Больше, чем эффективность. Как самые успешные компании сохраняют лидерство на рынке

Исследования, лежащие в основе метода определения девяти элементов жизнеспособности организации

Ниже представлено краткое описание основных и вспомогательных исследований, которые помогли нам разработать и определить девять ключевых элементов жизнеспособности организации.

1. Понимание направления развития компании. В результате анализа собранных в ходе разработки инструмента «Индекс жизнеспособности организации» данных мы выяснили, что показатель EBITDA в 1,9 раза чаще принимает значение выше среднего в тех случаях, когда сотрудники понимают, в каком направлении движется компания. Барт и Бетц, проанализировавшие данные 83 крупнейших компаний США, также отмечают четкую корреляцию между направлением движения компании (в организациях, где имеются общие стратегические цели и соответствующая им система обеспечения эффективности деятельности), поведением сотрудников (0,59) и рентабельностью активов (0,37)[45 - Bart C.K. and M.C. Baetz. 1998. The Relationship between Mission Statement and Firm Performance: An Exploratory Study. Journal of Management Studies 35, no. 6.]. Работа Коллинза и Порраса, в ходе которой исследователям удалось изучить опыт 1000 генеральных директоров, также подтверждает, что компании с ясной перспективой своего будущего зарабатывают больше конкурентов[46 - Collins J.C. and J.I. Porras. 2005. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. New York: Random House.].

2. Руководство. В 2005 г. Шнайдер, Эрхарт, Майер, Зальц и Найлс-Джолли показали четкую связь (p = 0,40) между действиями руководителей, готовностью сотрудников выполнять свою работу качественно, их вовлеченностью в деятельность организации, удовлетворенностью клиентов и продажами[47 - Schneider B., M.G. Ehrhart, D.M. Mayer, J. Saltz, and K. Niles-Jolly. 2005. Understanding Organization – Customer Links in Service Settings. Academy of Management Journal 48, no. 6: 1017–1032.]. Проведенные в McKinsey исследования подтверждают эти данные: компании, располагающиеся в верхнем квартиле по оценкам категории «Руководство», с 59 %-ной вероятностью имеют показатели EBITDA выше среднего. Еще в 1972 г. Либерсон и О’Коннер заметили подобную зависимость: в своем обзоре данных для компаний за 20 лет они сделали вывод, что финансовые результаты организаций, принадлежащих к любым отраслям, напрямую связаны с действиями руководства (от 14 до 68,7 % колебаний величины маржинальной прибыли компании объясняются такими ее действиями)[48 - Lieberson S. and J.F. O’Conner. 1972. Leadership and Organizational Performance: A Study of Large Corporations. American Sociological Review 37, no. 2: 117–30.]. Дальнейший анализ этих данных, проведенный Томасом в 1988 г., показал, что влияние высшего руководства на чистый доход и продажи составило 62,8 и 71,5 % соответственно[49 - Thomas A.B. 1988. Does Leadership Make a Difference to Organizational Performance? Administrative Science Quarterly 33, no. 3: p. 388–400.].

3. Рабочая среда и корпоративная культура. Анализ данных, получаемых в ходе определения индекса жизнеспособности организации, показывает, что располагающиеся в верхнем квартиле по уровню рабочей среды и корпоративной культуры в 1,8 раза чаще имеют показатели EBITDA выше среднего. Выдающееся исследование Коттера и Хескетта 1992 г., в котором участвовали 207 крупнейших компаний США, представлявших 22 отрасли, и которое проводилось на протяжении 11 лет, также подтверждает наши выводы[50 - Kotter J.P. and J.L. Heskett. 1992. Corporate Culture and Performance. New York: Free Press.]. Для компаний с развитой корпоративной культурой и благоприятной рабочей средой оказались характерны: увеличение выручки на 21 %, рост стоимости акций на 23 %, а чистой прибыли – на 22 %, тогда как у компаний с неблагоприятной корпоративной культурой перечисленные показатели увеличились на 9,5 и 0 % соответственно. В том же 1992 г. Гордон и ДиТомасо обнаружили четкую связь (0,78, p < 0,01) между уровнем корпоративной культуры и ростом прибыли при анализе различных уровней руководства страховых компаний[51 - Gordon G.G. and N. DiTomaso. 1992. Predicting Corporate Performance from Organizational Culture. Journal of Management Studies 29, no. 6: p. 783–798.].

