Управленческий пасьянс. Великая миссия организовывать людей в команды и добиваться выдающихся результатов

2. Руководитель задерживает заработную плату.

Если вы не выплачиваете вовремя своим сотрудникам заработную плату (особенно тем, у кого семья и дети), – знайте, что их недовольство рано или поздно выльется на ваших будущих клиентов.

3. Руководитель не даёт сотрудникам спокойно работать, постоянно меняя задачи и требования.

Если вы терроризируете сотрудников и не даёте им спокойно выполнять свои обязанности, всё время отвлекая их от основной работы по пустякам или контролируя каждый их шаг, – знайте, что рано или поздно они свой гнев начнут вымещать на ваших клиентах.

4. Руководитель игнорирует просьбы и обращения сотрудников.

Если вы игнорируете просьбы своих сотрудников, – знайте, что сотрудники рано или поздно начнут игнорировать ваши просьбы, а потом и просьбы ваших ключевых клиентов.

Управленческие ошибки

Если сотрудники при таком обращении не сбегут от вас к конкурентам, то, по крайней мере, изрядно попортят нервы вашим клиентам. Вы так всех хороших клиентов потеряете. Оно вам надо?

Заботьтесь о своих сотрудниках в первую очередь, – лучше, чем о VIP-клиентах:

– Говорите с ними вежливо и уважительно, вне зависимости от их должностей и достижений

– Вовремя выплачивайте заработную плату, а если денег нет, – предупреждайте заранее о причинах и сроках задержек

– Не ставьте перед сотрудниками задач, не предусмотренных должностными обязанностями и устными договорённостями (а если такие задачи появляются – найдите способ договориться с сотрудниками, если не хотите, чтобы они стали вашими врагами)

– Не игнорируйте адекватные просьбы и обращения сотрудников, – старайтесь выслушать каждого, кто желает высказаться и найти способ удовлетворить просьбу

Заботьтесь о своих сотрудниках, помогайте им расти, уважайте их время и чувства также, как хотели бы, чтобы они уважали ваше время и ваши чувства. Помните, что краеугольный камень управленческого мастерства – умение найти общий язык со своими сотрудниками, а не заставить их всеми правдами и неправдами выполнить тот или иной план мероприятий. Трижды тьфу на любой план мероприятий, если от него могут пострадать ваши отношения со своими сотрудниками.

Заботьтесь о сотрудниках и тогда вам не надо будет искать клиентов. Клиенты будут сами искать вас, видя как хорошо живут ваши сотрудники.

Практика №2

– А как вы относитесь к своим сотрудникам? Эксплуатируете их ради собственной выгоды или помогаете им расти и раздвигать границы собственных возможностей? Уважительно ли вы с ними обращаетесь? Довольны ли сотрудники заработной платой?

Подумайте об этом прямо сейчас.

Глава 3. Как повлиять на эффективность работы подчинённых?

Существует 2 вида первичных ресурсов, от правильного использования которых зависит эффективность любой работы:

– время

– деньги

Первичные ресурсы руководителя

Время и деньги – не единственные ресурсы, но остальные ресурсы (здоровье, энергия, знания, связи и т.д.) либо не поддаются измерению, либо их можно получить в обмен на время и деньги.

Само собой, как руководитель, вы в любое время можете воспользоваться не только своим временем и своими деньгами, но и чужими. Поэтому время других людей и деньги других людей – тоже ваши ресурсы, если вы имеете формальную или неформальную власть над окружающими.

С формальной властью всё понятно: если вы сидите на руководящей должности, то формальная власть у вас есть. А вот с неформальной властью сложнее. Даже занимая место генерального директора, вы можете не иметь никакого авторитета. Так бывает, что руководитель старается, из кожи вон лезет, держит осанку, ведёт себя повелевающе и раздаёт всем указания, но за спиной все его называют очкастой мартышкой или усатым тараканом. Почему? Потому что неформальной власти нет. А как завоевать неформальную власть? То есть, авторитет, уважение, вес, престиж?

Завоевать авторитет можно только постоянно работая над собой:

– постоянно повышать уровень своего образования

– постоянно оттачивать свои способности и навыки

– постоянно пополнять свой послужной список победами и достижениями

– постоянно налаживать полезные связи…

Улавливаете? Не просто работать над собой, а постоянно это делать! Только в этом случае можно заставить работать на себя чужое время и чужие деньги. Вершиной этого умения является способность заставить работать на себя чужое время при минимальных затратах своих денег и чужие деньги при минимальных затратах своего времени. Как руководитель вы должны стремиться покорить эту вершину. Если это не станет вашей целью №1, то это станет целью №1 для кого-то из ваших подчинённых. И тогда, рано или поздно, случится так, что вы будете занимать формальную должность, а управлять вашим временем и вашими деньгами, а также временем и деньгами всех ваших коллег по работе будет альфа-самец из числа ваших подчинённых. Оно вам надо?

