Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий

Подобную же технику можно организовать в бумажном планировании – стопка стикеров, каждый из которых разбит на четыре сектора: что, кто, когда и отметка «сделал». В том смысле, что сделал вовремя, как и обещал. Раз в неделю отработанные стикеры выбрасываются. Или можно накопить статистику по людям: кто подводит вас чаще всего, а кто – четкий.

При этом я понимаю, что в режиме «здесь и сейчас» не всегда получится спрогнозировать дату выполнения задания. Но всегда есть возможность спрогнозировать срок получения срока. С этим списком проходят планерки. Ребята знают, что я вряд ли что-то забуду. Повышает качество фиксации заданий с их стороны.

Кроме того, мне нужно время на проверку задания. Поэтому, если договорились сделать задачу «сегодня», то по умолчанию я ожидаю ее до 17:00 (а не в 23:59).

Рекомендую завести себе такой список, задавать вопрос про сроки о сроках, а также определиться, что значит «будет готово сегодня».

1.2.4. Где делегировать, а где – нет. Туалетное делегирование

Туалетное делегирование – это когда сотрудника в неформальной обстановке (в курилке, туалете, на кухне или прогулке с собакой после работы) коллеги нагружают задачами. Задачами правильными, нужными. Но когда человек к этому морально не готов и сконцентрирован на том, чтобы НЕ работать. Из-за этого он может забыть даже факт того, что его о чем-то просили. И еще виноватым останется. Коллеги же, которые задачу выдали, чувствуют, что свой долг выполнили.

Таким образом, у туалетного делегирования три признака:

1. Неформально. Задача выдается в неформальной обстановке. Курилка. Кухня. Коридор. Любое нерабочее пространство.

2. Корректно. Задача выдается по адресу и корректно. Если не исполнили – понятно, кто не исполнил. И понятно, что именно.

3. Безвозвратно. Поставивший задачу сотрудник считает, что выполнил свою миссию и повторять информацию в рабочем пространстве уже не будет.

Туалетное делегирование встречается в любых коллективах, от «Газпрома» до семьи (мама попросила помыть посуду, когда сын был в разгаре онлайн-боя – как же это запомнить?). И всегда заканчивается обидами и расшатыванием авторитета озадаченного.

Так что практиковать такое делегирование – дело тухлое. Часть задач постоянно будет теряться. Уважение к человеку, которого нагружают задачами – тоже. Поэтому, если у себя в компании вы заметили, что подчиненные делятся задачами в нерабочее время или в нерабочем месте, боритесь с этим.

Туалетное делегирование – очень тонкая вещь. Подчиненный может подойти с ВОПРОСОМ (дескать, как мне быть с компанией А) – руководитель отмахнется фразой «надо подумать». И тут подчиненный получит моральное право считать, что ситуацию с компанией А теперь разруливает его руководитель. Итог: через пару дней подчиненный с чистой совестью подойдет и спросит: «Глебываныч, как там с моим ВОПРОСОМ дела?» Спасибо, что не: «Как там с моим ПОРУЧЕНИЕМ дела». Это самозахват полномочий. За такое надо бить, и бить жестко!

В отличие от пересаживания обезьян, туалетное делегирование работает в две стороны. Делегировать можно не только руководителю, но и сам начальник может бросить мимоходом: «У меня идея! Круто бы было, чтобы у нас на проекте была такая-то фича!» Подчиненный кивнет, скажет: «Да, реально прикольно». Итог: начальник считает, что задача поставлена. Подчиненный – что просто поговорили. Через некоторое время обоих ждет большой облом.

Решение

Избегайте делегирования в нерабочих местах. Иначе подчиненный не сможет зафиксировать постановку и взять на себя обязанность. Лучше всего подходят запланированные встречи, один на один (например, регулярные планерки раз в неделю-две или стендапы). Да, вы имеете право дернуть подчиненного в любой момент, но это непрофессионально и говорит о вашем слабом планировании. А подчиненного выбивает из потока – о важности работы в потоке подробнее поговорим в главе 2. Важно оставлять время на разбор вопросов и задавать конкретные контрольные вопросы о деталях. Так вы поймете, что подчиненный все правильно понял и составил адекватный план действий. Следите, не пытаются ли делегировать на бегу вам. Введите в коллективе термин «туалетное делегирование» и пресекайте это явление.

