Система «Кольчуга++». Базовые приемы управления

Мы не будем долго останавливаться на этом носителе, хотя он и наиболее ресурсоемкий, но для его создания нужны значительные временные затраты.

Одна из составляющих культуры – культура общения. Например, к культуре общения можно отнести умение давать и брать обратную связь. Очевидно, что умение работать с обратной связью повышает пользу от информационного контакта, позволяет выявить детали, которые могут привести к потере эффективности.

Вторая важная составляющая – язык общения.

Есть жизненный анекдот про язык управления:

«При анализе второй мировой войны американские военные историки обнаружили очень интересный факт. А именно, при внезапном столкновении с силами японцев американцы, как правило, гораздо быстрее принимали решения и, как следствие, побеждали даже превосходящие силы противника.

Исследовав данную закономерность ученые пришли к выводу что средняя длина слова у американцев составляет 5,2 символа, тогда как у японцев 10,8, следовательно, на отдачу приказов уходит на 56 % меньше времени, что в коротком бою играет немаловажную роль.

Ради «интереса» они проанализировали русскую речь и оказалось, что длина слова в русском языке составляет 7,2 символа на слово (в среднем), однако при критических ситуациях русскоязычный командный состав переходит на ненормативную лексику, и длина слова сокращается до (!) 3,2 символов в слове. Это связано с тем, что некоторые словосочетания и даже фразы заменяются ОДНИМ словом. Для примера приводится фраза: "32-ой приказываю немедленно уничтожить вражеский танк, ведущий огонь по нашим позициям". – "32-ой … по этому…"»

Вот такая история. Для случая, когда люди сработались, контекст ясен такие команды действительно позволяют выиграть время. Чаще всего, в повседневной управленческой практике, важнее бывает донести правильный контекст и детали. Поэтому обязательно стоит следить за чистотой и праильностью языка подчиненных, чтобы нельзя было их слова понять двояким образом.

Третий важный компонент культуры – взаимное уважение. Без него решение производственных вопросов иногда уходит в эмоциональную сферу, где она не может быть решена, и превращается в личностный конфликт.

«Голова» и «руки»

«Голова» – наиболее распространенный носитель информации. Даже вы говорили кому-нибудь: «Это у меня в голове».

Как видно из приведенной выше статистики, время хранения информация в голове значительно отличается в зависимости от способа поступления и использования.

«Голова» хороша для использования при обмене информацией (зеленый тип). Когда идет обсуждение одной темы, не имеющей широких связей. Как видно из статистики и с учетом правила семи, полученная при таком обмене важная информация должна быть переведена на более стабильный носитель информации (бумагу или файл).

Чтобы носить больше информации в голове, лучше ее перевести в «руки», т. е. в навыки. Это позволяет экономить время и повышает эффективность.

Еще одним минусом информации в «голове» или в «руках» – не возможность ее быстрой передачи другим, а также использование для анализа. В коллективе, где компетенции должны быть распределены и люди должны быть взаимозаменяемы это является значительным ограничением.

Бумага

Под бумагой я имею ввиду, все то, на чем можно писать ручкой: ежедневник, тетрадь, отдельные листки, стикеры и т. п.

Это наиболее оперативный и доступный способ фиксации информации – это основное достоинство этого метода.

Минус такого метода – для быстрого доступа к такой информации необходима структуризация информации, т. е. она должна быть разложена по папкам с наименованием тематики. Также неудобно анализировать эту информацию.

Файлы

Файлы наоборот удобны для анализа, хранения и распространения, но они требуют затрат на перевод из какой-либо другой формы.

Например, чтобы навык перевести в файл носитель этого навыка должен составить подробную инструкцию, протестировать ее на сотрудниках и тогда только использовать для массового распространения. Это наилучшая форма для «красной» информации. Наилучшая форма при этом инструкция (либо иной документ) распечатанный и заверенный руководством.

Носители для «зеленого» обмена

Это оперативное общение: прием и уточнение задания, сдача и оценка сделанной работы, совещания. Лучшими носителями в данном случае: голова и бумага. Они позволяют оперативно фиксировать все моменты, анализировать происходящее на основе опыта.

