Рабочая книга руководителя отдела продаж

– РОП разрабатывает и внедряет систему мотивации отдела продаж с учетом базовых принципов и реальных показателей, на изменение которых могут влиять сотрудники.

– Внедряет методы материального стимулирования сотрудников, а также нематериальной мотивации.

– Готовит регламенты по мотивации персонала.

– Предлагает изменения в устаревшей системе мотивации.

– Проводит коллективные и персональные мотивирующие встречи с сотрудниками.

– Выступает наставником для персонала, разрабатывает и внедряет мероприятия (конкурсы), увеличивающие эффективность продающего персонала.

4. Контроль деятельности отдела продаж

– РОП формирует и ежедневно контролирует промежуточные показатели деятельности сотрудников, исходя из планов, заложенных при декомпозировании деятельности отдела:

• исходящие звонки (переписка);

• обработанные входящие заявки, переписка;

• встречи (если есть);

• счета;

• оплаты и т. д.

– Готовит регламент проведения эффективных совещаний в отделе.

– Контролирует выполнение месячного, квартального, годового плана продаж.

– Предлагает и осуществляет антикризисные меры, если компания сталкивается с подобной ситуацией.

– Принимает участие в формировании маркетинговой политики, взаимодействуя с коммерческой службой и отделом лидогенерации.

– Проводит аттестацию персонала с заданной регулярностью.

– Своевременно готовит отчетность для собственника в согласованной заранее форме.

– Формирует и внедряет формы отчетности для сотрудников отдела продаж.

– Контролирует использование менеджерами CRM-системы.

– Прослушивает записи звонков и проводит мониторинг продающей переписки персонала.

– Контролирует эффективность состава отдела продаж. В случае снижения эффективности производит ротацию и замену персонала.

Должен ли РОП продавать

Кто лучший продавец в вашей компании: самый целеустремленный, самый мотивированный? Кто лучше всех знает свой рынок и своего покупателя?

Ответ очевиден: собственник и/или руководитель отдела продаж. Исходя из этой логики во многих бизнесах берут РОПа, который должен продавать самостоятельно и как минимум окупать свою зарплату. А что, это тоже позиция. Только вот если руководитель будет занят продажами, кто же тогда займется отделом?

Да, по умолчанию руководитель отдела продаж должен уметь продавать. Но вот сколько времени он должен уделять своим клиентам в повседневном режиме? Если руководитель продает, то не будут ли расслабляться остальные сотрудники отдела? Это ведь так удобно: если что-то пошло не так в этом месяце – то РОП закроет план своими продажами. Он же главный, а значит, должен больше всех продавать.

Гоняя по тренингам и семинарам, я слушал умных людей и постоянно задавался этим вопросом: а должен ли РОП продавать сам или, как пишут «гуру» менеджмента, он должен исключительно руководить – так сказать, «давать результат руками менеджеров»?

Я пришел к выводу, что РОП должен продавать, как минимум чтобы:

– быть в форме как продавец;

– поддерживать уважение со стороны подчиненных – оставаться в их глазах матерым «клоузером» (closer – это сотрудник, способный «закрывать» сделки);

– держать руку на пульсе: понимать, о чем сегодня думают клиенты, какую ценность компании менеджеры не могут до них донести.

Однако делать рост личных продаж основной задачей РОПа – это нелогично. Особенно если продажи «длинные», со множеством стадий, бумажной волокитой и прочими потерями во времени. РОП здесь выполняет функцию простого продажника – хорошего, квалифицированного, но не более.

А если большая часть времени РОПа уходит на продажи, то организация работы отдела – проваливается. Руководить просто некогда. Как всегда, необходим баланс. Можно по старой доброй бизнес-традиции распределить время в пропорции Парето – 20/80. 20% – на общение с ключевыми клиентами, то есть на продажи. 80% – на руководство отделом.

В принципе, каждый руководитель отдела продаж решает для себя этот вопрос сам. Как говорил гуру менеджмента Ицхак Адизес, «производство результата», т. е. личные продажи, – не основная деятельность РОПа, его задача – делать результат руками других.

Коротко о главном

Итак, руководитель обязан:

– Брать ответственность за людей.

– Вести к нужному результату.

– Искоренить «микроменеджмент» – ручное управление персоналом.

– Быть лидером. Недостаточно быть формальным лидером. Доверие людей нужно заслужить. Люди должны дать тебе право управлять собой.

– Обучать и наставлять.

– Видеть картину в целом и доносить это видение до сотрудников.

– Быть примером для подражания. Самому делать то, что проповедуешь, быть последовательным.

– Защищать персонал и быть справедливым при разрешении конфликтов.

– Принимать решения и выстраивать свою политику работы.

Практикум: изучите должностную инструкцию РОПа в вашей компании. Если нужно, доработайте ее «под себя», пользуясь информацией из этой главы.

Глава 3. Самоменеджмент: как сохранить себя на работе

Однажды клиент пришел ко мне с проблемой: его РОП Сергей ничего не успевает. Целыми днями в разъездах, встречается с клиентами своих менеджеров, помогает менеджерам с оформлением документов, общается с бухгалтерией… Короче, работает «за себя и за того парня», разрывается, но видимых результатов для компании это не приносит.

Когда мы решили разобраться в ситуации, РОП Сергей как раз ушел в отпуск, и на его место временно встал исполнительный директор. Чтобы лично разобраться в причинах тотальной занятости руководителя отдела продаж. Тут-то и выяснилось, что времени – вполне достаточно. Исполнительный директор просто перестал брать на себя работу менеджеров.