактике планирования работ и подбора исполнителей.

Интуитивным подходом формирования мышления управленца будет схема:

* осмысление «с высоты полёта вертолета» – какая верхнеуровневая бизнес-цель будет достигнута при исполнении требуемой задачи? Как создаваемая рабочей группой «добавленная стоимость» будет использована в бизнесе?

* понимание, что непосредственное выполнение необходимо произвести через организацию работ сотрудников

* осознание потребных ресурсов – трудовых, материальных и временных – для исполнения цели

* подбор источников ресурсов – внутренних и внешних

* выявление имеющихся ограничений

* выявление блокирующих факторов и рисков исполнения.

Из собственного опыта могу сказать, что перенастройка мышления являлась одной из наиболее сложных задач для становления в роли Менеджера.

Любимая жена султана

Зачастую следствием былой приверженности к решению технических задач является «узкий взгляд» менеджера – сосредоточенность и вовлечённость в рамках единственной функции, исполняемой им до назначения на руководящую позицию.

Вспоминается Менеджер проекта Генподрядной компании, назовем его Виталий, осуществляющей комплекс работ для бизнес-юнита Заказчика – крупной промышленной компании.

Занимаемая Виталием роль Менеджера среднего звена требовала взаимодействия по широкому кругу вопросов – от закупки оборудования и распределения задач по производству работ, до непосредственной сдачи выполненных работ Заказчику.

На практике единственный фокус Менеджера был лишь в надзоре за производством строительных работ.

Остальные вопросы реализации проекта по сути игнорировались или делались по остаточному принципу.

Вне фокуса внимания оставались задачи:

* селекции и развития персонала – как Инженерных работников, так и «синих воротничков»

* взаимодействия с «внешними» заинтересованными лицами, включая структуры Заказчика и сторонние строительные компании – для обеспечения смежных процессов, например комплектации и сдачи исполнительной документации, согласования сметных расчетов, поставок оборудования,

По сути, Менеджер дублировал функции имеющихся в достаточном количестве линейных мастеров строительно-монтажных работ. Что было бессмысленно, так как он не «усиливал» требовавшие внимания области проекта. Кажется, Виталий не до конца понимал функциональных требований к занимаемой позиции.

Мог ли Виталий принести больше пользы на данном проекте – сосредотачиваясь на других сторонах – развитии персонала, оптимизации бизнес-процессов и работе с Заказчиким и надзорными госорганами? Думаю, да.

Говоря более обще, большинству начинающих руководителей присуща излишняя «любовь» к надзору за собственной функцией, из которой Менеджер и «эволюционировал». И если на уровне линейного управленца «вдолгую» это приемлемо ввиду малого количества функциональных областей в зоне ответственности, то на уровне руководителя департамента и выше необходимо сознательно «бить себя по рукам», воздерживаясь от чрезмерной фокусировки на «привычном» поле. Для выработки навыка «общего видения» ситуации.

Сравним на примере решаемых тактических задач футбольного клуба непосредственно во время встречи с соперниками: центрфорварду необходим узкий взор – в основном на половине поля противника – для проведения успешных атак на ворота соперника, вратарю – широкое периферийное зрение, больше внимания своей половине поля – для оценки обстановки, а главному тренеру необходим полный обзор поля «от ворот до ворот» для контроля ситуации во время матча.

Если главный тренер, ранее работавший тренером вратарей, во время игры будет уделять время лишь действиям, происходящим в зоне собственной штрафной – проиграет вся команда.