Важно, чтобы все стороны фиксировали итоговые договоренности или одна из сторон, но итог в результате был роздан всем сторонам совещания или обсуждения.

Бумага позволяет перевести «зеленую» информацию (которая растет и видоизменяется) в «красную» (зафиксированным результатом роста). Это важно, чтобы в дальнейшем действовать на ее основе и иметь единую цель.

Практические рекомендации:

1. Используйте ежедневник для оперативных записей: разговоров с руководством и подчиненными, общения по телефону и т. п.

2. Проследите, чтобы ваши сотрудники также фиксировали ваши распоряжения, это не даст им использовать аргумент "забыл".

3. Важные двухсторонние и многосторонние договоренности старайтесь оформить в виде документа и раздать его всем заинтересованным лицам.

Носители для «красной» информации

Для красной информации важны следующие критерии:

– неизменность при хранении;

– высокая скорость доступа;

– возможность передачи другим людям;

– анализ.

Как мы уже выяснили выше, наилучшая форма для этого – файлы. Иногда удобно использовать бумажные (распечатанные) инструкции, утвержденные руководством. Это наилучшая форма для «красной» информации.

По завершении совещаний должны быть также итоговые договоренности. Их можно выполнять и от руки, снять потом копии для всех заинтересованных лиц.

"Красная" информация должна поступать из прошлого в неизменном виде. Т. е. Основное требование к ней – длительное хранение в неизменном виде. Это электронный вид, бумага и навыки. Я обычно комбинирую эти способы. Например то небольшое кол-во информации, которое может быстро понадобиться, причем ее нужно будет показать руководству – храню в распечатанном виде в папках в систематизированном виде.

Ту, что нужна не так оперативно – в электронном. Также и алгоритмы действий – проекты удобно хранить в электронном виде, дополняя их заметками, контактными данными и т. п. При необходимости я их печатаю и использую как план и основу для делегирования.

Умения сотрудников лучше перевести в навыки. Это самый быстрый способ доступа к практической информации.

В главе о времени мы рассмотрим этот способ, как один из вариантов «заготовки» времени впрок. Очевидно, что даже работать в стандартных офисных приложениях, используя постоянно подсказки – в несколько раз дольше, чем используя навыки.

4.5. Практические приемы работы с информацией

Под “пустотой”, в данном случае, будем понимать отсутствие информации или информацию неточную. Очевидно, что если одно из звеньев логической цепочки неверно, то и дальнейшие рассуждения – ошибочны. Поэтому современные методы работы предполагают использование информации из нескольких источников, т. е. задействование нескольких цепочек. Т. о. приходим опять к модели “кольчуги”. Тогда даже “пустые” звенья информации страхуются ближайшими звеньями.

В какие моменты возникают такие пустые и слабые звенья? Чаще всего это происходит в точках передачи информации. Рассмотрим модель, которая позволяет понять, что происходит с информацией в момент ее передачи.

Рассмотрим три приема, использование которых позволит свести информационный «шлак» к минимуму.

Правильная обратная связь

Как правило, в жизни мы не стесняемся задавать вопросы говорящему, чтобы что-то уточнить, т. е. мы спокойно пользуемся обратной связью. А вот использование обратной связи в организации во многом зависит от стиля руководства и организационной культуры.

Как мы видели в главе о процессах она важна в сложных ситуациях и для начинающих сотрудников как на этапе делегирования, так и в точках контроля.

На этапе делегирования – подчиненный сам может проверить, насколько правильно он понял слова руководителя. Так, он может сказать: «Если я Вас правильно понял, мне нужно сделать то-то и то-то». На что руководитель может ответить: «Да, Вы правильно меня поняли» или «Нет, я не совсем это имел в виду» – и добавить новую информацию, подкорректировав понимание подчиненного. Таким образом, обратная связь дает возможность повысить качество коммуникации: передаваемая информация доходит до получателя без существенных искажений.