Азбука российского фитнеса

5 единиц, тренировка полчаса, стоимость 500 рублей. За час вы зарабатываете 5 000 рублей, за день (14 часов работы) – 70 000 рублей, за месяц – 2 100 000 рублей, за год – 25 200 000 рублей. Если купите у нас 10 единиц оборудования – тогда будет 50 400 000 рублей. Откинем расходы на зарплату пары тренеров, налоги, аренду, рекламу, не будем мелочиться, сразу 10%. И вы получаете не менее 45 000 000 рублей чистой прибыли в год!!! Берите сразу 20 единиц, откроете две студии, а через пару лет – десять!!!

Если эти строки читает опытный специалист, у него сразу возникает вопрос: а откуда возьмутся все эти толпы людей, жаждущих отдать деньги за тренировки? Это же, пардон, 140 человек в день в помещении 70 м

. Но в том-то и секрет, что подобные радужные планы вешают на уши не специалистам, а дилетантам. Только неискушенные люди могут поверить во все эти чудеса. «Почему люди повалят толпами? Как почему?? У нас же инновационное оборудование!»

Еще одной важной особенностью продаж мечты является сравнительно низкая цена. На все описанное выше великолепие нужно не более 1—3 млн. инвестиций. В современной экономической ситуации эта приличная сумма является вполне приемлемой для большой части населения России. Открыл кубышку, тут занял, там взял кредит, в общем, пару миллионов набрать вполне реально. Это же не десятки миллионов на создание фитнес-клуба средней величины! А здесь можно стать владельцем прибыльного бизнеса почти даром! Надо брать, заверните!

Дальше происходит именно то, что и должно быть: единичные посетители и пустая касса. Новоявленный владелец «фитнес-клуба нового формата» обращается с робким вопросом к продавцу: «А где люди и деньги?!» И получает энергичный ответ: «У вас есть блестящий бизнес-план, и это мы должны вас спросить, почему вы не работаете как надо! Вы просто не умеете работать, а вот другие – умеют!». На вопрос о том, можно ли обсудить ситуацию с теми другими, у которых все в шоколаде, следуют только нечленораздельные ответы, и никаких прямых контактов несостоявшийся «фитнес-бизнесмен» не получает. Рано или поздно он начинает подозревать, что ему продали то, что в принципе не может работать. То, что ему продали, только выглядело как нечто работающее. Прием простой и древний. В старину примерно так же лошадиные барышники, сверкая белозубыми улыбками, под видом живого трактора подсовывали наивному крестьянину полудохлую кобылу, перекрашенную хной в благородный гнедой цвет. У несчастного покупателя, естественно, возникает естественная мысль о возврате денег, и тут юридическое перемешивается с психологическим. Сначала незадачливый бизнесмен с удивлением узнает, что оборудование он купил у ООО с уставным капиталом и объемом совокупной ответственности 10 000 рублей. Однако и эти деньги он получить не может, так как ООО давно закрылось или перерегистрировалось. Эта операция проделывается регулярно, каждые полгода-год, поэтому соискателям возмещения убытков ничего не достается. Предъявить претензии по суду практически невозможно, так как ни один судья не примет в качестве основания для материального иска чьи-то сетования по поводу неудач в бизнесе. А рыдающему покупателю продавец «мегафраншизы» в качестве объяснения приведет мантру, известную всем неудачникам от фитнеса: «клиенты жадные, конкуренты жмут, кризис опять же». Дальше начинается сплошная психология. Если бы на кону было не 1—3 миллиона, а 50, искатель справедливости не пожалел бы усилий для ее восстановления, но здесь другая ситуация. На сравнительно небольшую сумму средний человек со всей российской склонностью к фатализму просто махнет рукой, хлопнет рюмашку и навсегда забудет о фитнес-бизнесе. Похоже, на это и рассчитывают продавцы.

Есть еще один характерный психологический нюанс. Наш человек крайне редко признается в собственных ошибках, считая это признаком слабости. На самом деле все как раз наоборот, и только сильный человек может признать свою ошибку. Поэтому горе-покупатели «инновационной франшизы» на вопрос «как идут дела?» до последнего будут убеждать всех, что все отлично, народу много. На вопрос «много – это сколько?» прямого ответа никогда не бывает, но что интересно, подобные оптимисты тайно завешивают все ресурсы предложениями о продаже своего бизнеса.

