ИТ-Стайер

Глава 7

Как организовать ИТ-структуру компании

Как структурировать ИТ в компании? Какие должны быть ИТ-подразделения? Кому они должны подчиняться?

В этой главе мы попробуем рассмотреть подходы к получению адекватных ответов на эти вопросы. Данный материал достаточно скучный, но тем кто думает о карьере ИТ-менеджера надеюсь он будет полезен.

Я не встречал каких-либо универсальных рецептов формирования структуры ИТ-подразделений, да и сомневаюсь, что они могут быть.

Структура должна обеспечить эффективное исполнение функций, а их состав и объем могут быть достаточно различными на разных стадиях жизненного цикла Компании.

Какие-то функции могут быть централизованы, какие-то лучше децентрализовать. Что-то можно отдать на аутсорсинг. Где-то сейчас и одного человека много, а где-то нужно иметь 20 человек и там явно нужно строить дополнительные уровни управления.

Разрабатывая структуру нужно ориентироваться не только на стоящие задачи, но и на текущую обстановку, наличие ресурсов, включая возможности размещения и осуществления коммуникаций.

Хорошая структура проста и понятна. Глядя на нее легко увидеть кто за что отвечает. Важным является наименование подразделений и должностей. Они должны отражать основную суть деятельности.

Структура должна соответствовать основным цепочкам коммуникаций. Именно на уровне структуры закладывается определенный объем противоречий, который согласно законом диалектики будет нас либо развивать, если противоречия будут конструктивными, либо приведут к катастрофе, если перейдут в ранг антагонистических.

Следует помнить об управляемости, которую необходимо обеспечить и поддержать. Нормальным является, когда управление осуществляется не более, чем 10 объектами. Оптимально от 6 до 8. Меньше 4 – это уже расточительство и нужно думать, чем бы еще таким нагрузить такого менеджера.

Есть несколько моментов, по которым всегда ведутся священные войны. Один из них: нужно ли при разработке структуры учитывать персоналии? Или нужно разрабатывать не глядя на тех кто имеется в резерве, а дальше просто наполнять то, что получилось?

Мой опыт говорит, что истина, как всегда, где-то посерединке. Безусловно, идеальная структура не должна быть привязана к конкретным персонажам. Но практика говорит, что иногда на рынке мы не можем найти, тот профиль, который мы заложили в систему, а иногда у нас есть человек набор компетенций которого не накладывается на наше структурное видение и попытка его вписать приведет к прямому разбазариванию ценного ресурса.

Нужно отметить, что чем дальше, тем ценность человеческих ресурсов возрастает. Поиск, подготовка, адаптация – это время и деньги. Относиться к ним нужно бережно и использовать максимально эффективно. Место каждого в структуре должно соответствовать не только его текущим возможностям, но и потенциалу, который в идеале мы должны развивать.

Если человек хороший, то сделать под него должность – это отличная мысль. Всегда нужно помнить, что вписать человека в систему – это не та задача, которую стоит решать без особой на то необходимости. Если вы можете подстроить систему под человека – подстройте. Система она бездушная и спасибо говорить не умеет, а человек будет благодарен и это когда-нибудь может сыграть ключевую роль.

Я не призываю к перегибам, когда нужно идти на поводу у каждого. Но, если человек хочет называться системным архитектором, а не суперадминистратором баз данных почему его не удовлетворить? Нам не тяжело, а ему приятно.

Мы иногда не придаем этому должного внимания, а для кого-то это может быть важным и мотивирующим. У меня был случай, когда один из инженеров службы связи сказал, что ему не нужно денег повышать, а лучше поменяйте должность в трудовой на старшего инженера.

В основу структуры подразделений целесообразно положить разделение ответственности. Это жесткое правило. Не может у какой-то функции, у какого-то процесса быть несколько ответственных.

Ответственность, не означает, что нужно делать самому или досконально контролировать процесс. И не нужно воспринимать, что ответственность обязательно определяется ключевыми показателями деятельности, то есть если я за отвечаю за какие-то показатели, то за них меня обязательно будут наказывать рублем.

Ответственность – это право принять решение, которое другие должны будут воспринять и исполнить.

В нормальной компании взаимоотношения должны основываться на взаимном уважении и доверии и это позволяет выстраивать структуры ответственности и полномочий таким образом, чтобы получить здоровый рабочий корпоративный механизм.

Очень полезно на эту тему познакомиться с материалами института Адизеса. В них очень хорошо проработана методика формирования корпоративных структур. Соревноваться с ними нет никакого смысла. Я и не буду. Просто рекомендую взять на вооружение. Есть еще достаточное количество рекомендаций от других специалистов в этой области, но по большому счету все сводится к нескольким принципам, которые я сформулировал для себя и которыми могу поделиться.

Развитие и эксплуатация (сопровождение/поддержка) требуют разных стилей управления. Совмещение их в одном человеке очень редкий случай. Есть люди предрасположенные к одному или к другому. Это формируется на уровне психотипа. Идеальный менеджер проекта практически никогда не сможет работать в технической поддержке и наоборот. Да, можно напрячь и человек какое-то время будет справляться, но в конце концов диссонанс даст себя знать и произойдет нехорошее.

