Больше, чем эффективность. Как самые успешные компании сохраняют лидерство на рынке

Неизведанными путями

На данном этапе единственное, что мы знали точно, – это то, что у нас нет ответа на поставленные вопросы. Мы стояли в самом начале пути и понимали, что впереди многочисленные препятствия, пробки и тупики. С такими мыслями мы перешли к следующему шагу.

Мы разделили работу на три этапа: расширение выборки данных и анализ, проверка предположений, уточнение моделей и подходов. Сначала мы приступили к поиску материала, используя для этого как различные опросы, так и коллективные методы сбора и анализа данных. Источниками стали сотни компаний и тысячи топ-менеджеров по всему миру. Затем мы проверили наши предположения на практике, применив их для крупных организаций и контролируя влияние наших действий на эффективность бизнеса в долгосрочной перспективе (речь шла не о неделях или месяцах, а о годах). И только после этого мы приступили к более вдумчивому изучению имеющейся в нашем распоряжении литературы по данному вопросу, чтобы проверить разработанные модели на прочность.

Первым делом необходимо было разработать инструмент для измерения уровня сосредоточенности, качества действий и способности к обновлению, которые мы выделили на предыдущем этапе. Опираясь на имеющийся опыт, мы приняли решение о том, что необходимо оставить, от чего следует отказаться, и как нужно группировать различные элементы. Первоначальная версия была готова к концу 2002 г. По мере сбора данных мы продолжали дорабатывать наш метод. В течение следующих нескольких лет он претерпел значительные изменения, и к 2005 г. у нас в распоряжении был надежный аналитический инструмент для измерения уровня жизнеспособности компании, который мы назвали «Индекс жизнеспособности организации».

К тому времени мы собрали объемную базу данных, которую можно было использовать для определения связи между показателем жизнеспособности компании и ее финансовыми результатами. Это придало нам уверенности в своих силах. «Индекс жизнеспособности организации» позволил нам определять и измерять характеристики, которые являлись непременным условием способности организации успешно функционировать в долгосрочной перспективе, т. е. характеристики, определявшие уровень жизнеспособности организации. Однако все это было малополезно для решения нашей главной задачи – понять, как можно повысить пошатнувшуюся жизнеспособность бизнеса.

Представьте, что вы простудились и отправились к врачу, а врач говорит вам: «Вы простудились, у вас насморк, болит голова, слезятся глаза, вы кашляете, у вас температура, и ваш сон нарушен. Я уже встречал людей с похожими симптомами и могу с уверенностью сказать, что в таком состоянии вы не сможете работать». Вы отвечаете: «Ясно. Что я должен сделать, чтобы выздороветь?» А врач говорит: «Хороший вопрос. Я не знаю, что вам ответить». Как вы думаете, вы когда-нибудь обратитесь к этому врачу?

Следующим шагом в нашей работе стал сбор данных, которые должны были подтвердить рождающиеся у нас в голове предположения о том, как повысить жизнеспособность бизнеса и сохранить эффективность в долгосрочной перспективе. Мы использовали простую модель, включавшую три этапа (мы назвали ее 3D-моделью[13 - Авторы обыгрывают известную аббревиатуру 3D (three – dimensional, трехмерный), на самом деле имея в виду три слова на букву d: diagnose, design, deliver.]: поставить диагноз, разработать программу лечения и действовать согласно плану. Однако постепенно мы поняли, что этап диагностики необходимо разбить на два подэтапа: определение желаемой эффективности организации и оценка ее готовности к изменениям. Также мы посчитали разумным разделить этап действия согласно плану на два: действие согласно плану и переход из состояния преобразования в состояние, в котором постоянные изменения являются неотъемлемой частью жизни организации. Таким образом, наша трехмерная модель стала пятиуровневой, включив в себя пять описанных выше ступеней: цели, оценка, план действий, действия, движение вперед.

Чтобы понять, какие действия нужно предпринять на каждом этапе, чтобы повысить жизнеспособность и эффективность бизнеса, мы обратились к McKinsey Quarterly (деловому журналу, который предлагает своим читателям новые идеи по управлению частными, государственными и некоммерческими организациями). Печатную и сетевую версии журнала читают более 2,3 млн человек. Мы выбрали группу читателей (около 32 000 человек к весне 2011 г.) и попросили их поучаствовать в онлайн-опросах, которые разработали сотрудники McKinsey совместно с исследователями и членами редакции. Широкий географический охват и участие представителей разных отраслей, функциональных направлений и владельцев бизнеса позволили тщательно протестировать разрабатываемую нами модель[42 - Если говорить о географическом расположении, то 35 % респондентов проживают в Северной Америке, 29 % – в Европе, 26 % – в Китае, Индии и других развитых экономиках Азии, остальные – в оставшихся странах. Половина респондентов представляют частные компании, 39 % – государственные компании, а остальные представляют правительственные и некоммерческие организации.]. На текущий момент мы провели уже три подобных опроса – в 2006, 2008 и 2010 гг.[43 - Дополнительная информация в отчетах: Organizing for Successful Change Management: A McKinsey Global Survey (July, 2006); Creating Organizational Transformations: McKinsey Global Survey Results (August, 2008); What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey Results (March, 2010), доступных на www.mckinseyquarterly.com (http://www.mckinseyquarterly.com/)]