Если вы предполагаете, что я как-то несправедливо говорю о «новых форматах» и сгущаю краски, рекомендую проделать простую операцию: ввести в поисковый браузер фразу «продаю студию EMS», нажать Enter и посчитать количество ответов. Глубокое изумление гарантирую.

K

KPI

«Он и меня сосчитал!!!»

    Козленок, который считал до десяти

Аббревиатура KPI (Key Performance Indicator) переводится как ключевой показатель эффективности.

Если судить по старательности, с которой некоторые руководители фитнес-клубов внедряют этот показатель в повседневную практику работы, но превратился в фетиш. Напомним, что по определению фетиш – это объект безусловного преклонения, и чем он абсурднее по смыслу, тем фанатичнее вера в него. Естественно, речь идет о персонах, не склонных к рациональному мышлению. Мне неоднократно приходилось просить апологетов KPI привести простые и разумные доводы в его пользу как инструмента управления. В ответ я неизменно сначала слышал недоуменный вопрос: «Ну как же без него?!», затем, после недоуменной паузы, связанной с поиском смысла, следовал поток нечленораздельного бормотания, которое сопровождалось трагической жестикуляцией. Театр, конечно, замечательный, но и ни одного аргумента. Когда я задавал этот вопрос «гуру по KPI», которые на всевозможных «бизнес-форумах» любят зачитывать пункты презентаций Power Point, в ответ получал примерно такую же реакцию. Однако я не претендую на эксклюзивное понимание истины, поэтому целесообразно обсудить этот вопрос, но не вообще, а в применении к нашей сфере деятельности. В российском фитнес-сообществе большое распространение получили всевозможные информационные материалы, посвященные контролю качества управления. Насколько оправдана такая практика в фитнесе и что она дает клубу как бизнес-предприятию?

Все доклады на фитнес-форумах, так или иначе, практически полностью повторяют системы оценки качества управления, принятые в других сферах деятельности. Предполагается, что авторы докладов в значительной мере опирались на материалы, посвященные системе критериев качества управления в иных областях, иногда далеких от фитнеса. Поэтому целесообразно не ограничиваться только практикой нашего «красивого» бизнеса, а посмотреть и почитать, что же говорят о системе KPI профессионалы в других сферах. Объем статьи не позволяет представить подробный обзор мнений и взглядов, но некоторые моменты, на основании которых можно делать выводы, заслуживают внимания.

Любая система показателей динамики какого-то процесса осмысленной деятельности человека представляет собой основу для оценки его качества, и в этом смысле её польза не вызывает сомнений. Для лучшего понимания можно привести аналогию. Например, температура тела в какой-то мере является показателем физического состояния человека. Важным, но не единственным, поскольку многие виды нарушений состояния здоровья не сопровождаются изменением температуры. Для постановки диагноза и лечения необходима система показателей, которая может быть получена только в процессеисследований – диагностических процедур, анализов и так далее. Температура, РОЭ, уровень лейкоцитов, артериальное давление – это объективные показатели, поэтому они необходимы для адекватной оценки состояния здоровья. Есть еще ряд аналогичных показателей, но вот среднемесячной температуры на Марсе нет. При всем уважении к исследователям Красной планеты этот показатель не нужен для оценки состояния здоровья конкретного человека. Точно так же и в бизнесе в широком смысле этого слова. Показатели качества процесса нужны. Возникает лишь вопрос о том, какое количество показателей качества следует принимать во внимание, какие показатели приносят реальную пользу, а какие – нет. Это важно, поскольку отделение зерен от плевел позволит получить выигрыш по времени. Если ненужных, избыточных показателей много, может возникнуть ситуация, что их контроль будет стоить больших трудозатрат, и в любом случае эти трудозатраты будут негативно влиять на нормальное течение управленческих процессов. В частности, контроль большого числа показателей потребует увеличения численности управленческого аппарата. Разработать тяжеловесную систему показателей, а потом набрать штат специалистов для контроля, да еще и со своим фондом оплаты труда – не самое рациональное решение. Как показывает практика, раздутый управленческий штат на деле становится тормозом для процесса, … который этот штат должен оптимизировать.

Нужен ли контроль качества управления? Ответ на этот вопрос очевиден: такой контроль необходим.

Нужно ли для этого разрабатывать некую систему показателей качества? Ответ на этот вопрос не очевиден.