Разделять и дополнять – это хорошее решение.

Я человек, направленный на проектную деятельность, на развитие и заниматься эксплуатацией для меня всегда было обузой. Я всегда старался структурно разделить эти два направления и найти себе партнера, который бы стал моим дополнением, помог мне закрыть мои слабые стороны.

Оценивая пройденный путь могу сказать, что мне это удавалось. На протяжении всей моей карьеры рядом со мной оказывались люди, с которыми мы успешно сотрудничали и до сих пор остаемся в дружеских отношениях. Где-то у меня были замы, где-то я был замом. Главный вопрос в том, что мы составляли управляющий тандем, который внутри себя был не конкурентным, а взаимодополняющим.

Следующий принцип разделения – это “вторые глаза”. Мы уже говорили, что ответственный всегда один, но обязательно должен быть кто-то кто будет смотреть на то, что этот ответственный делает. И самый лучший вариант, когда этот кто-то напрямую страдает от ошибок ответственного, т.е. он кровно заинтересован высвечивать ошибки своего партнера.

Хочу акцентировать внимание на слове партнер. Очень важно, чтобы даже разделенные сотрудники ощущали себя частью единого племени.

Демонстрация товарищу его ошибки не должна рассматриваться, как желание подставить, выслужиться, подавить. Это помощь в достижении общей цели: сделать общую работу хорошо. Добиться такого положения вещей очень непросто. Но, как показывает практика, вполне возможно. Как конкретно? Об этом мы поговорим в главе про управление ИТ-шниками.

Есть постановщики задачи, есть разработчики, есть тестировщики, есть внедренцы, есть администраторы, есть те, кто обеспечивает работу инфраструктуры.

Я думаю, что вам не составит труда набросать те рабочие противоречия, которые потенциально могут возникать между этими специалистами. Просто представьте кто-кому может предъявить какие претензии.

Разработчики могут упрекать постановщиков в составлении плохого технического задания. В ответ, постановщики будут говорить о невнимательности программистов и нежелании ими понять то, что написано в их понимании практически идеальным языком.

Это нормальное рабочее противоречие. Оно позволяет развиваться и тем и другим. Главное, чтобы они говорили это друг другу, корректно и аргументированно. И ни в коем случае не бегали жаловаться.

Теперь главное. При формировании структуры, впрочем, как и в любых делах, нужно придерживаться принципа разумной достаточности. Не стоит действовать фанатично. Нужно всегда здраво оценивать ситуацию. Необходимость соблюдения любых принципов и правил очень полезно проверять на предмет экономической целесообразности и соответствие элементарной бытовой логике.

Помним, что любое подразделение – это руководитель, который стоит денег и большая его часть не используется по функциональному назначению. Каждый отдельный сотрудник у вас в подчинении – это объект, который требует полноценного внимания, а оно не безгранично.

Не стоит фанатично искать и создавать “вторые глаза”. Не забывайте, что вы тоже обладаете зрением – главное помнить, что есть темные уголки, в которые нужно иногда заглянуть самому. И это нужно делать чаще, чем там может образоваться мусорная куча.

Нужно ли обязательно выделять тестировщиков? Это дорогая функция. Или можно усилить некоторые элементы, которые позволят обеспечить повышение выходного контроля на выходе от программистов, а непосредственное тестирование передать внедренцам?

Можно ли объединить в одном человеке и постановку задач и тестирование и внедрение?.

Не глядя на конкретную ситуацию, конкретную компанию, конкретный фронт работ, конкретных людей я бы не стал давать универсальных советов.

Любое дополнительное подразделение – это деньги. Больше 8-10 непосредственных подчиненных – это потеря управляемости, меньше 4 подчиненных – это расточительство. Людей объединяют общие задачи. Желательно разделять функционал на основе управленческих стилей.

Более или менее за типовую можно принять следующую структуру Департамента информационных технологий достаточно большой компании:

– Отдел системного анализа и проектной поддержки (руководители проектов, проектировщики бизнес-процессов, постановщики задач, создатели технических заданий)

– Отдел развития информационных систем (программисты)

– Отдел сопровождения прикладных программ и администрирования баз данных (администраторы баз данных, специалисты технической поддержки, тестировщики, консультанты по использованию программных продуктов)

– Отдел системного администрирования (серверная группа, сетевые администраторы, специалисты по телекоммуникациям, эникейщики)

– Служба технической поддержки (если есть большая сеть региональных объектов)

Именно с такой структуры началась моя деятельность в одной довольно крупной торговой сети. При этом часть ИТ систем находилось еще в ведении холдинга и холдинг же фактически осуществлял аутсорсинг ряда функций. Например в его зону ответственности входил весь финансовый контур организации и информационная безопасность.

А дальше мы пережили ряд трансформаций.

Вначале произошло размежевание в результате которого появились Департамент инноваций и внутреннего развития и Управление автоматизации в составе Департамента внутренних сервисов.

Первое подразделение включало в себя: