Малый бизнес. От иллюзий к успеху. Как создать компанию и удержать ее. Майкл Гербер. Саммари

Малый бизнес. От иллюзий к успеху. Как создать компанию и удержать ее. Майкл Гербер. Саммари
Smart Reading

Smart Reading. Ценные идеи из лучших книг. Саммари
Это саммари – сокращенная версия книги «Малый бизнес. От иллюзий к успеху. Как создать компанию и удержать ее» Майкла Гербера. Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры.

Как избежать ошибок при создании бизнеса? Как сделать стартап успешным? Какие стереотипы и мифы о предпринимательстве мешают добиваться процветания? Какие стадии развития проходит компания? Почему предсказуемость, бумажная работа, четкая структура и жесткая организация – это насущная необходимость?

Книга «Малый бизнес. От иллюзий к успеху» объясняет, почему даже небольшие организации должны жить по принципам McDonald’s, FedEx и Disney – как франшизы с четко отлаженным и продуманным процессом работы. Конкретное распределение ролей и обязанностей, времени и средств, четкая организационная структура, наличие целей и планирования – вот ответ на вопрос о том, как сделать бизнес успешным и процветающим.

Smart Reading

Малый бизнес. От иллюзий к успеху. Как создать компанию и удержать ее. Майкл Гербер. Саммари

Оригинальное название:

The E-Myth Revisited: Why Most Small Businesses Don’t Work and What to Do About It

Автор:

Michael Gerber

www.smartreading.ru (http://www.smartreading.ru/)

П-миф, или Почему малые бизнесы не выживают

Ежегодно в США появляется около миллиона новых предприятий. Из них в первый же год своего существования умирает 400 тысяч бизнесов. А за следующие четыре года цифра вырастает до 800 тысяч. Из тех, кто смог пережить первую пятилетку, только 20 % переживет вторую. В итоге из миллиона новых предприятий проживает больше 10 лет только 40 тысяч, или 0,04 %. Почему такой низкий процент компаний не просто не достигает успеха, но даже не выходит на самоокупаемость?

Майкл Гербер считает: причина повальной смертности новых компаний в том, что большинство начинающих бизнесменов оказываются носителями предпринимательского мифа (П-мифа) – мнения, что бизнес создается для того, чтобы реализовать имеющиеся знания, навыки и амбиции владельца, принося ему таким образом заслуженное богатство.

Большинство бизнесов начинается с того, что наемного работника в какой-то момент охватывает «предпринимательский зуд» – желание перестать работать на кого-то и начать работать на себя. Но, не имея других компетенций, кроме узкоспециальных, 99,96 % бывших парикмахеров, плотников, юристов и стилистов оказываются не слишком хорошими бизнесменами. Их предприятия ведут мимолетное существование, а жизнь превращается в ту же рутину, от которой они пытались сбежать.

Люди, еще недавно работавшие по найму и строившие вполне успешную карьеру, становятся заложниками мысли, что компетентный специалист по умолчанию способен быть также и руководителем компании в своей сфере. Они не готовы всерьез думать о менеджменте, организации процессов и стратегии бизнеса, ошибочно полагая, что наличие хорошей бизнес-идеи и навыков для ее технической реализации обеспечит рост предприятия.

Бизнес-роли и баланс

Когда мы открываем бизнес, поначалу нам приходится играть сразу три роли: Специалиста, Менеджера и Предпринимателя. Все они – части нашего предпринимательского я.

• Предприниматель – тот, кто ищет возможности для перемен. Он источник идей и энергии коллектива, он планирует будущее и пытается его сконструировать. Из-за своего стремления к преобразованиям Предприниматель повсюду сеет беспорядок. Ему трудно наладить отношения с людьми – ведь за его мыслями и желаниями никто не поспевает.

• Поэтому Предприниматели нуждаются в тех, кто может упорядочить хаос и гармонизовать отношения в коллективе, сделать рабочий процесс отлаженным и предсказуемым, – в Менеджерах. Но в отношениях Менеджера и Предпринимателя всегда есть конфликт: первый смотрит только в прошлое и не хочет ничего менять, а второй обращен в будущее и стремится перевернуть все вверх дном. Один создает задачи и проблемы, а другой разгребает завалы.

• Специалист же – ремесленник, понимающий всю технику производства. Он не слишком любит мечтать или рефлексировать, все его внимание обращено на работу здесь и сейчас – Специалист живет настоящим. Ему не нравятся абстрактные идеи Предпринимателя, потому что решения должны быть простыми, понятными и прикладными. Не нравятся ему и требовательные команды Менеджера – последний хочет вогнать Специалиста в рамки системы, а тот не желает становиться лишь винтиком в механизме.

Если все три роли распределяются сбалансированно и равномерно, мы получаем исключительного бизнесмена. Но чаще создатели стартапов только на 10 % Предприниматели, на 20 % Менеджеры и на 70 % Специалисты. Пока баланс между планированием, организацией и производством не найден, бизнес остается на грани провала. Этот баланс принципиально важен для того, чтобы предприятие могло успешно пройти все стадии взросления.

Стадии взросления бизнеса

Детство. Чтобы предприятие росло, оно должно отвечать запросам рынка. Но на стадии детства бизнес чаще зависит от представлений Специалиста. Стремясь к независимости, Специалист уходит с работы по найму, чтобы заниматься тем же, что и раньше, – только на себя.

Обычно Специалист заполняет свой график непрерывной технической деятельностью – стрижет волосы, печет булочки, выпиливает столешницы, – но не управляет бизнесом и не думает о стратегии развития. Специалист уклоняется от обязанностей Менеджера и Предпринимателя.

Некоторое время все может идти неплохо – не считая того, что Специалист работает 10–14 часов в сутки. Сначала он движим энтузиазмом и переполнен эйфорией от обретенной свободы, но постепенно такой график становится необходимостью. Неопытный Специалист превращается в жонглера, которому приходится быть рекламщиком, доставщиком, кем угодно еще, а главное – Менеджером и Предпринимателем. Большинство начинающих бизнесменов ломаются, пытаясь скрыться в производственной рутине от необходимости осваивать новые навыки.

Энтузиазм и эйфория улетучиваются, когда фирма перестает поспевать за заказами, опаздывает с доставкой и больше не может общаться с клиентами с тем же уровнем внимания и теплоты, что и раньше. Новые трудности отнимают все больше времени, график становится все плотнее, а сна все меньше. Специалист, который мечтал о свободе, попадает в плен бизнеса, который превратился в новую перегруженную рутиной работу.