Какую цену придется заплатить за контроль, и будет ли эта цена адекватна поставленной задаче? Ответ на этот вопрос не известен.

Когда я слушаю лекции многих «гуру KPI», у меня крепнет убеждение в том, что они не обладают экономическим сознанием и, похоже, не представляют, что основная цель бизнеса – получение прибыли. Модели контроля качества, которые она яростно пропагандируют, строятся на параметрах, имеющих отношение к социологии или социальной психологии или даже более экзотическим областям, но не к экономике. Хотите убедиться?

Например, в одной из работ говорится об экономических критериях качества управления.

Автор работы справедливо пишет:

«Как правило, в литературе понятие „эффективность“ сводится к „рентабельности“ и „прибыльности“ компании, определить которую можно различными способами…»

Кто бы спорил о том, что рентабельность – наиважнейший показатель качества работы? И даже единственный, так как только по рентабельности можно оценить качество работы. Читатель опуса уже предвкушает дальше нечто умное и действительно важное. Однако его ждет недоумение, поскольку автор опуса дальше начинает выдавать следующее:

«…помимо вышеперечисленных показателей рентабельности существуют и другие подходы к оценке эффективности.

1. Эффективность как степень достижения поставленных целей (иногда используется термин «результативность»). Например, эффективность автоматизированной информационной системы понимается как степень достижения целей, поставленных при ее создании.

2. Эффективность как степень соответствия эталону. Этот подход сейчас, пожалуй, самый модный. Он известен, в том числе под названием «бенчмаркинг». При использовании этого подхода мы сравниваем состояние нашего предприятия с некоторым эталоном.

3. Эффективность как степень удовлетворенности процессом его участников. При этом удовлетворенность зависит от степени реализации интересов участников в процессе»

Вот это вот все помимо рентабельности?! Ну, ладно, посмотрим…

Есть вопрос: в каких единицах оценить указанные параметры – степень достижения цели, соответствия эталону, степень удовлетворённости? Что такое «хорошо» и «плохо», «много» или «мало»? Мы сравниваем по субъективным характеристикам, по мнению каких-то специалистов или на основании объективных числовых данных?

«Эффективность как степень достижения цели» в применении к коммерческому предприятию означает достижение лишь одной цели – выполнения календарного финансового плана. Если план выполнен —эффективность управления высокая. Если план не выполнен – низкая, и никакое субъективное мнение не изменит порядок вещей. Я не понимаю глубокого смысла фразы «эффективный, но убыточный бизнес». В применении к сфере фитнеса чаще можно услышать выражение «у нас отличный клуб, но только прибыли нет». Это напоминает мне фразу: «Зарплата у меня маленькая, но хорошая!» Это как понимать? По каким критериям клуб «отличный»? Дизайн? Размеры? Элитные-премиум тренерА? Верю. Тогда где деньги??!

Факт выполнения плана всегда и везде фиксируется в виде единственного числа – суммы денег, которая остается из выручки, когда все оплачено, в том числе и доля инвестора в счет погашения расходов. Эта сумма называется прибылью. Или она есть, или её нет, но я не знаю проектов, где отказ от прибыли объявлялся целью работы. Ситуация, когда обоснованные плановые финансовые цели не достигнуты, а уровень управления оценивается как высокий, абсурдна по своей сути.

«Эффективность как степень соответствия эталону» представляется мне самым абсурдным параметром качества. Действительно, в чем заключается «эталонность» фитнес-клуба? В размерах, марке оборудования, дизайне, местоположении? Как можно отличить «обычный» клуб от «эталонного»? По здравому размышлению можно прийти лишь к одному выводу: сравнивать клубы можно лишь по рентабельности. Клуб с высокой рентабельностью будет всегда выигрывать по сравнению с клубом с низкой рентабельностью. Если признать, что фитнес-клуб – коммерческое предприятие, то все остальные параметры не имеют никакого значения. Часто специалисты фитнес-бизнеса используют в своей деятельности довольно сомнительные методы сравнения. Можно услышать от них мнение такого рода: «Клуб А – хороший, потому что похож на известный клуб Б». Вопрос о том, известен ли специалисту показатель рентабельности клуба Б и другие экономические параметры, на основании которых он считает его эталонным, обычно вызывают недоумение. Иногда приводятся и такой аргумент: «Этот клуб, А, наверняка хороший, потому что его клубная карта стоит так же дорого, как и в клубе Б». Но анализ деятельности клубов показывает, что взятая с потолка стоимость услуг не имеет никакого отношения к прибыли. Однако подобные критерии сравнения с «эталонами» на удивление живучи.