4. Ответственность за результат. Наши исследования показывают, что вероятность получения EBITDA выше среднего для компаний с высоким уровнем ответственности сотрудников (верхний квартиль) составляла 65 %, что в 1,9 раза выше по сравнению с компаниями, находящимися в нижнем квартиле по этому показателю. Проведенное в 2003 г. Вагнером, Паркером и Кристиансеном исследование показало, что сотрудники, которые чувствуют психологическую связь с компанией, работают лучше, стремясь повысить эффективность организации, так как они принимают на себя часть ответственности за будущее компании[52 - Wagner H., C.P. Parker, and N.D. Christiansen. 2003. Employees that Think and Act Like Owners: Effects of Ownership Beliefs and Behaviors on Organizational Effectiveness. Personnel Psychology, no. 56: p. 847–871.]. Исследование выявило четкую связь между чувством общности с компанией и соответствующим поведением (0,79, p < 0,01) и финансовыми показателями бизнеса (0,35, p < 0,01). В 2009 г. Эйви, Аволио, Кроссли и Лютанс доказали, что чувство общности с компанией прямо соотносится с ответственным поведением сотрудников, в частности, склонностью предлагать новые идеи по улучшению работы организации (0,57, p < 0,01)[53 - Avey J.B., B.J. Avolio, C.D. Crossley, and F. Luthans. 2009. Psychological Ownership: Theoretical Extensions, Measurement, and Relation to Work Outcomes. Journal of Organizational Behavior 30: p. 173–191.]. При этом между подобным чувством принадлежности и нарушениями рабочего распорядка, напротив, существует обратная зависимость (–0,36, p < 0,01).

5. Координация и контроль. Имеющиеся в нашем распоряжении данные показывают, что это один из самых важных элементов жизнеспособности: организации с высокими показателями координации и управления с 73 %-ной вероятностью имеют EBITDA выше среднего. Мы также полагаем, что соблюдение баланса между пятью показателями эффективности (финансы, хозяйственная деятельность, сотрудники, компетенции и управление рисками) заметно улучшают финансовые результаты компании. Работа Дэвиса и Олбрайта от 2004 г. показывает, что банки, внедрившие сбалансированную систему показателей, демонстрируют лучшие результаты в отношении дохода, не связанного с получением процентов, роста прибыли от кредитов и вкладов, не приносящих дополнительных доходов, по сравнению с финансовыми организациями, использующими только финансовые критерии оценки, в течение как минимум первых 18 месяцев после внедрения системы[54 - Davis S. and T. Albright. 2004. An Investigation of the Effect of Balanced Scorecard Implementation on Financial Performance. Management Accounting Research no. 15: p. 135–153.]. Проведенное Гиттелем в 2002 г. исследование медицинских учреждений также продемонстрировало, что координация взаимоотношений персонала (повседневная работа, межфункциональные группы и собрания членов рабочей группы) позволяет повысить эффективность организации путем совершенствования процедур взаимодействия между сотрудниками во время работы. Это положительно сказывается на качестве медицинского обслуживания (0,26) и позволяет сократить срок пребывания больного в медицинском учреждении (–0,46)[55 - Gittell J. 2002. Coordinating Mechanisms in Care Provider Groups: Relational Coordination as a Mediator and Input Uncertainty as a Moderator of Performance Effects. Management Science 48, no. 11: p. 1408–1426.].