Помимо проведения опросов мы также организовали сбор информации с помощью серии мероприятий, которые назвали Форум лидеров изменений (Change Leaders Forum). Эта регулярно действующая площадка для обмена опытом привлекает топ-менеджеров, представляющих целый срез отраслей по всему миру. С 2005 г. мы провели 18 подобных форумов в самых разных местах, включая США, Великобританию, Францию, Дубай и ЮАР. Участники форумов получили возможность обмениваться информацией о передовых методиках, в то время как мы использовали эти мероприятия, часто становившиеся местом жарких дискуссий, для сбора дополнительных данных по жизнеспособности организации и их связи с эффективностью компании. Кроме того, мы смогли получить ценные отзывы во время общения более чем с 1000 участников наших мероприятий, а также узнать из первых рук, какие наши предположения работают на практике, а какие – нет.

Хотя опросы и общение с фокус-группами позволили нам собрать большое количество полезных данных, такой формат работы имеет свои ограничения, связанные с субъективностью: мы просим ответить на ряд вопросов, а люди излагают свои мысли. Однако мы хотели идти дальше и проверять рождающиеся у нас предположения на практике в условиях готовой к изменениям компании. В результате мы пришли к выводу о необходимости собрать экспериментальную и контрольную группы, которые должны были работать от 18 месяцев до двух лет. Одна группа должна была действовать традиционным способом, пытаясь изменить ситуацию, в то время как другая была призвана опробовать на практике новый метод, который мы начали разрабатывать. Этот метод как раз уделял равное внимание жизнеспособности и эффективности компании и использовал пять ступеней (на тот момент еще не до конца сформулированные). Наблюдая за изменением эффективности достаточно долго, мы постарались устранить влияние хоторнского эффекта, заключающегося в том, что объекты исследования меняют свое поведение, если знают, что их исследуют.

В одной крупной финансовой компании мы подобрали контрольную и экспериментальную группы, которые позволяли составить представление об организации в целом, а наша задача заключалась в последующем сравнении результатов работы двух групп. Мы решили использовать для сравнения следующие критерии: чистая выручка до уплаты налогов (как общий рост выручки, так и среднее значение за выбранный период), клиентский состав (средний доход, получаемый с одного клиента, при обслуживании физических лиц и отраслевой состав для корпоративных банковских услуг) и характеристики персонала отделения (эффективность работы сотрудников и средний срок пребывания в одной должности). Обе группы участвовали в программе стимулирования продаж в течение 18 месяцев, а по истечении данного срока мы сравнили их результаты. Мы постарались минимизировать все факторы, которые могли оказывать влияние на результаты каждой из групп, такие как реструктурирование бизнес-процессов, смена руководства, текучесть кадров и прочие моменты.

Результаты исследования показались нам убедительными. В организации, оказывающей коммерческие банковские услуги, использование традиционных методов повышения эффективности позволило добиться повышения производительности на 8 %, в то время как метод повышения эффективности и жизнеспособности помог соответствующей группе поднять производительность на 19 %. В сфере розничного банковского обслуживания традиционный метод дал прибавку в 7 %, а экспериментальный метод – 12 %. Подобные исследования, проведенные в других отраслях, дали аналогичные результаты (рис. 2.1).

Помимо сбора данных с помощью исследований, семинаров и проверки наших предположений в полевых условиях, мы также направляли усилия на анализ научной литературы, доступной высшему руководству компаний. В частности, мы хотели понять, в какой степени сегодня проработаны теоретические основы эффективности организации и управления процессом преобразований. Чтобы гарантировать, что к нам в руки попадет только заслуживающий доверия и ценный материал, мы выработали изложенные ниже критерии оценки. Исследования должны сопровождаться надежными статистическими выкладками, обнаруженные авторами факты должны быть подкреплены надежными финансовыми, экономическими, промышленными, техническими и социальными показателями, а статьи должны быть напечатаны в уважаемых экспертным сообществом журналах[44 - Технические требования к журналу оказались одним из 50 важнейших факторов или параметров согласно отчету 2007 г. по цитированию журналов – данные социальных наук для журналов коммерческого характера.].