1.2.5. Саботаж принятия задачи. Вопросы ради вопросов. Вяленький алгоритм хранителей космоса

Есть, говорят, такая секта – «Хранители Космоса». Предсказав однажды конец света, они побросали семьи, квартиры, работы и что там у них еще было. И стали ждать часа X, неистово молясь.

Настал час Х. Земля не взорвалась. Пришельцы никого не забрали. Небеса не разверзлись.

Вы думаете, они сильно расстроились и разошлись по домам? Хренушки! Хранители космоса объявили, что ТОЛЬКО БЛАГОДАРЯ ИХ МОЛИТВАМ мир получил отсрочку! Хитро, не поспоришь.

Алгоритм такой:

1. Начиная новое дело, объявить о возможных негативных последствиях. Что уже само по себе КАК БЫ дает право не верить в результат и действовать деструктивно.

2. Вяленько что-то делать. Право действовать «вяленько», не напрягаясь, человек как бы отвоевал себе своим скепсисом и неверием в результат.

3. В случае наступления негативных последствий – высунуться и сказать: «А Я ЖЕ ГОВОРИЛ!!!» (Если, конечно, будет кому «а-я-же-говорить»: в случае с Хранителями Космоса и спрашивать, и отвечать было бы некому.)

4. В случае, если негативных последствий не наступило, говорить, что это ТОЛЬКО БЛАГОДАРЯ МОЕЙ САМООТВЕРЖЕННОЙ РАБОТЕ.

Алгоритм часто применяют неосознанно. Он вшит где-то на уровне BIOS-а в мозгу (см. А. Курпатов, «Красная Таблетка»). В digital этим особенно грешат программисты. Иногда пропуская 4-й пункт, ибо он как бы подразумевается.

Противоядие:

1. Знать, что Хранители Космоса не угомонились, и что их алгоритм, зараза, действует.

2. Поймать человека на применении этого алгоритма. И рассказать, что именно он делает. При необходимости – повторить. При острой необходимости и частых «А-Я-ЖЕ-ГОВОРИЛ!» поинтересоваться, не сектант ли он.

Подобная же схема работает, когда подчиненный задает много вопросов ради вопросов, уводя разговор в очень частные случаи, запутывая и как бы намекая, что начальство не продумало все до конца. Таких хитрецов надо заставлять формулировать вопросы письменно, заранее. И отказываться обсуждать с ними вопросы, которых не было в списке.

Тех, кто регулярно включает дурачка («А почему вы не сказали, что нельзя сушить кота в микроволновке?»), неплохо бы спросить, что он этим хочет вам доказать? Вы же ведь можете и поверить…

1.3. Уровни делегирования

1.3.1. Делегирование на уровне идеи

Подойдет для делегирования подчиненному с примерно таким же, как у вас, уровнем компетентности и ответственности, со схожей мотивацией. Вы ему доверяете, он ведет дела в том же стиле, что и вы. Таким людям можно не разжевывать задачу на атомы – хватит и постановки на уровне идеи, они сами ее «докрутят» и сделают все в лучшем виде.

Руководитель: Давай организуем семинар для клиентов?

Сотрудник: Давай, а на какую тему?

Р: Не знаю, что-нибудь про интернет-магазины.

С: Ок, в июне есть время. Давай я придумаю тему, составлю план подготовки, можем обсудить.

Р: Да сам как-нибудь самоорганизуйся:)

С: Ок.

1.3.2. Делегирование на уровне тезисов

Такой способ делегирования тоже подойдет для человека из предыдущего пункта. Единственное отличие – уверенности, что тот поймет все правильно, у вас чуть меньше. Таким людям, помимо идеи, нужно задать направление.

Р: Я хочу провести семинар, как в прошлом году, на 300–400 человек. Придумай тему, напиши план подготовки и какие ресурсы тебе понадобятся для этого.

С: Ок.

1.3.3. Делегирование на уровне задач

Так делегируют сотрудникам с высоким уровнем квалификации, если они уже решали задачи подобного уровня. И у которых представление о выполнении задачи сходится с вашим.

Р: Нужно организовать семинар, как в прошлом году, на 300–400 человек. Тема – интернет-магазины.

С: Что требуется от меня?

Р: Подбери зал на 300 человек в пределах 1-го кольца и не дороже 100 000 рублей.

С: Хорошо, я составлю список подходящих, через два дня покажу – обсудим.