6. Развитие корпоративных навыков. Вероятность того, что компания из верхнего квартиля по показателям развития корпоративных навыков будет иметь EBITDA выше среднего, составляет 67 %. Это позволяет предположить, что данный показатель является одним из ключевых условий финансового благополучия компании. Макгахан и Портер в 1997 г. показали, что 36 % расхождений показателей производительности различных компаний так или иначе связано с внутренним потенциалом организаций, причем в различных отраслях уровень расхождений может меняться (27 % для сельского хозяйства и горнодобывающей промышленности и 46 % для розничной торговли)[56 - McGahan A.M. and M.E. Porter. 1997. How Much Does Industry Matter, Really? Strategic Management Journal 8, no. 4: p. 15–30.]. Похожие результаты были получены в 2005 г. сотрудником McKinsey Джоном Стаки, который обнаружил, что 35 % прибыльности компании обусловлено характерными для компании квалификациями и навыками[57 - Stuckey J. 2005. Perspectives on Strategy. McKinsey Staff Paper. Информация доступна по запросу в компанию McKinsey & Company.]. Проведенное в дальнейшем Такэути исследование доказало прямую зависимость (0,20, p < 0,01) между человеческим капиталом (т. е. уровнем знаний, умений и способностей сотрудников, позволяющих им мыслить творчески) и ростом компании в сочетании с инновационностью деятельности[58 - Takeuchi R. 2005. Intellectual Human and Social Capital as Mediators of HR System and Outcomes: Different Mediating Mechanisms. Доклад, представленный на ежегодном собрании членов Академии Управления. 2005, август.].

7. Мотивация сотрудников. Вероятность того, что компания из верхнего квартиля по показателям мотивации будет иметь EBITDA выше среднего, составляет 73 %: в 1,8 раз выше, чем у компаний из нижнего квартиля. Необходимо отметить, что для всех компаний, не входящих в верхний квартиль, вероятность достижения среднего уровня EBITDA составляла 42 %. Это означает, что только очень высокая мотивация сотрудников дает видимый эффект. Проведенные в 2005 г. агентством Gallup исследования подтвердили важность уровня мотивации сотрудников: исследователи подсчитали, что недовольные и незаинтересованные работники стоят экономике США 350 млрд долл. в год – в частности, потому что чаще других отсутствуют на рабочем месте по болезни или даже без уважительной причины[59 - Krueger J. and E. Killham. 2005. Feeling Good Matters. Gallup Management Journal (December, 8).]. В 2006 г. Харрисон, Ньюман и Рот обнаружили четкую взаимосвязь (0,56, p < 0,01) между мотивацией и конкретной эффективностью сотрудника на основании корреляций, обнаруженных в 21 опубликованной ранее аналитической работе[60 - Harrison D.A., D.A. Newman, and P.L. Roth. 2006. How Important Are Job Attitudes? Meta-Analytic Comparisons of Integrative Behavioral Outcomes Time Sequences. Academy of Management Journal 49, no. 2: p. 305–325.].

8. Эффективность внешнего взаимодействия. Согласно нашим исследованиям, у компании, находящейся в верхнем квартиле по уровню эффективности внешнего взаимодействия, показатели EBITDA с 59 %-ной вероятностью будут выше среднего, причем дополнительные выходы для компаний из верхнего, второго и третьего квартилей различались несущественно. Это значит, что большинству компаний совсем не обязательно стараться доводить этот элемент жизнеспособности организации до совершенства, однако и отставать не следует. Проведенная в 2001 г. Харрисон – Уокер оценка 137 компаний по влиянию различных аспектов ориентированности на рынок на 12 ключевых индикаторов эффективности, включая лояльность клиентов, продажи и рентабельность инвестиций, показала, что клиентоориентированность положительно сказывается на значении предложенного исследовательницей комплексного показателя эффективности работы компании (0,30, p < 0,001)[61 - Harrison-Walker L.J. 2001. The Measurement of Word-of-Mouth Communication and an Investigation of Service Quality and Customer Commitment as Potential Antecedents. Journal of Service Research 4, no. 1: p. 60–75.]. В 2004 г. метааналитический обзор 58 исследований, проведенных в 23 странах на пяти континентах (авторы обзора – Кано, Каррильят и Харамильо), показал, что ориентированность на рынок имеет прямую связь с эффективностью бизнеса (0,35, p < 0,05), причем в большей степени это характерно для сферы услуг и в меньшей степени – для производственной сферы[62 - Cano C., F. Carrillat, and F. Jaramillo. 2004. A Meta-Analysis of the Relationship between Market Orientation and Business Performance: Evidence from Five Continents. International Journal of Research in Marketing no. 21: p. 179–200.].