Мы уверены, что нам удалось собрать максимально обширную базу работ по рассматриваемой нами теме. В своей работе мы опирались на следующие данные:

• ответы на опросник «Индекс жизнеспособности организации», полученные от 600 000 сотрудников из 500 с лишним организаций, касающиеся факторов, определяющих рост эффективности;

• публикуемые в McKinsey Quarterly результаты опросов более чем 6800 топ-менеджеров, имеющих опыт проведения реорганизации компаний;

• данные, полученные от более чем 100 клиентов McKinsey, воспользовавшихся услугами по повышению эффективности и жизнеспособности компании;

• обзоры более 900 книг и научных статей;

• интервью с 30 генеральными директорами и другими топ-менеджерами, которые поделились с нами опытом проведения изменений в компаниях и повышения эффективности бизнеса;

• тесное сотрудничество с четырьмя именитыми учеными, которые помогли оспорить и дополнить наши выводы.

Однако на этом наша работа не закончилась. Собрав огромную базу знаний и проведя первые практические испытания новой модели, мы завершили только первый этап. Мы уверены, что по мере расширения базы исследуемых компаний с 500 до, чем черт не шутит, 5000 нас ждет много ценных открытий.

Определение жизнеспособности организации

На этом этапе мы почувствовали готовность к выполнению очень важной задачи – попытались дать четкое определению термину «жизнеспособность» организации и понять, как сделать компанию жизнеспособной. Что мы имели на тот момент?

Ранее мы уже определили три ключевых фактора хорошей жизнеспособности бизнеса: внутренняя сосредоточенность, качество действий и способность к обновлению. Развивая данное направление, мы получили понятие «жизнеспособность компании», которое включало девять компонентов. Они могут сочетаться различным образом, позволяя компании держаться на плаву и успешно бороться с конкурентами (рис. 2.2).

Давайте кратко рассмотрим каждый из девяти компонентов.

1. Понимание направления развития компании – ясное представление того, куда и каким образом должна двигаться организация, и способов достижения цели, ясной для всех сотрудников компании.

2. Руководство определяет, насколько успешно руководители побуждают к действию рядовых членов компании.

3. Рабочая среда и корпоративная культура – наличие у сотрудников общих ценностей, уровень доверия внутри компании и качество взаимодействия между ее подразделениями.

4. Ответственность за результат – степень понимания сотрудниками компании, что от них требуется, насколько они наделены соответствующими полномочиями и готовы брать на себя ответственность за достижение результата.

5. Координация и контроль – способность четко оценить текущее состояние бизнеса, риски, справиться с возникающими проблемами и использовать новые возможности.

6. Развитие корпоративных навыков – наличие навыков и умений, необходимых для следования выбранной стратегии и создания конкурентных преимуществ.

7. Мотивация сотрудников – наличие энтузиазма, который заставляет сотрудников прилагать неимоверные усилия для достижения результата.

8. Эффективность внешнего взаимодействия – качество отношений с клиентами, поставщиками, партнерами и другими заинтересованными сторонами.

9. Под инновациями и приобретением знаний мы понимаем качество и интенсивность появления новых идей внутри компании и способность бизнеса адаптироваться и принимать отвечающую конкретной ситуации форму.

Каждый из этих девяти элементов может состоять из нескольких практических методов. Например, один из них, относящийся к элементу «Понимание направления развития компании», называется «Формулировка ясного направления и стратегии достижения успеха и их перевод в конкретные цели и задачи». Для чего нужна такая подробная разбивка на составляющие? Все очень просто, мы хотели взять абстрактное понятие (компонент жизнеспособности бизнеса) и сделать его осязаемым, понятным и в конце концов осуществимым, что, на наш взгляд, очень важно при создании моделей повышения эффективности бизнеса. В таблице 2.1 представлен список из 37 действий и методов управления, которые используются для работы над всеми девятью компонентами жизнеспособности организации.

Новый управленческий учет?

Представленные выше девять компонентов жизнеспособности организации и соответствующие им 37 действий и практических методов управления лежат в основе опроса для определения индекса жизнеспособности, который является точным и надежным средством измерения жизнеспособности той или иной организации.

Иногда нас спрашивают, чем наш метод определения индекса жизнеспособности организации отличается от других подобных опросов, особенно тех, чьей целью ставится оценка уровня удовлетворенности и вовлеченности сотрудников. Мы считаем, что подобные опросы (многие организации проводят их каждый год) сосредоточены главным образом на том, как сотрудники оценивают характер отношений внутри коллектива. Как правило, авторы таких опросов предлагают участникам согласиться или не согласиться с различными утверждениями, например: «У меня хорошие наставники», «Я доволен своей работой», «Я получаю справедливое вознаграждение за свои заслуги». Наш опросник «Индекс жизнеспособности организации» отличает то, что он позволяет понять не только то, как оценивают сотрудники качество работы наставников, удовлетворенность работой или уровнем зарплаты, но и определить, что нужно сделать, чтобы повысить степень удовлетворенности и вовлеченности сотрудников. Это делает его более полезным и действенным методом, так как он помогает узнать, что вам требуется предпринять для того, чтобы получить нужный результат.