Будьте сами альфа-самцом: раздавайте подчинённым задачи по силам, планируйте вместе с ними их доходы и высвобождайте их время для более важных задач и целей. Самое главное – помогайте подчинённым расти! Не давите их своей властью. Наоборот, дайте им больше свободы в обмен на уважение и выдающиеся результаты, и ведите их за собой! Тогда эффективность работы ваших подчинённых вырастет в разы, а их время и деньги станут вашими. И тогда у вас будет не 24 часа в сутках, а 124! И в бюджете на непредвиденные расходы будет не дыра от бублика, а вполне приличная сумма.

Практика №3

– К какой цели вы идёте? Ведёте ли вы к своей цели своих подчинённых? Помогаете ли вы им идти за вами или вставляете им палки в колёса, чтобы они вас не догнали?

Подумайте об этом прямо сейчас.

Глава 4. Принимать все решения самому или делегировать?

Типичной ошибкой многих начинающих и даже некоторых опытных руководителей является желание все решения принимать самому или контролировать процесс их принятия. Причём речь не идёт о стратегических решениях, – с ними всё и так понятно. Принятие решений на стратегическом уровне – высокая привилегия лично руководителя. Но когда идёт речь о решениях на тактическом или оперативном уровне (сколько бумаги закупить для принтеров, где закупать воду для офиса, какие посты опубликовать на официальной странице или в корпоративном блоге и т. д. и т.п.), то ситуация меняется ровно на противоположную – вам не стоит тратить на это время. Если у вас, конечно, нет в запасе лишних сотни лет для развития бизнеса.

Гораздо эффективнее переложить их на плечи доверенных сотрудников, а самим решать действительно важные вопросы.

Существует три уровня принятия решений:

– стратегический уровень (принятие долговременных решений с отдалёнными последствиями, планирование на 5, 10 и более лет вперёд)

– тактический уровень (принятие среднесрочных решений, планирование на срок от месяца до нескольких лет)

– оперативный уровень (принятие оперативных решений, планирование на срок от 1 дня до нескольких недель)

Уровни принятия решений

Возможно вы не представляете, сколько времени и сил вы могли бы высвободить и направить на прорывные задачи, если бы делегировали принятие решений на тактическом и оперативном уровне линейным руководителям, замам или доверенным сотрудникам.

Если вы будете заниматься решением оперативных задач – вам некогда будет решать стратегические задачи. И вы неизбежно потеряетесь в оперативной текучке, а ваши подчинённые ни за что не будут нести ответственность. Потому что, а зачем – если руководитель лично занимается всей текучкой? Это приведёт к тому, что ваши подчинённые будут ходить на работу и ничего не делать, а вы будете бегать как лошадь и решать все возникающие проблемы, вместо того, чтобы вести компанию к светлому будущему.

Такая ситуация нередка в современном бизнесе: руководитель бегает 24 часа в сутки, решает все проблемы, занимается урегулированием всех спорных вопросов, чуть ли не живёт в поездках между встречами с партнёрами, клиентами и проверяющими органами, а сотрудники сидят в офисе за компьютерами и всё рабочее время пьют чай и обсуждают новостные ленты в социальных сетях. Знакомо? Это говорит о том, что руководитель, вместо того, чтобы заниматься решением стратегических вопросов, решает оперативные задачи бизнеса. То есть, не умеет или не хочет делегировать часть своих обязанностей сотрудникам, и поэтому работает в компании только он один, остальные – ждут, когда руководитель решит все проблемы. Не потому что они ленивые – а потому что они не за что не отвечают!

Если в вашей компании всё именно так (а так – в большинстве компаний нашей огромной деловой России), то задайте себе простой вопрос: Доколе? Доколе вы будете всё решать сами? Может уже пора включать в работу своих сотрудников? Пусть они тоже работают, а не высиживают сроки для выхода на пенсию.

Пропишите все свои повторяющиеся простейшие решения на оперативном уровне и делегируйте их доверенным опытным сотрудникам. Потом пропишите чуть более сложные тактические решения и делегируйте их заму или линейным руководителям. А потом пропишите возможные стратегические решения и выделите время на принятие важных решений на этом уровне. Позвольте своим сотрудникам тоже что-то решать и за что-то отвечать. Если вы, конечно, не стадом баранов управляете. Или идите на дно вместе со всей командой, если не хотите делиться полномочиями.

Практика №4