9. Инновации и управление знаниями. По данным наших исследований вероятность того, что компания, расположенная в верхнем квартиле по уровню инновационности, будет иметь показатели EBITDA выше среднего, составляет 66 %. В дальнейшем мы обнаружили, что корреляция между уровнем инноваций и производительностью имеет практически линейный характер, т. е. улучшения в области инноваций приводят к соответствующему улучшению финансовых показателей компании. В 1994 г. Захра и Ковин доказали, что инновационность продуктов напрямую связана с уровнем чистой прибыли компании (0,31, p < 0,001), ростом продаж (0,29, p < 0,01) и рентабельностью продаж (0,27, p < 0,01)[63 - Zahra S. and J. Covin. 1994. The Financial Implications of Fit between Competitive Strategy and Innovation Types and Sources. Journal of High Technology Management Research no. 5: p. 183–211.]. В 2007 г. Паладино опросил 249 топ-менеджеров из наиболее успешных компаний США, представляющих самые разные отрасли, и обнаружил корреляцию (0,2, p < 0,01) между инновациями и качеством продукта, которое само по себе является показателем эффективности компании[64 - Paladino A. 2007. Investigating the Drivers of Innovation and New Product Success: A Comparison of Strategic Orientations. Journal of Product Innovation Management no. 24: p. 534–553.].

Выше представлена лишь краткая выборка различных исследований (нами был рассмотрен значительно больший объем материала), однако эти работы достаточно репрезентативны и позволяют понять, почему мы настолько уверены в надежности нашей модели определения жизнеспособности организации.

Процедура определения индекса жизнеспособности организации

Выполнение исследования подразумевает получение ответа на ряд вопросов, связанных с признаками жизнеспособности компании и практическими методами его повышения, для каждого из девяти элементов жизнеспособности.

Признаки ЖИЗНЕСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ. В разделе, посвященном признакам жизнеспособности компании, мы приводим утверждения, описывающие какой-либо аспект жизнеспособной организации, и просим респондентов определить, в какой мере данное утверждение соответствует ситуации в их компании или организации.

Например, при оценке элемента «Понимание направления развития компании» мы предлагаем участникам исследования согласиться или не согласиться со следующим высказыванием: «Видение будущего образа компании характерно для всех сотрудников компании». Возможные варианты ответов: 1 – полностью не согласен; 2 – не согласен; 3 – затрудняюсь ответить; 4 – согласен; 5 – полностью согласен.

Каждый респондент должен ответить на 5 подобных вопросов для каждого из 9 элементов жизнеспособности бизнеса. Мы собираем ответы и определяем оценку для каждого элемента отдельно. Отчет формируется двумя методами: как среднее арифметическое всех ответов (количественный показатель от 1 до 5) и как доля положительных ответов (т. е. процент респондентов, ответивших «согласен» и «полностью согласен»). Как правило, мы сообщаем второй вариант, так как многим он кажется понятнее. По результатам статистического анализа для обоих методов были получены приблизительно одни и те же данные.

Практические методы. В разделе, посвященном практическим методам, мы приводим утверждения о действиях, которые руководство и сотрудники, предположительно, предпринимают, чтобы достичь желаемого показателя жизнеспособности организации. Мы просим участников оценить, как часто подобное практикуется в их организации.

Например, при оценке метода «Общая концепция» в рамках элемента «Понимание направления развития компании» мы приводим следующее утверждение: «Руководство объявляет стратегическую концепцию будущего компании, которая совпадает с моими видением и взглядами». Респонденты должны ответить, насколько это высказывание соответствует ситуации в их организации. Возможные варианты ответов: 1 – никогда; 2 – редко; 3 – иногда; 4 – часто; 5 – всегда.

Респонденты отвечают на три вопроса для каждого из 37 практических методов. Как и в случае с признаками жизнеспособности, ответы используются для получения общей оценки по каждому методу.

Список всех 37 действий практических методов показан в таблице 2.1.