«Эффективность как степень удовлетворённости участников процесса», в первую очередь, клиентов, выражается в их покупательском поведении. Если клиенты удовлетворены качеством предлагаемых услуг, то есть качеством управления – они покупают услуги, если не удовлетворены – не покупают. Степень их удовлетворенности можно зафиксировать в виде числовой величины – плановой выручки предприятия. Если речь идет об удовлетворенности специалистов, то и здесь показателем может быть только выполнение финансового плана, хотя на первый взгляд это утверждение не является очевидным, поскольку даже самому лояльному специалисту присущи проявления эгоизма по отношению к задачам компании. Если специалисты субъективно не получают удовольствия от работы, но клуб достигает плановых показателей, значит они вполне довольны, в противном случае не работали бы так хорошо. Если в этом случае отдельные представители коллектива выказывают недовольство теми или иными аспектами работы, но при этом не меняют места работы и выполняют план, это означает, что их негативные высказывания не соответствуют действительному отношению к работе и оценке действий или личности работодателя. С точки зрения психологии трудовых отношений такой тип работника – не редкость в любой сфере деятельности. Он всегда недоволен руководством, но при этом лоялен компании, хорошо и стабильно работает. Замечено, что люди такого склада мгновенно, даже не задумываясь о сути, подвергают критике любое действие руководства. Иногда это доходит до абсурда, когда даже прямое повышение заработной платы или начисление премии воспринимается как попытка маскировки каких-то вымышленных «ущемлений». Интересно, что такой тип поведения распространен не только в сфере трудовых отношений, но и в социальной жизни общества. Психологам, да и психиатрам, хорошо известен тип «вечного диссидента», то есть человека, который при любой власти всегда ей недоволен, а при смене «неправильной власти» на «правильную» мгновенно меняет вектор отношения, начиная идеализировать тех, кого яростно критиковал еще вчера. Для такого персонажа перманентное недовольство является формой самовыражения, поскольку люди такого типа не показывают образцовых достижений ни одной сфере деятельности, да и в жизни. Психологи выделяют даже особый психологический тип «профессионального неудачника», у которого лень, недостаточность интеллекта или неумение достичь успеха ни в одной из областей компенсируется тягой к безудержному резонерству. Особенно этому подвержены люди, которые поверхностно ознакомились с некоторым количеством книг, и от природы обладают способностью к долгим бессодержательным разговорам. На этом основании данные персоны уверились в собственной «интеллигентности» и принадлежности к некоему ими же выдуманному «креативному классу» или «интеллектуальной элите общества». Здесь мы имеем дело с типичным случаем неадекватного самопозиционирования. Интересно, что некоторые психиатры и клинические психологи считают такое поведение не проявлением психологической аберрации личности, а одним из признаков вялотекущей шизофрении, и как показывает жизнь, не без оснований. Случаев, когда «профессиональные борцы с режимом», попав в страну обетованную, моментально оказывались в психиатрических лечебницах, не перечесть.

Проанализируем некоторые высказывания специалистов во KPI

«В теории KPI есть несколько правил, в частности, одним из основополагающих является правило „10/80/10“. Теоретики данной системы оценки Каплан и Нортон рекомендовали использовать не более 20 KPI. Хоуп и Фрейзер предлагают использовать не более 10. По мнению других авторов, самой лучшей рекомендацией из существующей практики является правило „10/80/10“. Это означает, что организация должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности. Для подразделений рекомендуется использовать не более 10—15 KPI, в противном случае менеджеры будут перегружены планированием, а руководство компании – „разбором полётов“ по исполнению KPI, которые не сильно влияют на результативность, как подразделения, так и компании». Ужас… Автор опуса уверен, что при 10—15 KPI менеджеры не будут «перегружены планированием». Кроме того, он не сомневается в том, что для планирования просто необходимы менеджеры, причем во множественном числе. Что касается «разбора полетов», очевидно регулярного, то согласно моему глубокому профессиональному убеждению в случае выполнения финансового плана руководство вообще никак не должно проявлять себя, разве что, для оглашения премий сотрудникам по факту перевыполнения финансового плана. Если план выполняется, то оснований для регулярных «разборов», «летучек» и «производственных совещаний» нет.