Еще одно отличие опросника «Индекс жизнеспособности организации» от прочих исследовательских инструментов – это его широта. Исследования уровня удовлетворенности и вовлеченности сотрудников четко указывают на связь этих параметров с успехом компании. Однако существует множество других параметров, определяющих успешность организации: например, уровень управления и координации действий сотрудников, инновации и приобретение новых знаний, эффективность внешнего взаимодействия, развитие навыков и т. д. В отличие от других опросов, в «Индексе жизнеспособности организации» этим параметрам, являющимся ключевыми составляющими жизнеспособности компании, уделяется значительное внимание.

Таблица 2.1. Практические методы повышения жизнеспособности организации

Таблица 2.2. Оценка надежности метода

При сравнении нашего опросника с другими популярными аналитическими инструментами мы обнаружили, что около 30 % вопросов повторяют вопросы других опросников, тогда как остальные 70 % – оригинальный материал.

Инструмент «Индекс жизнеспособности организации» использует уникальный метод количественной оценки, который может служить базой для определения успехов компании в движении к заданным целям. Также этот метод позволяет руководству компании сравнить свои показатели с показателями других компаний в постоянно расширяющейся базе данных. Скажем больше, «Индекс жизнеспособности организации» строго тестировался на предмет надежности и достоверности и позволил собрать данные о самых важных отраслях и секторах экономики в разных странах. Таким образом, мы можем со всей уверенностью сказать, что наш аналитический инструмент – это не просто очередной метод исследования компании.

Для начала рассмотрим надежность инструмента и обоснованность получаемых данных. Коэффициент внутренней адекватности (альфа Кронбаха) демонстрирует очень высокую надежность данных (значение коэффициента выше 0,85) в большинстве случаев и как минимум допустимый уровень надежности во всех случаях (таблица 2.2). Мы не обнаружили заметных расхождений показателей в зависимости от языка, страны, региона или отрасли.

Таблица 2.3. Структура выборки «Индекс жизнеспособности организации» по отраслям

С точки зрения сравнения с показателями других компаний наша база данных охватывает большинство важнейших отраслей в соотношении, аналогичном соотношению отраслей в глобальном индексе Datastream. В нашей базе представлены предприятия 22 отраслей (процентное отношение представлено в таблице 2.3).

Во время разработки опросника «Индекс жизнеспособности организации» мы поставили перед собой цель сделать для диагностики жизнеспособности компании то, что делает бухгалтерский и управленческий учет для определения ее финансового благополучия: нам нужно было предложить четкий метод измерения, который позволил бы производить сравнение сопоставимых параметров как внутри организации, так и между различными компаниями. Мы верили, что если у руководства компании в распоряжении будет надежный инструмент измерения жизнеспособности бизнеса, получаемые с его помощью результаты будут иметь для акционеров, покупателей, правительства, менеджмента и других заинтересованных сторон не меньшее значение, чем квартальная выручка или операционная прибыль по результатам года.

Удалось ли нам добиться поставленных целей – покажет время. Мы надеемся, что предложенный нами инструмент будет полезен тем руководителям, которые рассматривают возможность выхода на международные рынки и хотят иметь в своем распоряжении не только экономические, социально-демографические и рыночные данные, но и информацию об общем уровне жизнеспособности методов управления в стране, на рынок которой компания собирается выйти. При планировании поглощения сторонней организации знание того, как организован процесс управления внутри интересующей компании и как он соотносится с принятыми в вашей компании методами работы, поможет принять более взвешенное решение. При принятии стратегически важного решения использование инструмента, позволяющего оценить общий уровень жизнеспособности компаний вашей отрасли в сравнении с другими секторами экономики, поможет скорректировать направление будущего движения. Во время выборов каких-либо должностных лиц обладание знанием об уровне жизнеспособности организаций, определяющих, на что пойдут наши налоги, может очень сильно повлиять на результат.

Методология

Надеемся, изложенная выше информация убедила вас в том, что мы проделали огромный объем работы, а содержащиеся в данной книге выводы и советы основаны на тщательном анализе фактических данных. Однако мы уверены, что ряд настроенных скептически читателей хотят получить дополнительную информацию о методах исследования и анализа, которые лежат в основе нашей концепции. Если вы один из них, то представленная ниже информация предназначена для вас. Если мы уже смогли вас убедить в надежности нашего метода, можете пропустить этот раздел и переходить к следующей главе, так как информация, приведенная ниже, может показаться весьма скучной. Мы вас предупреждали!