Данные, использованные при анализе корреляции между жизнеспособностью и финансовой эффективностью

Данные, получаемые в ходе исследования «Индекс жизнеспособности организации», отбираются на основании строгих критериев. Чтобы результаты были включены в итоговый анализ, исследование должно быть выполнено полностью, а не в урезанной или модифицированной версии. В исследовании должен участвовать широкий срез сотрудников рассматриваемой организации, а не только высшее руководство; кроме того, количество респондентов должно быть достаточно большим, чтобы исключить вероятность статистической погрешности.

Исследования также должны отвечать следующему требованию: наличие открытых данных по финансовым результатам работы рассматриваемой организации или крупной корпорации, частью которой является данная организация. Некоммерческие и правительственные организации, равно как и частные компании, исключаются из анализа в случае недоступности или неполноты данных о финансах.

Данные, получаемые в ходе исследования, отражают текущее состояние жизнеспособности организации (т. е. на момент проведения исследования) и состояние ее жизнеспособности в течение шести месяцев, предшествовавших проведению исследования. Совокупность результатов опроса сотрудников компании анализируется и сопоставляется с финансовыми показателями за соответствующий финансовый год. При анализе с использованием сведений о финансовых показателях компании, полученных из внешних источников, также используется совокупность всех результатов опроса для данной компании.

В качестве источников по таким параметрам, как продажи, доход до уплаты налогов, EBITDA, чистая прибыль, количество сотрудников, балансовая стоимость, акционерный капитал и чистые обязательства, мы используем данные Bloomberg и Compustat. Мы конвертируем эти данные в коэффициенты (например, рентабельность продаж и отношение EBITDA к продажам) и процентные показатели (например, рост продаж).

Далее мы упорядочиваем имеющиеся финансовые данные, определяя сравнительные ориентировочные показатели для каждого представленного в выборке индексов жизнеспособности организации сектора экономики. С этой целью производится отбор 100 публичных международных компаний в каждом секторе экономики для получения опорных значений процентилей для выбранных коэффициентов и данных по росту. Затем мы определяем процентильный ранг каждой компании по каждому финансовому показателю на основании сравнительных ориентировочных показателей, полученных для года, когда было проведено исследование, или следующего года. Отобранные компании разбиваются на группы (выше или ниже среднего для данной отрасли значения каждого рассматриваемого показателя). Эти данные мы используем в качестве критических точек или зависимых переменных для дальнейшего анализа. Значения показателей эффективности исследованных нами компаний относительно средних значений для соответствующей отрасли были самыми различными. Это позволяет нам утверждать, что использованная нами выборка является репрезентативной.

В кабинете Альберта Эйнштейна висел плакат с надписью: «Не на все, что можно сосчитать, можно положиться, и не все, на что можно полагаться, поддается счету». В ходе тщательных и трудоемких исследований, которые лежат в основе нашего определения жизнеспособности организации и метода измерения индекса жизнеспособности, нам, вероятнее всего, удалось как никогда близко подобраться к тому, чтобы «посчитать все, на что можно положиться» при работе над эффективностью организации.

Обращаясь к тем из вас, кто прочел эту главу до конца (думается, таких меньшинство), мы хотели бы сказать следующее: надеемся, что представленные выше факты, подтверждающие надежность выбранного нами метода повышения жизнеспособности компании и ее эффективности, убедили вас в том, что предлагаемые методы работают. Если это так, рискните – попробуйте применить наши рекомендации в своей организации и поделитесь опытом с коллегами.

Часть II

Пять ступеней

Глава 3

Цели

К чему мы стремимся?

Летом 2006 г. крупнейшая мексиканская страховая компания Grupo Nacional Provincial (GNP) столкнулась с трудностями в самых различных областях. Основанная в 1901 г., эта компания являлась первой в стране организацией, предложившей населению услуги по страхованию жизни. В 1969 г. она начала предоставлять полный спектр услуг страхования, а в 1972 г. GNP была поглощена одним из крупнейших мексиканских холдингов – семейным предприятием Grоup Bal. Многие годы компания процветала, пользуясь всеми привилегиями, которые ей предоставляли позиция крупнейшего страховщика страны и нормативно-правовой климат, дающий преимущество местным игрокам.