«Принцип управляемости и контролируемости – Подразделению, ответственному за определённый показатель, должны быть выделены ресурсы на его управление, а результат может быть проконтролирован». Этот пункт иллюстрирует обоснованность опасений в том, что, по мнению «гуру KPI» создание контролирующих подразделений необходимо. То, что это требует дополнительных затрат ресурсов, отягощающих экономику предприятия, автору безразлично, поскольку он явно не сведущ в экономике.

«Принцип партнерства – Успешное решение задачи повышения производительности требует установления эффективного партнерства между всеми заинтересованными лицами: совместная разработка стратегии внедрения системы, необходимость добиться понимания того факта, что требуются перемены». К сожалению, практика работы в любой сфере деятельности дает многочисленные примеры того, что партнёрство специалистов без ясно выраженной и конкретной финансовой цели неизбежно приобретает деструктивный характер, ведущий предприятие к краху. В лучшем случае такое партнёрство бесполезно.

«Принцип перенесения усилий на главные направления – Повышение производительности требует расширения полномочий сотрудников организации, особенно тех, кто работает непосредственно на „передовой линии“: помощь сотрудникам, нуждающимся в повышении квалификации, обеспечение проведения тренингов, передачу ответственности на разработку собственных КПЭ, эффективное действие коммуникаций (горизонтальной и вертикальной)». Здесь перечислены многочисленные бюрократические алгоритмы, которые создают лишь видимость активной деятельности. Процесс ради процесса – это видовой признак бездельника, «кипучего лентяя». В применении к фитнес-клубу можно выделить лишь одно главное направление – обеспечение продаж клубных карт, все остальное – экономические «семечки».

«Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности – Очень важно, чтобы менеджеры создали такую интегрированную схему оценки показателей и отчетности, которая стимулировала бы конкретные ответственные действия. Необходимо регулярно проводить отчетные совещания, по срокам, в зависимости от сложности решаемого вопроса». Этот пункт – своеобразный момент истины, который показывает, с одной стороны, полное отсутствие внятного экономического смысла, с другой – безудержное стремление заменить продуктивную работу бесконечными процедурами, создающими лишь видимость деятельности. Ну и, конечно, основание для ожидания высоких зарплат «специалистов по контролю».

«Принцип согласования производственных показателей со стратегией – Показатели производственной деятельности лишены всякого смысла до тех пор, пока они остаются не привязанными к текущим критическим факторам успеха (КФУ), составляющим сбалансированную систему показателей (ССП), и стратегическим целям организации». Тем самым предлагается создать к бесполезной системе KPI надстройку из еще более аморфных «КФУ» и «ССП», истинный смысл и значение которых вряд ли понятны самим «гуру».

Таким образом, можно подвести итог: сиcтема KPI в лучшем случае бесполезна для фитнес-бизнеса, в худшем – ведет к финансовым потерям, непроизводительным затратам рабочего времени и косвенно – к созданию в коллективе нерабочей обстановки. Этому особенно способствуют всевозможные «процедурные совещания», отнимающие время, а также расширение штата бесполезных сотрудников. Особенно болезненно воспринимают потерю времени, необходимость заполнения бессмысленных отчетов, да и простое присутствие рядом лиц с неопределёнными функциями как раз наиболее работоспособные и добросовестные специалисты. К тому же они прекрасно понимают, что все перечисленное в итоге лишь уменьшает их собственную заработную плату. Можно сказать, что «подразделение контроля KPI» существует лишь для того, чтобы поддерживать собственное существование при помощи имитации деятельности, фактически паразитируя на теле компании.

Характерный пример позволяет по косвенным признакам сделать вполне определенные выводы о целесообразности существования в клубах штатных единиц и структур «контроля управления». Вот выборочный перечень названий документов, которые разработаны «отделом контроля качества управления» одной из небольших российских сетевых фитнес-структур.

• Памятка по работе с книгой жалоб и предложений

• Стандарт ответов на письменные обращения клиентов

• Технология проведения летучек по подразделениям

• Стандарт фотоотчета по мониторингу внутриклубных стендов

• Технология работы с рекламациями и пожеланиями клиентов

• Типовые вопросы клиентов и типовые ответы сотрудников

• График контроля наглядной информации

• График экспресс-проверок дресс-кода сотрудников