Однако с наступлением XXI в. страховая отрасль в Мексике начала претерпевать кардинальные изменения, сопровождавшиеся заметным ростом конкуренции. На фоне проводимых правительством серьезных реформ на рынок вышла целая когорта новых игроков: мультинациональные страховые компании, небольшие компании, агрессивно проталкивающие один продукт, а также международные банки, стремившиеся расширить свое присутствие в данной сфере. Новые игроки предложили прямые каналы продаж и целый набор новых страховых продуктов, что было несвойственно старожилам вроде GNP.

Именно в этот момент на пост генерального директора компании был назначен Алехандро Баильерес, сын президента холдинга Group Bal Дона Альберто Баильереса. GNP переживала не лучшие времена: она показывала убытки по итогам двух предыдущих лет. Кроме того, занимаемая компанией доля рынка стремительно сужалась, структура затрат очень отличалась от отраслевой, а уровень удовлетворенности сотрудников постоянно снижался. Алехандро должен был взять на себя ответственность за возвращение GNP былых позиций и выход компании на новый уровень эффективности и жизнеспособности.

Первым делом было решено точно оценить сложившуюся ситуацию. Алехандро попросил подчиненных собрать всю необходимую информацию, которая могла помочь составить четкую картину происходящего в компании. К традиционным методам анализа, ставившим на первый план долю рынка, были добавлены новые, позволявшие сделать упор на прибыльности бизнеса. Структуру затрат стали сравнивать не только с показателями за предыдущие периоды, но и со структурой затрат конкурентов. А оценка уровня жизнеспособности компании была проведена с помощью опросника «Индекс жизнеспособности организации». Таким образом высшее руководство получило ясное представление о печальной картине практически по всем элементам, определяющим жизнеспособность компании, – результаты в сравнении с показателями других организаций оказались не выше средних, а чаще ниже.

Получив необходимые данные, менеджмент компании засучил рукава и приступил к работе. В ходе целой серии совещаний, в которых одновременно участвовали до 300 человек, GNP выработала и согласовала пул амбициозных задач. Широкими целями, которые поставило перед собой руководство, стали вывод компании из состояния убыточности за 18 месяцев, внушение уверенности материнской компании в будущем росте «дочки» и привлечение инвестиций в течение 36 месяцев, а также возврат за пять лет утраченных позиций лидера страховой отрасли Мексики по пяти важнейшим параметрам (прибыльность, уровень сервиса, операционная эффективность и способность привлекать и сохранять лучшие кадры). Кроме того, руководство GNP поставило задачу повышения жизнеспособности компании и перехода от состояния самоуспокоения к непрерывному совершенствованию и постоянному прогрессу.

Вооружившись ясными целями и готовностью к изменениям, GNP в 2007 г. официально начала программу преобразования. Руководство страхового гиганта демонстрировало решительность в осуществлении ряда шагов по повышению эффективности организации, которые включали создание новых страховых продуктов для ключевых сегментов, обновление процедур оценки рисков, реструктурирование управления страховыми требованиями, снижение накладных расходов и совершенствование работы статистической службы. Эти инициативы реализовывались специальным образом, позволяя GNP одновременно повышать жизнеспособность компании и добиваться поставленных целей по повышению эффективности.

В добавление к вышесказанному руководство подготовило короткий список мер по повышению жизнеспособности GNP. Данный список включал такие меры, как подготовка вдохновляющей истории успешного преобразования и распространение и продвижение этой истории на всех уровнях вплоть до рядовых сотрудников; создание новых стандартов лидерства и разработка программ подготовки остродефицитных специалистов; четкие требования к лидерам по достижению заданных ключевых показателей эффективности и разграничение ответственности за результаты; пересмотр процедур оценки способных и перспективных сотрудников с целью максимального поощрения полезного поведения и высокой эффективности. Процесс обновления послужил толчком к выявлению и устранению фактов протекции и фаворитизма за счет введения групповой системы оценки эффективности сотрудника, а новая система обязательного ранжирования персонала стала катализатором развития атмосферы здоровой конкуренции и профессионального роста сотрудников.

К 2010 г. Алехандро объявил о наступлении переломного момента в процессе преобразования. Рентабельность инвестированного капитала вышла из отрицательных значений и достигла положительных – этот показатель составил свыше 10 %. Финансовые результаты деятельности компании (прибыль, полученная от продажи страховых договоров, включая объем выручки и прироста капитала от продажи страховых услуг), наконец, вышли из красной зоны и составили сотни миллионов долларов. GNP удалось добиться снижения накладных расходов более чем на 10 %.

Позитивные изменения стали очевидны и в отношении уровня жизнеспособности бизнеса. Количество сотрудников, которые считали собственные интересы созвучными интересам компании GNP, выросло с 33 до 86 %, а доля тех, кто находил выбранную стратегию верной и всячески поддерживал такое движение, поднялась с 46 до 72 %, в то время как уровень мотивации наемных работников вырос более чем в два раза и составил 73 %. По общему уровню жизнеспособности компания поднялась из нижнего квартиля в верхний.

На момент выхода книги преобразование GNP еще не завершено. Всем ясно, что на этом пути руководство компании ждет много трудностей, однако оно уже сделало очень важный шаг – с самого начала поставило правильные цели. Алехандро Баильерес пояснил: «Для нас “Стратегия-2012” – это компас: она указывает, чего мы должны добиться и когда. Наши действия продиктованы выбранной стратегией и разделены на несколько этапов, длительность каждого из которых составляет несколько лет. Результаты работы оцениваются на основании того, насколько полно они отвечают выбранной стратегии, исходя из чего определяются цели на каждый следующий год. А система управления эффективностью персонала базируется на фактической заинтересованности сотрудников в достижении поставленных целей и соответствии их поведения принятым в GNP стандартам лидерства. Суть нашего подхода заключается в использовании единых для всей компании амбициозных задач, которые каждый сотрудник признает и принимает как собственные. В результате компания процветает, наша уверенность в себе крепнет, мы завоевываем все большую лояльность клиентов, сотрудников, держателей акций, правительства и всего народа»[65 - Из личного интервью.].

Как показывает опыт компании GNP и ее высшего руководства, любая программа преобразования должна начинаться с определения целей, которых необходимо добиться, и с понимания того, как претворить планы в жизнь. Эта идея далеко не нова: авторы большинства книг по менеджменту сходятся во мнении относительно первостепенной важности постановки четких амбиционных целей. И тем не менее во время недавнего опроса 3000 руководителей разных организаций, проведенного McKinsey, при ответе на вопрос «Если бы вашей компании снова пришлось пройти через процесс преобразования, что бы вы сделали иначе?» почти половина (46 %) респондентов отметила вариант «более точное определение целей» как самый важный из 16 предложенных[66 - McKinsey Quarterly survey. 2008. Creating Organizational Transformations (July).].

Сегодня все еще существует серьезный разрыв между тем, что высшие руководители должны делать, и тем, что они действительно делают (хотя они, вероятно, знают о своих упущениях). Чтобы помочь руководителям компаний с самого начала не наделать ошибок, мы постараемся предоставить максимально полезные рекомендации о том, как лучше строить масштабные планы по повышению жизнеспособности и эффективности организации.

Эффективность: стратегические цели

Амбициозные цели и задачи, которые ставит перед собой организация, в значительной степени зависят от текущего состояния компании (точки старта). Цели также во многом обусловлены спецификой отрасли или сектора экономики: цели, которые ставит перед собой руководство банка, будут заметно отличаться от перспектив горнодобывающей компании, больницы или правительственной организации. В то же время существует три основных правила, которые могли бы применить практически все организации при определении целевых показателей эффективности: внимание к среднесрочным целям, баланс фактов и интуиции и постановка трудных, но выполнимых задач.

Внимание к среднесрочным целям

Когда разговор заходит о целях, многие руководители компаний делают выбор в пользу смелых долгосрочных планов. Лозунг Джека Уэлча из GE о необходимости «быть первыми или, как минимум, вторыми в любом деле» – отличный пример. Также можно вспомнить желание руководства Стэнфордского университета сделать его «Гарвардом западного побережья» в 1940-х гг. или представленную в 1950-е гг. стратегию Sony по изменению отношения к японской электронике – тогда производившиеся в стране электротовары считались некачественным ширпотребом.